采訪/潘鑫磊　姚　音

文/潘鑫磊

新達(dá)達(dá)：浪潮之下

采訪/潘鑫磊姚音

文/潘鑫磊

這家剛滿兩歲的創(chuàng)業(yè)公司想做一件大事—— “讓天下O2O沒有難做的生意”。

29歲的邱忠來(lái)福州打工10年了，輾轉(zhuǎn)換了不少工作，上一份差事是外賣送餐員，一個(gè)月能掙三四千元，跟當(dāng)?shù)厮{(lán)領(lǐng)的平均月薪基本持平。但過去一年，邱忠轉(zhuǎn)行做了一名“達(dá)達(dá)”，凈賺10萬(wàn)元，這一收入水平甚至超過了一線城市白領(lǐng)的平均薪資。

邱忠這10萬(wàn)元是這么賺的：福州的消費(fèi)者通過手機(jī)里的O2O應(yīng)用下單，需求量最大的是外賣，頻次低一點(diǎn)的有鮮花、蛋糕、禮品等等；接到訂單的大小商戶通過達(dá)達(dá)商戶端App向附近的“達(dá)達(dá)”發(fā)布配送需求，比如邱忠正好在附近，他可以在配送員端App里搶單，然后從商戶那兒取走商品，送到距離自己3公里左右的消費(fèi)者手上；收入由兩部分組成，一塊是商戶支付的配送費(fèi)，另一塊是平臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)。

邱忠的特點(diǎn)是夠拼，他每天工作超過10個(gè)小時(shí)，平均送40單。大多數(shù)“達(dá)達(dá)”是兼職，每天跑個(gè)十來(lái)單，一個(gè)月也能增收3 000元左右。沒有打卡和上下班，什么時(shí)候搶單，什么時(shí)候就是“達(dá)達(dá)”。

所以，你可以把達(dá)達(dá)理解成眾包物流領(lǐng)域的滴滴，滴滴車主們共享的是閑置車輛，達(dá)達(dá)們共享的是閑置的碎片時(shí)間。像邱忠這樣的達(dá)達(dá)配送員，全國(guó)今天有230萬(wàn)人，分布在300多個(gè)城市，服務(wù)超過50萬(wàn)家商戶，日均配送單量過百萬(wàn)單。這意味著，達(dá)達(dá)配送員的數(shù)量已經(jīng)超過全國(guó)快遞行業(yè)快遞人數(shù)總和、每天送單行駛的里程相當(dāng)于繞地球63圈。

連接這230萬(wàn)名眾包配送員和50萬(wàn)家商戶的，是一家剛剛成立27個(gè)月的創(chuàng)業(yè)公司——新達(dá)達(dá)，創(chuàng)始人兼CEO蒯佳祺認(rèn)為這是全世界第一個(gè)“全年365天、每周7天、每天24小時(shí)”都在運(yùn)轉(zhuǎn)的物流平臺(tái)，它的野心是成為O2O時(shí)代的“水、電、煤”。問題來(lái)了：O2O時(shí)代的“水、電、煤”到底是什么？更重要的是，為什么是新達(dá)達(dá)？

分久必合

33歲的蒯佳祺一直想干件大事，從美國(guó)麻省理工學(xué)院物流工程專業(yè)碩士畢業(yè)后，先去了甲骨文做供應(yīng)鏈項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理，2009年回國(guó)，先后加入易傳媒和安居客任職副總裁，2014年6月創(chuàng)立達(dá)達(dá)，在去年連續(xù)完成三輪融資，9月D輪融資過后，以超10億美元估值躋身“獨(dú)角獸”俱樂部。

蒯佳祺覺得新達(dá)達(dá)在做一件“格局很大的事”——?jiǎng)?chuàng)業(yè)才三四個(gè)月，就不斷有巨頭找來(lái)談收購(gòu)，蒯佳祺一一婉拒。創(chuàng)業(yè)第一年，整個(gè)團(tuán)隊(duì)“舍命狂奔”，數(shù)據(jù)也著實(shí)給力，不管是配送員數(shù)量、商戶數(shù)量還是日配送單量，都呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。融資也很順利，從最早拿紅杉幾百萬(wàn)美元的A輪開始，平均半年不到就又完成新一輪融資，直到去年9月拿了D輪3億美元融資后，整個(gè)O2O市場(chǎng)起了變化，分水嶺是大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)在去年10月的合并。

