文 李金根

企業(yè)管理中若干問題分析與解決方法的探討

文 李金根

本文通過梳理企業(yè)管理中面臨的若干問題，分析問題產(chǎn)生的原因，為企業(yè)家和管理者提出解決問題的若干意見和建議。

企業(yè)一般是指以盈利為目的，運用各種生產(chǎn)要素，向市場提供商品或服務，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經(jīng)濟組織。在企業(yè)發(fā)展歷程中，其成員應在思想上相互認知，行為上相互作用，利益上相互關聯(lián)，發(fā)展上相互依存。

在生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，企業(yè)往往面臨著招工難，留住優(yōu)秀員工更難，經(jīng)常把員工培養(yǎng)成競爭對手；企業(yè)凝聚力匱乏，老板思路得不到管理層認可，執(zhí)行中大打折扣；企業(yè)家描繪的美好愿景，激勵不了高管和員工；企業(yè)發(fā)年終獎金，反而往往把優(yōu)秀員工獎勵走了等問題，在一定程度上會阻礙企業(yè)發(fā)展，甚至導致企業(yè)走向衰落。針對此類問題，企業(yè)家們也感覺十分頭痛，但歸根到底都還是企業(yè)管理問題。

本文通過梳理企業(yè)管理中面臨的若干問題，分析問題產(chǎn)生的原因，為企業(yè)家和管理者提出解決問題的若干意見和建議。這些問題原因的分析和解決方法的落實，將對提升企業(yè)凝聚力，激發(fā)高管和員工二次創(chuàng)業(yè)激情，使員工真正擁有企業(yè)主人翁的責任感，提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理績效等均具有重要的現(xiàn)實意義。

企業(yè)管理中若干問題原因分析

隨著企業(yè)的成長，規(guī)模的擴大，人員的增加，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務關系逐漸復雜，在人和事的關系上會遇到一些問題。問題及原因分析如下∶

企業(yè)人員流動性比較大，員工入職一段時間后離職率居高不下。原因在于員工剛?cè)肼殨r，對企業(yè)抱有美好愿望；企業(yè)給新員工培訓時，都會描繪美好藍圖；但當員工入職一段時間后，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的一些不足，導致他們的激情和態(tài)度下降。若這時管理者不針對員工的抱怨進行輔導和解決，往往會導致員工離職。特別是當員工成長到能夠獨擋一面時，員工會有新的想法和發(fā)展規(guī)劃，加上企業(yè)外部力量的吸引，在管理者又不能及時加以激勵，或調(diào)整工作崗位及職位等情況下，員工就會選擇跳槽。

企業(yè)往往將員工培養(yǎng)成競爭對手。原因在于很多企業(yè)比較注重員工的能力，比較看重表現(xiàn)活躍的員工，甚至是唯才是用；卻容易忽視員工職業(yè)道德、價值觀、是非觀、得失觀和信仰的培養(yǎng)，不注重發(fā)現(xiàn)對企業(yè)忠誠的員工和培養(yǎng)員工的忠誠度，使其能夠站在企業(yè)角度考慮問題；而且在企業(yè)內(nèi)還容易形成“幫派”，這些“幫派化”的員工往往會先后離職，帶走企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)和市場共同創(chuàng)業(yè)，成為企業(yè)的競爭對手。

企業(yè)凝聚力匱乏，老板思路得不到管理層認可，重大改革或決策往往在執(zhí)行中大打折扣或半途而廢。原因在于，在創(chuàng)業(yè)初期，大家都相信老板設定的夢想，同老板一起打造夢想的平臺。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板擁有了企業(yè)資源的掌控權(quán)，實現(xiàn)了部分夢想；而創(chuàng)業(yè)元老原有目標未能實現(xiàn)，其激情就不如從前，工作不思進取，責任不再擔當，導致企業(yè)凝聚力匱乏，老板思路也得不到管理層認可，在執(zhí)行中大打折扣，重大改革和決策當然進行不下去。

企業(yè)家經(jīng)常用“在未來幾年內(nèi)，企業(yè)一定要做到多少個億，一定要做到行業(yè)第幾，一定要上市，讓人人成為股東”等愿景來激勵高管和員工，但均不能有效激發(fā)高管的激情，調(diào)動員工的積極性。原因在于企業(yè)要做到多少個億和做到行業(yè)第幾，同高管和員工沒有直接關系，當然他們也不會有所觸動。企業(yè)上市，人人成為股東這個愿景，高管可能一開始還會有所激動，但如果未發(fā)現(xiàn)企業(yè)為上市做實質(zhì)性準備或未來幾年未能成功上市，他們的激情也會有所削弱。

