李睿哲，譚章祿

(中國礦業(yè)大學(xué)(北京)管理學(xué)院，北京 100083)

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經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理

基于平衡計(jì)分卡的煤礦綜合績效考核體系及系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

李睿哲，譚章祿

(中國礦業(yè)大學(xué)(北京)管理學(xué)院，北京 100083)

以S煤業(yè)公司為背景，在分析其績效管理現(xiàn)狀及問題的基礎(chǔ)上，以平衡計(jì)分卡為理論指導(dǎo)，通過專家評判法、頭腦風(fēng)暴法及層次分析等方法的運(yùn)用，制定了S煤業(yè)戰(zhàn)略地圖，確定其考核要素、考核指標(biāo)及其權(quán)重，以及明確了考核主體、對象等問題，從而構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的綜合績效考核體系框架，并以部門績效考核及個(gè)人績效考核2個(gè)視角對其進(jìn)行了詳細(xì)闡述，最終運(yùn)用信息化技術(shù)建立了綜合績效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了S煤業(yè)績效考核工作的科學(xué)性與有效性。

平衡計(jì)分卡；績效管理；煤炭企業(yè)

S煤業(yè)于2003年9月開工建設(shè)，2006年正式建成投產(chǎn)。自建礦以來一直致力于數(shù)字化礦井和智慧礦山的建設(shè)。在結(jié)構(gòu)上，采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，下設(shè)生產(chǎn)各部門、生產(chǎn)輔助各部門、黨群工會(huì)各部門、經(jīng)營各部門以及七大隊(duì)組。

隨著近幾年來S煤業(yè)公司信息化技術(shù)的引進(jìn)與發(fā)展，企業(yè)也由增長型企業(yè)逐漸發(fā)展成為成長型企業(yè)，同時(shí)，企業(yè)的迅猛發(fā)展也為企業(yè)的管理水平帶來了新的要求與機(jī)遇?？冃Ч芾碜鳛闃?gòu)建企業(yè)核心競爭力、促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變的有力管理工具，S煤業(yè)公司在績效管理方面也進(jìn)行了積極的探索，積累了較多經(jīng)驗(yàn)，并制定了相應(yīng)的“考核科學(xué)，激勵(lì)有效，信息化發(fā)展”的績效管理目標(biāo)，在績效管理的體系搭建與方式選擇方面取得了一定的成效。但由于該公司現(xiàn)有各考核體系相互獨(dú)立且分散，信息化建設(shè)欠缺，使公司績效考核效率低下，無法真正體現(xiàn)考核的公平與合理性。

1　S煤業(yè)公司績效管理現(xiàn)狀

由于S煤業(yè)公司現(xiàn)有各考核體系相互獨(dú)立，且一些考核還依靠統(tǒng)一組織進(jìn)行會(huì)議打分，人工統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，各考核體系的數(shù)據(jù)信息不能匯總，造成任務(wù)量巨大。加之，考核體系無法分析單個(gè)員工的綜合績效或部門綜合績效，給績效及其趨勢分析帶來了諸多問題。

首先，S煤業(yè)公司混淆了績效管理與績效考核的概念，對于績效管理僅停留在績效考核的層面，為了考核而考核，考核的目標(biāo)未與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起，考核結(jié)果未與激勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)有效掛鉤。該公司現(xiàn)階段績效管理信息化水平處于較落后狀態(tài)，長期依賴傳統(tǒng)手工、紙質(zhì)辦公，人工統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，在部門打分體系以及考核獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算等方面尚有很多不完善之處，同時(shí)存在很多不標(biāo)準(zhǔn)、不規(guī)范行為，造成績效考核具有較強(qiáng)的主觀性與意志性。

