李寧+馮云霞

影兒時尚集團創(chuàng)立于1996年。經(jīng)過20年發(fā)展，現(xiàn)已成為我國高檔女裝的領(lǐng)導品牌，旗下?lián)碛衁INER（音兒）、INSUN（恩裳）、PSALTER（詩篇）、Song of Song（歌中歌）、OBBLIGATO（奧麗嘉朵）和XII BASKET（十二籃）等六大品牌，并擁有深圳龍華、觀瀾和上海松江三大產(chǎn)業(yè)園。影兒在全國擁有9大分公司，近1000家門店和上百萬會員，被業(yè)內(nèi)專家認為是中國服裝業(yè)國際化的開拓者，帶動了深圳乃至全國女裝企業(yè)的國際化發(fā)展。

文化根基：勤奮、謙卑、感恩

1991年，俞淇綱與周璀瓊這對浙江紹興的小夫妻來到廣東打工，俞淇綱在貿(mào)易公司做業(yè)務(wù)經(jīng)理，周璀瓊在一家香港公司做服裝設(shè)計。1993年，一個偶然的機會，有位小學校長抱著試試看的心理，找到已在服裝設(shè)計圈小有名氣的周璀瓊，希望她能為全校學生設(shè)計一款校服。與設(shè)計時裝相比，盡管校服的設(shè)計幾乎不存在難度系數(shù)，但周璀瓊倍加珍惜這個機會，絲毫不敢怠慢。實地調(diào)研了多家小學后，周璀瓊手繪出的設(shè)計稿令校長十分滿意。俞淇綱又聯(lián)系了可靠的服裝加工廠，并親自蹲守在生產(chǎn)車間里監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量。很快，上千件設(shè)計新穎、版型得體、質(zhì)量上乘的校服送到學生手中。校服發(fā)放后，夫妻二人又不厭其煩地為每位尺碼不合適的學生悉心調(diào)換服裝，得到學生和家長們的青睞。二人的勤奮與謙卑不僅感動了這位校長，也引來了周邊多家中小學學校的訂單。自1993年至1996年，憑借設(shè)計與生產(chǎn)校服，夫妻二人就獲得了四五千萬元的收入，同時還成立了一家由十幾個親戚、老鄉(xiāng)組成的服裝加工廠。

又是看似偶然地，始終對幾年來幫忙調(diào)換校服的幾位女老師心存感激的周璀瓊，決定為她們每人定做一身工裝。當時，雖然深圳毗鄰時尚之都香港，但具有設(shè)計感的職業(yè)女裝還未走入人們的視野。因此，量身定制的女士工裝不僅令幾位老師愛不釋手，就連校長也同意周俞二人為全校老師設(shè)計生產(chǎn)工裝。發(fā)現(xiàn)了這一更具前景的市場后，周璀瓊決定砍掉賺錢更加容易的校服產(chǎn)品線，專注做女士工裝。善于做市場的俞淇綱則將幾款工裝打入深圳當時的高檔百貨——天虹商場，第一批貨一上架便被搶購一空。

出人意料的市場反饋促使夫妻二人于1996年創(chuàng)立深圳影兒服裝有限公司。自此，影兒也完成了從來料加工的代工模式向原創(chuàng)設(shè)計的品牌化運營的轉(zhuǎn)型。“影兒”一詞來源于圣經(jīng)，意味光陰易逝，唯有勤奮、謙卑、感恩在這片“應(yīng)許之地”上，才可實現(xiàn)夢想；由三只眼睛組成的公司最初的LOGO，也寓意著用勤奮、謙卑與感恩之心來“看世界、看品牌、反觀內(nèi)心”；“抹不去的影兒”作為公司最早的品牌Slogan，正直擊那個年代心懷夢想、努力打拼的“特區(qū)新移民”的內(nèi)心最柔軟處。

勤奮、謙卑、感恩的影兒精神吸引了眾多具有同樣情懷的創(chuàng)業(yè)者早期加盟，同時也促使一批忠實的核心客戶以此作為自己的生活態(tài)度?，F(xiàn)任影兒時尚集團旗下YINER（音兒）品牌設(shè)計總監(jiān)的曾燕就是在無意中看到了印有“抹不去的影兒”的戶外巨幅廣告，心之所向地走進影兒下沙工業(yè)園應(yīng)聘?！肮馐敲嬖嚲徒o我留下了‘這是一家快節(jié)奏公司的印象，因為當時有哪家公司會選擇在周末面試呢？”1999年加入影兒的曾燕回憶說。一位影兒的VIP客戶則說：“它陪伴我走過了在深圳奮斗的青春年華，又見證了自己成立家庭的幸福時刻，影兒不僅僅是一個品牌，更像是我的人生伙伴，它就在身邊時刻提醒我勤奮、謙卑、感恩地過好每一天?！币晃辉诤Ｍ馇髮W多年的詩篇的品牌粉絲認為：“新學院的服裝不止是穿這么簡單，它能讓人們回味校園，將生活心態(tài)調(diào)整回學院的狀態(tài)，純真地、不斷地學習。”