“互聯(lián)網(wǎng)通常是一個(gè)贏家通吃的市場(chǎng)。點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)合并后，市場(chǎng)格局發(fā)生了巨大變化，整合在當(dāng)時(shí)成了趨勢(shì)?！必峒鸯髋袛啵?014年對(duì)O2O市場(chǎng)而言是群雄并起的春秋時(shí)代，非常多的公司融到了錢，但看清楚怎么做的人不多。到去年底，不少O2O創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂、商業(yè)模式不清晰、線下配套設(shè)施不全等等問題“掛”了，大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)合并就是轉(zhuǎn)折的信號(hào)。蒯佳祺和團(tuán)隊(duì)迅速調(diào)整了策略，從單兵突進(jìn)轉(zhuǎn)向合縱連橫。

這一戰(zhàn)略調(diào)整無(wú)疑是靈活且及時(shí)的。但為什么新達(dá)達(dá)可以做到，而很多O2O公司做不到？

第一，新達(dá)達(dá)做的事，恰恰是很多死掉的O2O公司不屑于做或者忽視的事——線下物流和配送。當(dāng)大多數(shù)O2O公司賣力地在線上圈用戶、拉商戶、大打補(bǔ)貼戰(zhàn)時(shí)，“最后三公里”的線下兌現(xiàn)就變得尤為稀缺和重要。

第二，線下的實(shí)現(xiàn)方式也讓新達(dá)達(dá)在市場(chǎng)環(huán)境突變時(shí)握住了話語(yǔ)權(quán)。O2O電商和PC時(shí)代傳統(tǒng)電商最大的區(qū)別在于，O2O是完全基于移動(dòng)、基于本地位置、基于快速撮合交易的業(yè)態(tài)，這意味著物流的兩大變化：一、O2O的訂單極其離散，它對(duì)應(yīng)著海量的收貨點(diǎn)和發(fā)貨點(diǎn)，同時(shí)對(duì)配送速度的要求卻更高。傳統(tǒng)電商的物流路徑則相對(duì)固定，時(shí)效性可寬限至天；二、O2O訂單波動(dòng)性極大，每天都有明顯的波峰波谷，這意味著，如果采用自營(yíng)模式做物流，波谷時(shí)段就會(huì)面臨巨大的人力成本浪費(fèi)。

新達(dá)達(dá)不偏不倚地卡住了“線下”和“眾包”這兩條賽道。今年4月，京東以整個(gè)京東到家（集團(tuán)O2O業(yè)務(wù)板塊）、京東集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源以及2億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份，新公司由達(dá)達(dá)更名為新達(dá)達(dá)。

不少人把這次合并解讀成達(dá)達(dá)不惜降低估值也要抱上京東的大腿，實(shí)則不然。在蒯佳祺看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所有的合并只有兩類：一類是以消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目的的合并；第二類是上下游的合并，目的是為了打造協(xié)同能力，達(dá)達(dá)和京東到家的合并屬于后者。

達(dá)達(dá)看重京東強(qiáng)大的訂單創(chuàng)造能力，因?yàn)橐坏]有足夠的訂單，達(dá)達(dá)平臺(tái)上這230萬(wàn)名配送員的活躍度就會(huì)大大下降，搶單的配送員少了，就會(huì)波及發(fā)單的商家，進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。但合并之后，京東商城的訂單會(huì)分一部分給達(dá)達(dá)配送、京東到家O2O所有業(yè)務(wù)交給達(dá)達(dá)、此前京東戰(zhàn)略投資的永輝超市以及和沃爾瑪?shù)墓蓹?quán)合作也都能為達(dá)達(dá)創(chuàng)造訂單，這是一個(gè)巨大的增量。