其次，對于部門績效考核整體而言，S煤業(yè)公司現(xiàn)有各考核體系相互獨(dú)立，尚未形成一個(gè)系統(tǒng)、統(tǒng)一且完整的考核體系。在考核指標(biāo)的選取與指標(biāo)制定方面，缺乏相應(yīng)的主觀能動(dòng)性，過分強(qiáng)調(diào)定性指標(biāo)的考量，而忽視了定量數(shù)字化指標(biāo)的使用，績效指標(biāo)體系片面，可操作性較差，績效考評標(biāo)準(zhǔn)也存在模糊、不切實(shí)際、隨意性強(qiáng)等問題。對于個(gè)人考核而言，績效考核的激勵(lì)促進(jìn)作用尚不明顯，也未能根據(jù)個(gè)人情況及需要對其考核進(jìn)行及時(shí)反饋與溝通，進(jìn)而制定適合其需要的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。

最后，該公司績效管理缺乏全面且有效的績效溝通與反饋，對于績效考評結(jié)果未能進(jìn)行及時(shí)公示，績效激勵(lì)與績效約束不對稱，缺乏一致性，過分強(qiáng)調(diào)績效激勵(lì)的統(tǒng)一性而忽略了績效激勵(lì)的差異性與層次性，其結(jié)果必然導(dǎo)致績效激勵(lì)效果停留在較淺層面，最終流于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用與效果。

2　績效考核方法——平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡簡稱BSC，其作為一種全新的對傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的業(yè)績評價(jià)方法的革命性變革，此績效管理方法是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心、將各種衡量方法整合為有機(jī)整體的管理思想，從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，其表現(xiàn)為一套能使企業(yè)管理者快速、全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。該方法認(rèn)為，企業(yè)必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，進(jìn)而獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

平衡計(jì)分卡首先圍繞企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4個(gè)方面(圖1)[1]，對企業(yè)進(jìn)行全面的分析與測評，對每個(gè)方面所涉及的考核要素及其目標(biāo)以及衡量此要素的指標(biāo)進(jìn)行分析闡述。4個(gè)方面彼此聯(lián)系、相互依托、相互促進(jìn)，形成了一個(gè)有機(jī)的完整體系。通過4方面的平衡設(shè)計(jì)，使得企業(yè)不僅能夠追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，更加能夠關(guān)注促進(jìn)企業(yè)提高能力，并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，使得企業(yè)既關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，又關(guān)注促成財(cái)務(wù)結(jié)果的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素[1]。

圖1　平衡計(jì)分卡的4個(gè)視角

3　基于平衡計(jì)分卡的綜合績效考核體系構(gòu)建

從構(gòu)建S煤業(yè)公司的平衡計(jì)分卡績效考核體系框架入手，制定符合其現(xiàn)狀的戰(zhàn)略地圖，由戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)出其考核要素及績效評價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)而確定指標(biāo)權(quán)重及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的綜合績效考核體系。

3.1制定戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖主要是依據(jù)平衡計(jì)分卡中：財(cái)務(wù)(提高收益率)、客戶(增加客戶價(jià)值與贏利水平)、內(nèi)部流程(提高內(nèi)部運(yùn)營效率)、學(xué)習(xí)與成長(提高員工效率和滿意度)4個(gè)方面為基礎(chǔ)，建立4個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)間的相互關(guān)系，并加以分析而繪制出來的[2]。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況與特點(diǎn)，利用BSC中所提及的4個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行了全面的分析與測評，繪制了S煤業(yè)戰(zhàn)略地圖(圖2)。結(jié)合S煤業(yè)現(xiàn)狀與問題，將客戶類轉(zhuǎn)換為了服務(wù)類，更加貼合S煤業(yè)問題的解決與需求。財(cái)務(wù)類細(xì)化為增加現(xiàn)金流、成本管控與節(jié)約預(yù)算3部分；服務(wù)類細(xì)分為提升計(jì)劃完成率與節(jié)約材料與設(shè)備2部分；內(nèi)部管理細(xì)分為質(zhì)量、安全與環(huán)境3部分；學(xué)習(xí)與成長層面劃分為人力資本、培訓(xùn)資本與信息技術(shù)資本3部分。