2014年，正當中國宏觀經(jīng)濟出現(xiàn)緩慢增長的疲態(tài)之時，影兒高層敏銳地意識到，需要在市場環(huán)境低迷時，更加注重企業(yè)核心價值觀的引領(lǐng)。俞淇綱決定，為了讓影兒的心靈跟上腳步，邀請國際知名咨詢公司對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與文化進行梳理。到年底，公司推出價值觀行為準則，對“勤奮、謙卑、感恩”的核心價值觀進行解讀和分解，分解為14項行為要求，并以此為基礎(chǔ)，出臺14條規(guī)定，推出“做什么”和“不做什么”的行為要求。其中，就“勤奮”這一價值觀，明確將其和員工行為準則進行掛鉤，比如員工“始終以更高目標為導向，力爭超越內(nèi)外部客戶期望，不安于現(xiàn)狀、不得過且過”。在“謙卑”這一價值觀上，影兒的行為要求是“持續(xù)學習新知識，接受新事物，注重團隊協(xié)作，不固步自封、不驕傲自大”。在“感恩”這一價值倡導下，公司推行每日班前分享會的形式，對經(jīng)驗進行總結(jié)，對問題進行復(fù)盤，對情緒進行疏導，幫助設(shè)計師克服“唯我獨尊”的習慣，并倡導分享行為。這些行為要求幫助員工主動融入、求同存異，將組織目標和個人目標進行有機結(jié)合，得以追求更大范圍的“善”和“好”。

2015年，行業(yè)不景氣加劇，為了增強影兒人的危機意識，讓全員貼近“聽得見炮火”的市場前沿，強化以顧客價值為核心的服務(wù)意識和創(chuàng)新意識，集團推出了“奮斗者評選活動”，并創(chuàng)新性地用“家文化”詮釋影兒奮斗者的精神內(nèi)涵和行為準則，900名影兒人脫穎而出，成為公司的第一批奮斗者。同時，公司出臺了《奮斗者管理辦法》，將價值觀通過制度形式加以固化，并出臺系統(tǒng)性的職業(yè)生涯管理辦法，搭建了從求職者到勞動者，再到奮斗者，到事業(yè)合伙人，最后到“家人”的清晰成長路徑，將企業(yè)價值觀融入到每位影兒人的職業(yè)生涯發(fā)展中。

這些政策和方案的推出，將影兒創(chuàng)始人心中信奉的理念落到實處。在GE這樣的標桿公司，文化濡化、招聘恰當態(tài)度的人、績效考核標準、薪酬激勵等政策都是圍繞著公司核心價值導向展開的。用韋爾奇的話講，公司就是一個大熔爐，它能夠?qū)⒊蓡T的心智進行融化、濡化和再構(gòu)造。這也是保持公司有競爭力的不二法門。在影兒，這些措施也使其成員不斷沿著公司的規(guī)范要求做，并培養(yǎng)出自己的子弟兵隊伍，從而對公司的可持續(xù)發(fā)展起到定海神針的作用。

幾乎所有影兒人都知道自稱“影兒老村長”的俞淇綱經(jīng)常掛在嘴邊的那句話：“影兒就是一個家，我可能顧及不到每一個人，但我愿為了影兒像奴隸般勤奮工作，無怨無悔?！眴T工們也會生動地描繪俞淇綱在公司員工節(jié)日放假的大雨夜，親自開著大貨車為幾家商場緊急補貨的事跡。在影兒還有一個不成文的傳統(tǒng)約定，那就是公司高管除特殊原因外，都要與奮戰(zhàn)在生產(chǎn)一線的工人一起加班到除夕。新年第一天，公司高管要為這些奮斗者們拜年，感恩他們一年來的勤奮工作?，F(xiàn)任大浪工業(yè)園三分廠廠長桑琦說：“每逢節(jié)日，周董和俞總都會跟我們一起吃團圓飯，這讓很多像我一樣離開家鄉(xiāng)來深圳打拼的年輕人擁有了暖暖的歸屬感?！?