圖1　新達(dá)達(dá)融資歷程

京東看重的是達(dá)達(dá)強(qiáng)大的履單能力。京東到家也曾投入巨資做眾包配送，但積累的配送員差了達(dá)達(dá)一個(gè)數(shù)量級(jí)。從這次合并的條款來(lái)看，京東拿出了十足的誠(chéng)意——?jiǎng)?qiáng)東并未要求控股新達(dá)達(dá)，而是出任了新達(dá)達(dá)董事，這是他第一次進(jìn)入外部公司董事會(huì)。同時(shí)，新達(dá)達(dá)在眾包物流領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)依然由原達(dá)達(dá)團(tuán)隊(duì)把持，蒯佳祺繼續(xù)擔(dān)任CEO；原京東到家CEO王志軍出任新達(dá)達(dá)總裁。

決戰(zhàn)“6·18”

合并后的新達(dá)達(dá)馬上面臨一個(gè)重大考驗(yàn)，用蒯佳祺的話說，“這不是戰(zhàn)斗，是非常龐大的戰(zhàn)役，而且是一場(chǎng)不能打輸?shù)膽?zhàn)役”。這就是京東一年一期的“6·18”大促。大促在新達(dá)達(dá)合并后的兩個(gè)月即將打響，新達(dá)達(dá)要立即投入戰(zhàn)斗，幫助京東商城“泄洪”，這是一個(gè)極為艱巨的任務(wù)。

在短短一個(gè)半月的準(zhǔn)備時(shí)間中，雙方要迅速組建一支“作戰(zhàn)小組”完成系統(tǒng)對(duì)接、完成京東在全國(guó)300個(gè)城市超過3 000個(gè)配送站的線下測(cè)試……必須百分之百確保落實(shí)，任何一點(diǎn)瑕疵都會(huì)被急劇放大，蒯佳祺說這是“想想都覺得很恐怖的事情”。這就不得不提新達(dá)達(dá)的另一位關(guān)鍵人物：CTO楊駿。

蒯佳祺形容楊駿是“比我更牛的大神”。加入新達(dá)達(dá)之前，楊駿在硅谷工作了十多年，先后在Google、Facebook和Square帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)的新達(dá)達(dá)是他加入過最小的團(tuán)隊(duì)，但這個(gè)商業(yè)模式讓楊駿無(wú)比興奮。楊駿給新達(dá)達(dá)注入的不僅僅是產(chǎn)品和技術(shù)層面上的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，更是他從硅谷帶回來(lái)養(yǎng)及管理技術(shù)人才的理念和思路。要知道，今天新達(dá)達(dá)有1 000名員工，其中工程師就超過300人，他們是新達(dá)達(dá)的“大腦”。

關(guān)于用人，楊駿的理念是兩個(gè)字——賦權(quán)。但在賦權(quán)之前，需要先建立認(rèn)知。用7-Eleven便利店創(chuàng)始人鈴木敏文的話說，“每個(gè)成員對(duì)‘項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)價(jià)值’的認(rèn)知程度是決定成敗的關(guān)鍵因素。作為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的一環(huán)就是制造‘認(rèn)知’的契機(jī)。”

楊駿要給技術(shù)團(tuán)隊(duì)制造的“認(rèn)知”是：“你的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是把代碼寫完，代碼只是你的一個(gè)武器，你的價(jià)值體現(xiàn)在于你能解決問題?！边@里的“解決問題”首先指的是保證系統(tǒng)運(yùn)行的穩(wěn)定。想象一下，當(dāng)一個(gè)初創(chuàng)公司在短時(shí)間內(nèi)完成訂單量從零到百萬(wàn)的指數(shù)級(jí)跨越時(shí)，對(duì)后臺(tái)系統(tǒng)架構(gòu)穩(wěn)定性的要求是可想而知的。