高管和員工領了工資，拿了年終獎金，往往還會產(chǎn)生矛盾，甚至因發(fā)年終獎而把優(yōu)秀員工給獎勵走了。中國大多數(shù)企業(yè)都喜歡在春節(jié)前發(fā)放上年度獎勵。而員工們在拿年終獎的那一瞬間，確實都比較開心；但剩下來的就是比較誰拿得多，誰拿得少，憑什么某人比我拿多，這樣便產(chǎn)生新的矛盾。同時，由于企業(yè)的工資報酬和獎金標準模糊，往往憑管理者的直覺和感情來調(diào)整工資和報酬，在一定程度上讓員工感覺工資和獎金發(fā)放的不公正性，結(jié)果往往會把優(yōu)秀員工給獎勵走。

解決問題方法的探討

要善于構(gòu)建一個夢想平臺，讓更多人實現(xiàn)自己的夢想

為提高企業(yè)凝聚力，有效激勵企業(yè)高管，企業(yè)家要善于將企業(yè)打造成一個讓更多人實現(xiàn)自己夢想的平臺，建立起具有企業(yè)特色的發(fā)展模式，將企業(yè)發(fā)展目標與高管的愿景捆綁在一起，讓更多人與企業(yè)一起實現(xiàn)自己的夢想。

所謂企業(yè)發(fā)展目標與高管愿景捆綁在一起，就是建立一定的標準和量化指標，在企業(yè)獲得營業(yè)利潤的同時，及時兌現(xiàn)高管所得。而這個所得份額的標準必須在企業(yè)利潤產(chǎn)生之前確定下來，讓高管在經(jīng)營管理時，就能看到即將獲得的份額；他們就會瞄準那個目標，想盡一切辦法讓企業(yè)營業(yè)利潤最大化，同時實現(xiàn)自己份額最大化。

這個標準和量化指標應由高管提出，經(jīng)企業(yè)家和高管共同研討制定，并以文件的形式在企業(yè)內(nèi)部公開，以協(xié)議的方式由參與各方簽字生效。同時，這個所得份額的兌現(xiàn)期限應該按1個月或最長按1個季度為限，以便發(fā)現(xiàn)標準或量化指標若存在不合理的地方，企業(yè)和高管均可以及時提出調(diào)整。

要善于讓員工參與企業(yè)管理并獲得成就感

為解決員工認為工資報酬及獎金發(fā)放不公正的問題，留住優(yōu)秀人才，并發(fā)揮員工最大潛能，企業(yè)首先是要實現(xiàn)標準化管理；其次是建立相對公正的薪酬體系；三是營造積極向上的競爭氛圍；四是讓員工敢于創(chuàng)新和冒險，并容納員工失??；五是對企業(yè)管理體系不斷進行監(jiān)督、檢查、完善和提升，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

員工在企業(yè)經(jīng)營當中，不僅是為了獲得企業(yè)提供的固定工資或計件報酬，更重要是想擁有良好的成長環(huán)境，積極向上的競爭氛圍，相對公正的薪酬體系，能夠參與企業(yè)經(jīng)營管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，提出改進和完善方案，在取得成效后，從開源節(jié)流中獲得相應激勵，以取得一定的成就感，真正成為企業(yè)的主人。事實證明，員工在企業(yè)中獲得成就感往往比獲得更多工資報酬更重要。

要善于運用不同方法管理不同成長階段的員工

為解決企業(yè)人員流動性大，員工離職率高的問題，企業(yè)管理者要善于根據(jù)員工成長的不同階段，使用規(guī)范、輔導、激勵、授權(quán)等方法來管理員工，并通過語言、精神、物質(zhì)、榮譽和職位調(diào)整等方法來激勵員工，讓員工感受到覺領導始終在關心和支持他。

員工在企業(yè)成長一般有四個階段。第一階段為員工剛?cè)肼殻袘B(tài)度無能力階段，需要用指揮式的方式來管理，要求員工按照企業(yè)規(guī)程和制度工作。第二階段與前一階段相比，員工能力有所提升，但態(tài)度又有所下降，也是離職高峰期。當員工抱怨時，管理者首先要接受抱怨，讓他得到認同感，再化解他的情緒，對他進行輔導和指導以便解決問題。此后，員工成長進入第三個階段。