在影兒公司的內(nèi)部刊物有這樣一句話：“有一種辛苦叫幸福，有一種感情叫同甘共苦。”更重要的是，勤奮、謙卑、感恩不僅影響著第一代影兒人，同時又以代際傳承的方式，將企業(yè)精神傳承給他們的下一代，不少青年人正是在這種感召下欣然走進影兒，成為“影二代”。在過去的二十年中，勤奮、謙卑與感恩的企業(yè)精神就這樣被一代代“影兒人”融入血脈甚至代際傳承中，成為這家公司始終不變的文化基因。

文化落地

當企業(yè)文化明確以后，如何讓文化落地生根？如何讓文化與企業(yè)的經(jīng)營有機結(jié)合？

營造公平、公正、公開的組織氛圍

影兒創(chuàng)立至1999年時，產(chǎn)值達到一個億。但企業(yè)的增長速度在減緩，企業(yè)中不少元老特別是兩位負責人的老鄉(xiāng)、親戚等顯露出“小富即安”的心態(tài)。沒有了“繼續(xù)革命”的動力，有的甚至出現(xiàn)“革命已經(jīng)成功，該是論功行賞”的想法。俞淇綱敏銳地觀察到這些想法對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的風險。他認為：“一個億是民營企業(yè)的一個坎，一個億以內(nèi)是家族式企業(yè)為好，而從一億發(fā)展到十億、百億的規(guī)模，人才問題和家族式管理模式便是最大的瓶頸?！?999年，俞淇綱與周璀瓊決定對企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)和管理模式進行變革。

首先，將所有不具備公司品牌化經(jīng)營所需的素質(zhì)能力的老鄉(xiāng)、親戚全部請出影兒。不同于慣?；蜻^于冷血的做法，周俞二人親自做每個人的思想工作，并自掏腰包，給曾經(jīng)為影兒立過汗馬功勞如今又不想退休的“開國元老”提供二次創(chuàng)業(yè)的資本金，手把手幫助他們自立門戶開創(chuàng)自己的新事業(yè)；對于那些確實想“卸甲歸田”沒有太多想法的老鄉(xiāng)，周俞二人則擔負起其子女上大學的全部開銷。

此后，企業(yè)將這些老人騰出的位子交給開放的人才市場，根據(jù)崗位的任職資格，進行全國性的社會招聘，用市場化薪酬吸引真正有能力的人才，并初步建立起一套公正的基于能力與績效的原則，讓全體員工開始適應(yīng)并認同“能者上、庸者下”的內(nèi)部良性競爭環(huán)境。

2000年，影兒公司開始實行分紅，為了保證基于公平的有效激勵，實行“新人新辦法，老人老辦法”。俞淇綱還向全公司宣布了一條紅線：“第一，跟我有親戚關(guān)系的一律不能碰；第二，在公司已有股份的一律不能碰?！边@樣便妥善處理了新老團隊、內(nèi)生外引團隊之間的利益關(guān)系，使組織在和諧氛圍中具有壓強和活力。

2005年，公司推行“安居工程”，在產(chǎn)業(yè)園附近為員工提供首付款一半的無息貸款。當時不少買樓的員工，在此后深圳樓價飛漲的十年中，憑借房產(chǎn)一舉成為了“千萬富豪”。穩(wěn)定的生活基礎(chǔ)，促使員工對組織產(chǎn)生了更強烈的歸屬感和感恩之心，團隊的穩(wěn)定性和奮斗者的進取精神都得到了大幅提升。

從1999年至2005年，通過推行各種以員工工作能力為導向的措施，影兒將“公平、公正、公開”的文化因子注入到組織肌體中，高素質(zhì)人才的加盟以及適合不同人才發(fā)展的良性土壤，為企業(yè)進入多品牌運營階段提供了人才、文化的基礎(chǔ)。

建立柔性組織，培育公司的靈活性和適應(yīng)性

早在2002年，俞淇綱與周璀瓊二人就多次赴米蘭、巴黎等時尚之都考察，他們發(fā)現(xiàn)一家公司可以同時做好幾個品牌，而這在中國是極難實現(xiàn)的。周淇綱分析，品牌是以設(shè)計師為靈魂的，而國內(nèi)很多品牌的老板就是主設(shè)計師，一個人只能有一個靈魂，這就使得一家公司做兩個品牌容易顧此失彼，甚至雙輸。從國外的成功經(jīng)驗來看，那些實現(xiàn)了多品牌運作的公司，往往是由多個獨立的設(shè)計總監(jiān)所組成。