楊駿在團(tuán)隊(duì)建立“認(rèn)知”的契機(jī)，來(lái)自一次別開生面的對(duì)賭。去年8月，正值平臺(tái)單量不斷沖高，后臺(tái)系統(tǒng)承受的壓力非常大。楊駿和蒯佳祺一起與工程師們做了一次對(duì)賭：他倆一人放了一份錢、公司放一份錢、工程師團(tuán)隊(duì)再放一份錢到賬戶，如果系統(tǒng)穩(wěn)定性能夠達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)，這筆錢就歸技術(shù)團(tuán)隊(duì)，最后結(jié)果是工程師們險(xiǎn)勝，當(dāng)時(shí)所有人都特別興奮?！按蠹視?huì)開始覺得公司的穩(wěn)定跟他們每一次修改代碼的質(zhì)量有關(guān)系?！睏铗E就此給團(tuán)隊(duì)建立了“認(rèn)知”，隨后的賦權(quán)就明確多了，今年的“6·18”大戰(zhàn)對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說，正好是兩年操練的一次“匯報(bào)演出”。

“6·18”戰(zhàn)役最后成果：新達(dá)達(dá)為京東商城的單日配送訂單峰值突破了100萬(wàn)單，完成既定目標(biāo)。平均每單配送時(shí)間45分鐘，最快一單3分鐘完成，妥投率接近100%。蒯佳祺對(duì)新達(dá)達(dá)“6·18”首秀的評(píng)價(jià)是“做得非常漂亮”。

一場(chǎng)巨大的社會(huì)實(shí)驗(yàn)

蒯佳祺在公司內(nèi)部推行兩條價(jià)值觀：一、新達(dá)達(dá)是一家接地氣的創(chuàng)業(yè)公司；二、事情的成功是人成功的副產(chǎn)品。在蒯佳祺看來(lái)，只有平臺(tái)上200多萬(wàn)名眾包配送員成功了，新達(dá)達(dá)才能成功。

你或許可以從邱忠身上刻畫出一個(gè)典型“達(dá)達(dá)”的模樣——年輕男性、收入相對(duì)較低、有空閑時(shí)間……但回到兩年前，剛剛起步的蒯佳祺和團(tuán)隊(duì)并不知道誰(shuí)愿意以及適合做眾包配送員，應(yīng)對(duì)辦法只能“簡(jiǎn)單粗暴”——一群人一群人去聊。

“后來(lái)發(fā)現(xiàn)保安似乎是可能的、保姆似乎是可能的、家里的阿姨似乎也是可能的，真的是一個(gè)個(gè)細(xì)分人群聊出來(lái)的?！必峒鸯靼l(fā)現(xiàn)這批人和滴滴、Uber教育出來(lái)的人群完全不重合，他們既不會(huì)是車主，也不會(huì)是乘客，一切都得從頭開始，即使鎖定好了人群，說服他們加入一個(gè)全新的工作模式還得花不少力氣。

“回想前年10月份的時(shí)候，我們?nèi)[攤，被城管追；五角場(chǎng)那邊一天有10個(gè)師傅來(lái)問，可能只有兩個(gè)裝‘達(dá)達(dá)’，因?yàn)椴恍湃?，幾乎沒有人愿意上傳身份證通過審核。我們背著易拉寶出入菜市場(chǎng)、居民區(qū)……從最初一天3個(gè)‘達(dá)達(dá)’，到現(xiàn)在一天主動(dòng)注冊(cè)‘達(dá)達(dá)’1 000個(gè)?！?/p>

這是早期團(tuán)隊(duì)成員回憶“冷啟動(dòng)”時(shí)的場(chǎng)景。蒯佳祺更愿意把這些經(jīng)歷看作事業(yè)本身的魅力?！斑€是O2O最有意思，接地氣，拳拳見肉，每個(gè)城市甚至每片城區(qū)的個(gè)性特點(diǎn)都不同。只有接地氣才能解決問題，真正融在大街小巷里才有意義，任何高大上都會(huì)被打回原形?！?/p>

更重要的問題是：這些人憑什么留在新達(dá)達(dá)的平臺(tái)上？歸根到底是因?yàn)閮牲c(diǎn)：第一，在這兒能持續(xù)掙到錢；第二，游戲規(guī)則公平、公正、透明?；仡^看，實(shí)踐的過程不外乎一場(chǎng)巨大的社會(huì)實(shí)驗(yàn)。