在這個階段，員工能力將有較大提升，但根據(jù)工作和人際關系狀況，其情緒會有較大波動。此時管理者需要用語言、精神、物質(zhì)和榮譽等進行激勵，以穩(wěn)定員工情緒。員工再次得到成長后，就進入第四個階段。此階段，員工對工作和人際關系等都處理得很好。此時管理者要善于授權(quán)，讓員工在監(jiān)督下完成任務，同時，使員工具有自行決斷權(quán)力和覆行職責的空間。

員工處于第四個階段時，往往會有新的想法和發(fā)展規(guī)劃，組織之外的力量也在吸引他。領導者對員工需要有新的規(guī)劃，可以通過調(diào)換更好的崗位或職位調(diào)整等方式來激勵他，否則，員工就會跳槽。當員工來到新的崗位或升職后，他已不在第四個階段，又回到了第一階段?？傊?，針對不同階段的員工，管理方法也不盡相同。

要善于識別、培養(yǎng)和重用德才兼?zhèn)湔?/h2>

為解決將員工培養(yǎng)成企業(yè)競爭對手的問題，企業(yè)首先要識別和培養(yǎng)忠誠企業(yè)的員工，并重用企業(yè)中那些德才兼?zhèn)湔?。一般來講在一個組織當中，對有德才兼?zhèn)湟赜?，有德無才者要培養(yǎng)使用，無德無才者要堅決棄用，無德有才者要慎用，絕對不能重用。當然在管理上“德”就是“忠誠”的意思，企業(yè)只能重用既忠誠又有能力的人，而不是重用那些僅有能力的人。

在這里，忠誠應該理解為能同企業(yè)立場一致，站在企業(yè)角度考慮問題，站在企業(yè)角度來辦事。因此，管理者不僅要注重培養(yǎng)員工的能力，更要注重員工忠誠度的培養(yǎng)，以避免將員工培養(yǎng)成企業(yè)的競爭對手。

要善于識別表現(xiàn)積極的群體，并在他們中先行先試改革和創(chuàng)新

在企業(yè)實施重大改革或決策時，我們需要首先在表現(xiàn)積極，敢于創(chuàng)新和冒險的群體中進行先行先試，這樣有利于提高改革和決策實施的成功可能性。在一個組織當中，成員一般大致可分為三類，第一類群體通常表現(xiàn)積極，工作主動出色，約占企業(yè)人數(shù)的20%。第二類群體比較實際，開展工作時往往保持觀望狀態(tài)，需要了解工作方案和環(huán)境對自己是否有利才會主動工作，也不會輕易去創(chuàng)新和冒險，這類人約占60%。另一類群體比較固執(zhí)，不愿意改變現(xiàn)狀，堅持固有模式，也難以調(diào)動他們積極性，人數(shù)約占20%。當然，每類群體中還可區(qū)分出20%積極、60%觀望和20%保守群體。

在管理當中，管理者要善于發(fā)現(xiàn)群體中20%表現(xiàn)積極的人。在做重大改革和決策時，須先在這個群體中試行，由他們帶動60%觀望群體的人來共同推動改革和決策的實施與落實。

結(jié)束語

本文通過梳理企業(yè)管理中面臨的若干問題，對問題產(chǎn)生的原因進行分析，建議企業(yè)家將企業(yè)打造成一個讓更多人實現(xiàn)自己夢想的平臺；同時，對企業(yè)進行標準化管理，建立相對公正的薪酬體系，營造積極向上的競爭氛圍；針對不同成長階段的員工，使用規(guī)范、輔導、激勵、授權(quán)等方法進行管理和激勵；讓員工參與企業(yè)經(jīng)營管理，將自己奮斗目標與企業(yè)發(fā)展目標保持一致，站在企業(yè)的立場來考慮和解決問題，真正成為企業(yè)的主人，與企業(yè)共同實現(xiàn)發(fā)展目標。

這些問題原因的分析和解決方法的落實，將對提升企業(yè)凝聚力，激發(fā)高管和員工二次創(chuàng)業(yè)激情，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理績效等均具有重要的現(xiàn)實意義。