當時，影兒自1996年創(chuàng)立第一個品牌已走過7個年頭，單一品牌的市場新鮮度在不斷衰退，靠創(chuàng)始人一己之力的文化十分不利于企業(yè)創(chuàng)新和后備人才脫穎而出，必須倡導一種基于創(chuàng)新的團隊文化，才能支撐起企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略。為了解決這一難題，影兒打出了組織學習這張牌，建立配套機制引導員工學習和適應(yīng)新文化。

2002年，周璀瓊由公司的設(shè)計總監(jiān)變身設(shè)計學院院長，她給自己定下目標：通過兩年左右的時間，將大學設(shè)計專業(yè)的學生培養(yǎng)成助理設(shè)計師、設(shè)計師甚至設(shè)計總監(jiān)。對于其中最優(yōu)秀的設(shè)計人才，周璀瓊不予余力地幫助其成為不斷學習、自我驅(qū)動的公司合伙人。

自2003年開始，影兒請來了日本優(yōu)衣庫的設(shè)計總監(jiān)和日本W(wǎng)ORLD株式會社總經(jīng)理，從顧客需求到設(shè)計規(guī)劃，對影兒的整個設(shè)計師團隊進行了為期兩年的SPI（Sales Performance International）銷售培訓。每期培訓六十人，歷時四個月。學員畢業(yè)后，主動把學到的東西引入團隊，未參訓的人員則在此基礎(chǔ)上繼續(xù)學習。

此外，影兒還廣泛開展對外交流與合作，與國內(nèi)外眾多藝術(shù)設(shè)計學院和科研機構(gòu)建立了緊密合作關(guān)系，定期舉行交流活動。

2005年3月，經(jīng)過幾年的組織學習和積累，影兒時尚集團正式組建設(shè)計研發(fā)中心，以自主開發(fā)為主、合作引進為輔，在產(chǎn)品技術(shù)、時尚文化、設(shè)計開發(fā)等方面進行基礎(chǔ)性研究、應(yīng)用性研究和前沿性創(chuàng)新，這也為2006年開始的集團多品牌經(jīng)營提供了組織基礎(chǔ)。

通過這些系統(tǒng)的組織學習方式，設(shè)計師團隊和運營管理團隊的專業(yè)能力得到巨大提升。在這個過程中，影兒的企業(yè)愿景、經(jīng)營理念、企業(yè)精神借力于制度、流程、干部得以落地生根。

組織結(jié)構(gòu)變革助力，形成有效協(xié)作

2004年，影兒時尚集團推出以“簡約生活的藝術(shù)”為原則的INSUN恩裳，這是影兒集團多品牌化的起點，隨后十年，影兒不斷推出基于不同市場定位的各個品牌。例如，2005年，推出新學院風格的PSALTER（詩篇）；2008年，推出旨在為品位高雅、追求完美生活品質(zhì)的現(xiàn)代女性而定制的奢華女裝品牌Song of Song（歌中歌）；2010年，為中國名媛新貴推出個性迷人的OBBLIGATO（奧麗嘉朵）；2014年，推出運動元素與時尚風格相結(jié)合的XII BASKET（十二籃）。品牌大發(fā)展的同時，影兒的營業(yè)收入從2009年不足10億，至2011年實現(xiàn)了翻番，到2014年再次實現(xiàn)翻番，收入規(guī)模超過40億。

對于正在快速發(fā)展的影兒，過去那種基于單一品牌的非兼容性文化，不利于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與組織能力的提升，企業(yè)亟需一種協(xié)作的文化促進組織能力與多品牌化戰(zhàn)略相匹配。此時，影兒以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的手段來達到此目的。

首先，實行品牌事業(yè)部制。在影兒，傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的研發(fā)中心、制造中心、營銷中心早已被功能齊全的六大品牌事業(yè)部所取代，13個區(qū)域負責對六大品牌進行運營。這樣，品牌事業(yè)部便可實現(xiàn)縱向到底（直達消費者需求），橫向到邊（覆蓋無死角）。

國內(nèi)大部分的服裝企業(yè)是由設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三大體系構(gòu)成，通常采取總經(jīng)理負責制，即品牌總經(jīng)理負責所有與品牌相關(guān)的事情。影兒則采取的是品牌事業(yè)部制，品牌經(jīng)理更像是一個產(chǎn)品經(jīng)理，所考慮的問題更加專一而專業(yè)。向下，各個品牌的產(chǎn)量以及市場配比需要品牌事業(yè)部與13個區(qū)域銷售負責人協(xié)商，每個區(qū)域銷售負責人再根據(jù)自身區(qū)域的特點，協(xié)調(diào)6大品牌的市場投放比例，更有針對性地做各品牌的市場推廣活動；向上，品牌事業(yè)部要與集團統(tǒng)一的設(shè)計中心商討產(chǎn)品設(shè)計的問題，即品牌事業(yè)部將多組維度的信息提供給設(shè)計中心，設(shè)計中心統(tǒng)籌設(shè)計師團隊資源，在確保影兒品牌一致性的基礎(chǔ)上，也要保證每個子品牌獨特的設(shè)計風格。最終，公司總裁會得到一個從產(chǎn)品到終端的立體化的公司狀況的報告，而不是鐵路警察各管一段似的分散信息，從而更有利于在各個品牌之間協(xié)調(diào)資源并做出公司層面的戰(zhàn)略決策。