先說收入。要確保平臺(tái)上有足夠多的訂單高效地在配送員身上流轉(zhuǎn)。在草創(chuàng)時(shí)期，蒯佳祺在兩個(gè)備受爭(zhēng)議的問題上作了決斷。

第一，to C還是to B？即是該由商家還是個(gè)人發(fā)起配送需求？當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)有相當(dāng)一部分人，包括一些投資人都主張從C端發(fā)起，以淘寶模式切入。蒯佳祺堅(jiān)持走B端，理由是淘寶上的東西今天賣不掉明天可以接著賣，而眾包配送的需求這一分鐘滿足不了，很可能這單就沒了。如果兩端都是確定性不高的C，平臺(tái)早期很難形成必要的規(guī)模。

第二，按小時(shí)還是按單付費(fèi)？不少人認(rèn)為應(yīng)該按小時(shí)給配送員計(jì)費(fèi)，這是來(lái)自商戶端的反饋。蒯佳祺再一次拍板：得按單來(lái)。如果按小時(shí)，整個(gè)商業(yè)模式就變了樣，新達(dá)達(dá)要撮合每一個(gè)訂單的配送，而不是每一個(gè)人的時(shí)間，否則就成了一個(gè)招聘網(wǎng)站，那樣的話沒有意義。

早期這兩個(gè)關(guān)鍵決策界定了平臺(tái)的邊界，也獲得了穩(wěn)定的訂單。訂單有了，如何讓“達(dá)達(dá)”們配送一單能獲得更多收入？楊駿和團(tuán)隊(duì)想了兩招——合并訂單以及動(dòng)態(tài)定價(jià)。對(duì)應(yīng)到滴滴和Uber的語(yǔ)境下就很好理解：合并訂單可以理解成拼車，如果多個(gè)臨近訂單的配送終點(diǎn)相近，配送員可以一次接多單，或者系統(tǒng)直接派單；動(dòng)態(tài)定價(jià)的場(chǎng)景則像在早晚高峰時(shí)段叫車，用戶需要支付一定比例的溢價(jià)。高溫天、雷雨天或者某個(gè)區(qū)域的訂單嚴(yán)重供不應(yīng)求時(shí)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)算法對(duì)訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)定價(jià)。

再說規(guī)則。230萬(wàn)名配送員不亞于一個(gè)中等城市的人口規(guī)模，必須依賴一整套平臺(tái)規(guī)則去管理。

首先是準(zhǔn)入規(guī)則 得確保在平臺(tái)上工作的配送員符合一定要求，要獲得并評(píng)估這些人的身份信息，同時(shí)組織線上及線下的培訓(xùn)，達(dá)標(biāo)才能上崗。

其次是交易規(guī)則 得保證配送員每一單配送的商品安全，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)對(duì)策略是如果用戶選擇線上支付，平臺(tái)會(huì)先在配送員賬戶里凍結(jié)相應(yīng)的金額，商品送達(dá)后再返還；如果用戶選擇當(dāng)面付款，平臺(tái)則要求配送員自己出錢先從商戶那兒把東西買下來(lái)，送達(dá)后再?gòu)挠脩裟莾喊彦X收回來(lái)。

最后是獎(jiǎng)懲規(guī)則 這是提升配送員和平臺(tái)之間黏性的關(guān)鍵。楊駿和團(tuán)隊(duì)給配送員設(shè)計(jì)了一套基于信用分的評(píng)價(jià)體系，即當(dāng)一名配送員在送單速度、活躍時(shí)長(zhǎng)和服務(wù)質(zhì)量等多個(gè)細(xì)項(xiàng)指標(biāo)上表現(xiàn)突出時(shí)，信用分會(huì)越來(lái)越高，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)包括每單額外的收入，一次可以合并更多訂單，以及優(yōu)先拿到高價(jià)訂單等等；反之，如果信用分低，展示給他的訂單就會(huì)越來(lái)越少。