圖2　S煤業(yè)戰(zhàn)略地圖

3.2績效考核對象及主體

將績效考核的對象分為兩類，分別是部門與個(gè)人。對于不同的考核對象，需要建立相應(yīng)不同的績效考核要素、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。對不同部門的考核需根據(jù)其部門的實(shí)際情況進(jìn)行測評，部門的考核結(jié)果也需與部門的績效獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤；對于個(gè)人考核的要素及指標(biāo)選擇則根據(jù)個(gè)人所處職位以及工作性質(zhì)進(jìn)行設(shè)計(jì)與選擇，其考核結(jié)果與個(gè)人薪酬績效緊密相連。

績效考核的主體要根據(jù)不同的考核對象選擇不同的考核主體，對于部門的績效考核以及個(gè)人考核，都需根據(jù)考核對象增加第三方的考核，做到每一項(xiàng)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)都要有考核的責(zé)任部門進(jìn)行數(shù)據(jù)的評價(jià)與收集，而不能僅僅限定于對其自身的評價(jià)[3]。如表1所示，對于個(gè)人績效考核的主體不僅僅包含個(gè)人，還設(shè)計(jì)了上下級的負(fù)責(zé)人或同事。

表1　個(gè)人績效考核的對象與主體

3.3確定指標(biāo)及權(quán)重

從理論上說，企業(yè)通過績效考核要素及其指標(biāo)的衡量，進(jìn)而反映工作狀況、工作業(yè)績以及工作成效等問題，并將個(gè)人績效、部門績效與企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，企業(yè)需將績效目標(biāo)層次分解，形成部門績效指標(biāo)、崗位績效指標(biāo)以及個(gè)人績效指標(biāo)[4]。通過橫向分類得到的4類績效指標(biāo)，即在戰(zhàn)略地圖中所列的4項(xiàng)，繼續(xù)將其分解為更加具體、可衡量、可操作的指標(biāo)。

部門績效的考察與個(gè)人績效的考察重點(diǎn)及內(nèi)容是不同的。部門績效的考核重點(diǎn)是考察部門的工作績效，部門績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)需結(jié)合各部門、各崗位的工作職責(zé)，將指標(biāo)由上而下進(jìn)行分解，進(jìn)而將其量化和具體化[5]。而對于個(gè)人績效，要根據(jù)個(gè)人所處職位及工作性質(zhì)進(jìn)行工作態(tài)度與工作能力的重點(diǎn)考核，例如，對于高層領(lǐng)導(dǎo)而言，其工作狀態(tài)在很大程度上直接代表了工作績效；對于部門負(fù)責(zé)人，其所在部門的績效水平就是衡量其個(gè)人工作績效最有說服力的指標(biāo)。

對S煤業(yè)公司的部門績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)借助于平衡計(jì)分卡，采用魚骨分析法、問卷調(diào)查等方法，經(jīng)過對指標(biāo)進(jìn)行分類、分解及篩選，確定用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其中財(cái)務(wù)/效益類指標(biāo)篩選為：凈資產(chǎn)收益率、利潤增長率、預(yù)算費(fèi)用節(jié)超、生產(chǎn)成本、材料消耗率等；服務(wù)類指標(biāo)篩選為：生產(chǎn)計(jì)劃完成率、設(shè)備完好率、材料回收率等；學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)篩選為：出勤率、人才流失率、培訓(xùn)優(yōu)良率等；內(nèi)部管理指標(biāo)篩選為：安全生產(chǎn)事故、相關(guān)部門投訴、設(shè)備故障維修等。如圖3所示。

圖3　S煤業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)

將關(guān)鍵績效分解為具體的、可衡量的、可操作的指標(biāo)后，需根據(jù)這些指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的設(shè)計(jì)與分配[6]。將指標(biāo)分為一級指標(biāo)與二級指標(biāo)，相對應(yīng)的權(quán)重也分為一級指標(biāo)權(quán)重與二級指標(biāo)權(quán)重。對于一級指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)采用專家評價(jià)判定法及頭腦風(fēng)暴法，主要考慮的因素是工作的性質(zhì)與內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)策略重點(diǎn)等情況進(jìn)行設(shè)計(jì)；二級指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)，通過對S公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)專家進(jìn)行的問卷調(diào)研及頭腦風(fēng)暴法，在其評價(jià)分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用層次分析法進(jìn)行計(jì)算與設(shè)計(jì)，并根據(jù)得出的權(quán)重進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，進(jìn)而得出指標(biāo)權(quán)重。