2005年就獨立出來的研發(fā)設(shè)計中心，其資源共用性和集中性更加明顯了。由于各個區(qū)域的信息都匯集到設(shè)計中心，避免了由于單一消息來源帶來的盲目性，使得市場的執(zhí)行效率和資源共用性得以大大提升。

其次，推行合伙人和創(chuàng)客制度。“組織變革的根本是要激發(fā)人的主動性和積極性。合伙人和創(chuàng)客便是兩個‘讀懂人性的機制設(shè)計。”俞淇綱認為，合伙人制度吸引基層管理者加入，服務(wù)于經(jīng)營，調(diào)動團隊之間進行良性競爭，產(chǎn)出系統(tǒng)效應(yīng)；創(chuàng)客則是面向企業(yè)里最富有冒險精神的員工，通過“小團隊作戰(zhàn)”服務(wù)于高效研發(fā)，高風險高激勵，充分調(diào)動起基層的積極性和創(chuàng)造性。

“公司內(nèi)部需要進行篩選，根據(jù)為公司奉獻的時間、崗位的重要程度，業(yè)績綜合表現(xiàn)等多個維度，篩選出七八十個人，最后進行一個排序來確定入圍。”作為電商合伙人的楊女士認為，合伙人制提升了自己的團隊管理水平，并更有動力拉著大家一起走，也更有團隊榮辱感。

每年的3月份都是電商挖角的高峰期，此時團隊的流動性非常大。然而，自從簽約合伙人后，楊女士團隊中的關(guān)鍵核心崗位，沒有一個流失。“團隊更加穩(wěn)定了，給我們每個人莫大的信心要把今年業(yè)績做得更漂亮?！?/p>

“成為一名創(chuàng)客，肯定是想生活得更好，自己成長的空間更大。原先在設(shè)計部時，只是一個小徒弟，需要慢慢跑上去?，F(xiàn)在有了一次機會，可以讓自己直接面對更廣闊的世界?！眲?chuàng)客小盧2015年7月份到崗，8月份第一批貨就上線了，從8月份開始，她便開始為雙十一備貨。“等一年過完了，幾個品牌盤點下來，發(fā)現(xiàn)大家的銷售額還是挺可觀的，尤其是雙十一的銷售份額占到了整個店鋪的百分之二十。”小盧團隊的成功，也讓不少合作人看到了“創(chuàng)客”是大有所為的，在2016年1月份的公司年會上，影兒集團面向合伙人做了專題宣導。年會結(jié)束后，“創(chuàng)客”團隊在影兒各大品牌正式簽約，進行規(guī)?；\行。

文化傳承：學習、學習、再學習

影兒的故事讓我們認識到公司的核心價值觀在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型過程中的重要性。首先，它能幫助經(jīng)營者在動蕩的經(jīng)營環(huán)境中，穩(wěn)住心智。只要找到路，就不怕路遠。在機會和風險并存的動態(tài)市場環(huán)境下，信念的支撐對企業(yè)經(jīng)營關(guān)系重大。其次，核心價值觀和具體的管理制度進行有機結(jié)合，才能有利于戰(zhàn)略和文化的落地。在不同的發(fā)展階段，核心價值觀和不同側(cè)重點的人力資源管理政策共同作用，才能對管理員工行為、加強員工的認同有幫助。在影兒，不同發(fā)展階段的人力資源政策和文化的協(xié)同幫助公司穩(wěn)步發(fā)展，培養(yǎng)了自己的子弟兵隊伍。第三，公司領(lǐng)導人的認知能力、應(yīng)對矛盾的恰當態(tài)度、將公司組織作為一個公器進行運行的能力也是文化和核心價值觀得以照進現(xiàn)實的主要因素。當企業(yè)處在不同發(fā)展階段，其領(lǐng)導人能夠敏銳地捕捉公司目標的變化，并能夠引入相應(yīng)的機制和要素來實現(xiàn)目標。

為了使企業(yè)基業(yè)長青、價值永恒，領(lǐng)導人的學習、組織層面的集體學習是不二法門。