雖然這些配送員并不受雇于新達(dá)達(dá)，屬于“弱綁定”，但楊駿認(rèn)為，通過一整套規(guī)則讓配送員的經(jīng)濟(jì)利益和自身行為掛鉤，所有表現(xiàn)都能通過數(shù)據(jù)的形式被記錄、追蹤和沉淀，反倒形成了“強(qiáng)綁定”。

互聯(lián)網(wǎng)就是一波一波的浪潮，一個(gè)偉大的公司往往可以抓到多波浪潮。

蒯佳祺也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)平臺(tái)規(guī)則不斷按照人性的特點(diǎn)去優(yōu)化和迭代時(shí)，平臺(tái)本身也變得有人情味了。“我在街上看到幾個(gè)達(dá)達(dá)配送員，開著在達(dá)達(dá)商城買的電動(dòng)車擦肩而過的時(shí)候，他們很可能會(huì)互相打個(gè)招呼，停下來(lái)了可能還會(huì)一起抽根煙，雖然完全不認(rèn)識(shí)，但會(huì)有一種群體認(rèn)同感。”

每天達(dá)達(dá)商城能賣出數(shù)以千計(jì)的保溫箱、印有“達(dá)達(dá)”Logo的衣服和帽子，這些配件都是“達(dá)達(dá)”們自發(fā)購(gòu)買的，你可以把它看作是忠誠(chéng)度的體現(xiàn)?！斑_(dá)達(dá)”們深知當(dāng)他們著裝統(tǒng)一地去工作時(shí)，會(huì)增強(qiáng)商戶和用戶的信任，獲得更好的評(píng)價(jià)，提升信用分；而當(dāng)街上出現(xiàn)越來(lái)越多統(tǒng)一著裝的“達(dá)達(dá)”時(shí)，平臺(tái)的形象又會(huì)進(jìn)一步被強(qiáng)化。

一切才剛剛開始

蒯佳祺認(rèn)為新達(dá)達(dá)在眾包物流領(lǐng)域已經(jīng)完成了從0到1的躍遷：從今年1月出現(xiàn)第一個(gè)盈利城市開始，如今實(shí)現(xiàn)盈利的城市已經(jīng)超過200個(gè)；配送半徑開始從“最后三公里”拓展到同城物流。同城的市場(chǎng)有多大？全國(guó)快遞行業(yè)增速最快的就是同城快遞，每天快遞單量達(dá)到1 500萬(wàn)單，而且近5年的復(fù)合增長(zhǎng)率超過50%，這意味著到2020年，日均同城快遞單量將突破1億單，新達(dá)達(dá)的訂單量大概率能再上一個(gè)量級(jí)；賬上現(xiàn)金充沛，團(tuán)隊(duì)會(huì)考慮投資那些同類業(yè)務(wù)但規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)公司，繼續(xù)夯實(shí)第一的市場(chǎng)地位……

但新達(dá)達(dá)還有一件大事需要從零起步——原京東到家團(tuán)隊(duì)尚未啃下來(lái)的、以商超生鮮為主的O2O到家業(yè)務(wù)。生鮮是一個(gè)超過2萬(wàn)億人民幣的零售市場(chǎng)，也是迄今為止電商最難攻克的山頭，產(chǎn)品非標(biāo)、供應(yīng)鏈極其復(fù)雜、匹配的物流配送也只能靠眾包。新達(dá)達(dá)的挑戰(zhàn)是：自己能否成為第一個(gè)拿下生鮮O2O的公司？如果是，必須越快越好。

蒯佳祺說，互聯(lián)網(wǎng)就是一波一波的浪潮，一個(gè)偉大的公司往往可以抓到多波浪潮。在平臺(tái)訂單峰值突破200萬(wàn)單后，蒯佳祺在朋友圈寫了這么一段話：“新達(dá)達(dá)才剛剛開始，整個(gè)行業(yè)才剛剛開始。兩年后咱們?cè)倩仡^看的時(shí)候，就像現(xiàn)在看兩年前：一切才剛剛開始?！?/p>