3.4 構(gòu)建S煤業(yè)績效考核體系框架圖

根據(jù)以上分析總結(jié)，將S公司的績效考核分為部門考核與個(gè)人考核兩部分，部門考核對象有：生產(chǎn)部門、生產(chǎn)輔助部門、黨群工會(huì)、運(yùn)營部門以及隊(duì)組5個(gè)主要部門。其中，生產(chǎn)部門包括調(diào)度室、自動(dòng)化部、通風(fēng)部、生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)電部、職工教育部、安監(jiān)處；生產(chǎn)輔助部門包括總工辦、計(jì)劃部、公司辦公室、人力資源部、企業(yè)管理部、車輛管理辦公室、保衛(wèi)部、調(diào)研室、效能監(jiān)察辦、后勤部、審計(jì)部、項(xiàng)目投資管理部；黨群工會(huì)包括工會(huì)、組織部、紀(jì)委、團(tuán)委、計(jì)生辦、宣傳部、疾病控制中心、企業(yè)文化辦、愛衛(wèi)辦；運(yùn)營部門包括運(yùn)銷部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部；隊(duì)組有綜掘隊(duì)、綜采隊(duì)、綜采安裝隊(duì)、通風(fēng)隊(duì)、機(jī)電隊(duì)、運(yùn)輸隊(duì)、選煤；個(gè)人考核對象有：高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與工人4個(gè)層面，除了領(lǐng)導(dǎo)層是根據(jù)BSC進(jìn)行的測評，為了充分體現(xiàn)對員工“德、能、勤、績”的全方位考核，對于中層管理者和普通管理者以及工人而言，他們的個(gè)人考核則是從工作業(yè)績、能力與態(tài)度3個(gè)方面進(jìn)行測評。S煤業(yè)績效考核體系結(jié)構(gòu)框架如圖4所示。

圖4　S煤業(yè)績效考核體系結(jié)構(gòu)框架

3.4.1部門績效考核

以其生產(chǎn)部門為例，對其進(jìn)行詳細(xì)闡述。這里所指的生產(chǎn)部門，包含了如上文所述的調(diào)度室、自動(dòng)化部、通風(fēng)部、機(jī)電部、安監(jiān)處等幾個(gè)部門。

考核要素第一項(xiàng)：財(cái)務(wù)/效益類，其要素指標(biāo)占0.3，包括預(yù)算費(fèi)用節(jié)超、生產(chǎn)成本、材料管理控制三部分考核指標(biāo)。預(yù)算費(fèi)用節(jié)超考核指標(biāo)中評分標(biāo)準(zhǔn)為：節(jié)省預(yù)算20%以上為優(yōu)，100分；節(jié)省0%～20%為良，80分；符合預(yù)算費(fèi)用為中，60分；超出0%～20%為差，40分；超出20%以上為極差，20分。由經(jīng)營管理部通過預(yù)算費(fèi)用節(jié)超率=(實(shí)際費(fèi)用-預(yù)算費(fèi)用)/預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行客觀計(jì)算。生產(chǎn)成本指標(biāo)權(quán)重為0.4，其考核標(biāo)準(zhǔn)為：低于煤炭行業(yè)不同煤種噸煤生產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)(與新設(shè)備、新技術(shù)產(chǎn)生相關(guān))中，60分；低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)0%～20%，良，80分；低于行業(yè)噸煤生產(chǎn)成本的20%以上為優(yōu)，100分；高出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)0%-20%為差，40分，高出20%為極差，20分，由經(jīng)營管理部按噸煤生產(chǎn)成本超出率=(噸煤生產(chǎn)成本-行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)噸煤生產(chǎn)成本)/行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)噸煤生產(chǎn)成本計(jì)算方式一同計(jì)算。材料管理控制指標(biāo)權(quán)重為0.2，由經(jīng)管部依據(jù)材料管理控制情況打分，計(jì)算方式為：材料消耗率=材料實(shí)際消耗價(jià)值額/材料預(yù)算額。

考核要素第二項(xiàng)：服務(wù)/經(jīng)營類，其考核要素指標(biāo)占0.2。其是由生產(chǎn)計(jì)劃完成率構(gòu)成，計(jì)劃部依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃完成率進(jìn)行客觀計(jì)算與打分。

考核要素第三項(xiàng)：學(xué)習(xí)成長類，其考核要素指標(biāo)占0.1，由出勤率及培訓(xùn)優(yōu)良率構(gòu)成。其中，出勤率由人力資源部依據(jù)出勤率打分，占了指標(biāo)權(quán)重的0.6；培訓(xùn)優(yōu)良率，占指標(biāo)權(quán)重的0.4，由職教部根據(jù)培訓(xùn)情況進(jìn)行打分。

考核要素第四項(xiàng)：內(nèi)部管理類，其考核要素指標(biāo)占0.4。其由安全生產(chǎn)事故、安全檢查、相關(guān)部門投訴、部門創(chuàng)新成果以及根據(jù)各部門不同情況補(bǔ)充的考核指標(biāo)構(gòu)成。同時(shí)，為了使得考核指標(biāo)更加完善與具體性，根據(jù)不同部門的實(shí)際情況，在此類別下，進(jìn)行了相應(yīng)的區(qū)分與補(bǔ)充。具體來說，對生產(chǎn)技術(shù)部的考核在這個(gè)要素類別下增加一個(gè)考核指標(biāo)：綜采隊(duì)安全；對機(jī)電部的考核在這個(gè)要素類別下增加一個(gè)考核指標(biāo)：綜采安裝隊(duì)安全；對安監(jiān)部的考核在這個(gè)要素類別下增加一個(gè)考核指標(biāo)：綜掘一隊(duì)安全；對調(diào)度室的考核在這個(gè)要素類別下增加一個(gè)考核指標(biāo)：運(yùn)輸隊(duì)安全；對自動(dòng)化部的考核在這個(gè)要素類別下增加一個(gè)考核指標(biāo)：機(jī)電一隊(duì)安全；對通風(fēng)部、職教部的考核在這個(gè)要素類別下增加一個(gè)考核指標(biāo)：通風(fēng)隊(duì)安全。

3.4.2個(gè)人績效考核

個(gè)人績效考核主要是針對中、高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理層及普通員工的考核[7]。高層領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)要素是根據(jù)BSC的分析得到的；中層管理者、普通管理者及工人的考核指標(biāo)是從工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力3個(gè)方面考慮。

對于高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人績效考核，其中，在財(cái)務(wù)類考核要素中，其要素權(quán)重占0.6，考核指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率、利潤增長率以及噸煤生產(chǎn)成本；服務(wù)類中包括生產(chǎn)計(jì)劃完成率與工程質(zhì)量合格率，要素指標(biāo)占0.41；學(xué)習(xí)成長類要素指標(biāo)占0.29，則只有培訓(xùn)優(yōu)良率一項(xiàng)；內(nèi)部管理類則對其不賦權(quán)重，直接進(jìn)行扣分，只包括安全生產(chǎn)事故一項(xiàng)。

對于中層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及工人，則主要從工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力3個(gè)方面進(jìn)行考核。其中，以基層管理人員為例，其考核要素一：工作業(yè)績，考核要素權(quán)重為0.65，考核指標(biāo)分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、獲獎(jiǎng)情況四個(gè)方面；考核要素二：工作態(tài)度，其考核要素權(quán)重為0.23，考核指標(biāo)由責(zé)任心、出勤率、紀(jì)律性構(gòu)成；考核要素三：工作能力，其考核要素權(quán)重為0.12，分為團(tuán)隊(duì)合作能力、專業(yè)知識(shí)能力、創(chuàng)新能力三項(xiàng)考核指標(biāo)。其中，工作能力指標(biāo)權(quán)重占0.54，專業(yè)知識(shí)能力指標(biāo)權(quán)重占0.28，創(chuàng)新能力考核權(quán)重占0.18。

4　綜合績效考核系統(tǒng)建立

在科學(xué)合理地確定了考核主體、考核要素、考核指標(biāo)、考核權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)等條件的基礎(chǔ)上，建立了綜合績效考核系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)績效考核的完整性、統(tǒng)一性、應(yīng)用性及激勵(lì)性等作用與功能，從而突出考核程序的科學(xué)合理、考核數(shù)據(jù)的全面完整、考核結(jié)果的綜合利用分析，實(shí)現(xiàn)S煤業(yè)全方位、多角度的綜合績效考核。

綜合績效考核體系設(shè)計(jì)框架(圖5)主要分為4個(gè)功能模塊：基礎(chǔ)設(shè)置、日常管理、統(tǒng)計(jì)分析以及激勵(lì)措施?；A(chǔ)設(shè)置主要是對綜合績效考核中的考核規(guī)則、指標(biāo)評分制、考核類型及各操作員的權(quán)限進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)置，以便日后系統(tǒng)的便捷操作與規(guī)則制定；日常管理是具有指定權(quán)限的操作人員在權(quán)限范圍內(nèi)通過考核類別的設(shè)置，對特定考核對象進(jìn)行數(shù)據(jù)及信息的錄入，進(jìn)行基于類別的考核計(jì)算或綜合績效考核計(jì)算，經(jīng)過科學(xué)的考核結(jié)果申訴程序，得到最終的考核結(jié)果；統(tǒng)計(jì)分析模塊是將考核結(jié)果進(jìn)行綜合的分析利用，主要進(jìn)行考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析及績效趨勢分析；激勵(lì)措施模塊是通過數(shù)據(jù)對考核對象進(jìn)行相關(guān)的激勵(lì)措施，包括激勵(lì)的規(guī)則及類別等條件，進(jìn)而提高綜合績效考核的效用。

圖5　S煤業(yè)綜合績效管理系統(tǒng)框架

5　結(jié)論及展望

結(jié)合S煤業(yè)公司的現(xiàn)狀及問題，以平衡計(jì)分卡

的設(shè)計(jì)步驟與理念為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套具有S煤業(yè)公司特色的績效考核體系，并以此建立了綜合績效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)用信息化手段進(jìn)行績效考評、查詢以及績效分析等，不僅滿足了考評人員的需要，還提高了考核工作的效率與準(zhǔn)確性，從而實(shí)現(xiàn)了績效考核的信息化建設(shè)，規(guī)范了其中的不標(biāo)準(zhǔn)行為，使得績效考核更具公平性、合理性、時(shí)效性與激勵(lì)性，具有一定的推廣意義，對其他煤炭企業(yè)績效管理的建設(shè)具有一定的借鑒作用。

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[責(zé)任編輯：鄒正立]

Coal Mine Synthetic Performance Appraisal System and System Implement Based on BSC

LI Rui-zhe,TAN Zhang-lu

(School of Management，China University of Mining and Technology(Beijing)，Beijing 100083,China)

It took S coal enterprise as background，based on the performance management situation and problems，under balanced score card theory，according experts judgment，brain storm and level analysis method，and then strategic map of S coal mine was determined，and evaluation factors，evaluation indexes and it’s weight were determined，so assess subject and objects were clear and definite，and synthetic performance appraisal system frame was built based on BSC，it was elaborated form two sides department and person，at last synthetic performance appraisal system was built with information technology，so the scientific and effectiveness of evaluation performance was realized in S coal mine.

balanced score card；performance management；coal enterprise

2016-04-11

國家自然科學(xué)基金資助：基于數(shù)據(jù)挖掘的煤礦安全可視化管理模型及圖元體系研究(61471362)

李睿哲(1989-)，女，山東淄博人，博士生，主要從事工程管理、信息化、可視化研究工作。

TD989

A

1006-6225(2016)05-0101-05

[DOI]10.13532/j.cnki.cn11-3677/td.2016.05.029

[引用格式]李睿哲，譚章祿.基于平衡計(jì)分卡的煤礦綜合績效考核體系及系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)[J].煤礦開采，2016，21(5)：101-105.