胡世偉

在現(xiàn)代企業(yè)，“人”是最重要的核心競爭力。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來越重要，而人力資源管理的核心是績效管理。作為航空骨干制造企業(yè)，中航工業(yè)昌飛堅持以中層干部為重點，通過構建精細化績效管理體系，實現(xiàn)系統(tǒng)化的目標管理、業(yè)務結構化分析、數(shù)字化管理、精益績效改善以及常態(tài)化標準管理，使組織戰(zhàn)略目標有效落地，使組織運行效率得以增強，促進了企業(yè)綜合效益和生產(chǎn)效率的顯著提升，企業(yè)以年均20%以上的增速跨越發(fā)展。

干部精細化績效管理實施路徑

中航工業(yè)昌飛著眼“只有過程可靠，結果才可靠”的精細化管理的基本思想，構建以綜合平衡計分卡為統(tǒng)領，具有昌飛特色的精細化、多維度干部績效管理體系。

著眼于系統(tǒng)、精細，實施目標管理，建立“1+2”綜合績效考評模式。

“1”就是工作業(yè)績考核。工作績效考核的主要目標內(nèi)容包括：以綜合平衡計分卡（IBSC）為統(tǒng)領的季度關鍵績效指標KPI、年度專項工作任務、型號研制里程碑任務、剛性、斷線節(jié)點任務、直派任務和現(xiàn)場問題處理等。其中，KPI作為對日常關鍵工作的考核，采用數(shù)據(jù)說話，以量化目標值為衡量標準。專項工作任務考核作為對干部解決公司和單位未來長遠發(fā)展的重難點問題或瓶頸工作等的考核。

“2”就是360度測評反饋+干部崗位目標責任考核，即能力素質(zhì)+職業(yè)操守考核，是對能力素質(zhì)考評的兩大方面。能力素質(zhì)考評以360度測評反饋為主，輔以崗位目標責任考核。360度測評反饋主要是對工作過程中所表現(xiàn)的能力和行為進行考核，是公司干部能力素質(zhì)考評的主要形式，主要在年終進行，作為不同群體對干部作用發(fā)揮、能力素質(zhì)綜合評價，內(nèi)容涉及工作態(tài)度、工作能力等方面。崗位目標責任制考核主要是對干部職業(yè)道德操守考評，將干部的職業(yè)操守落腳為本人崗位職責和工作分工范圍內(nèi)，直接負責的3件日常具體工作事項作為考核要素納入崗位目標責任考核，采取單位黨政主要負責人負責本單位干部崗位責任事項的日?？己伺c管控。

立足準時、準確，實行干部績效數(shù)據(jù)說話、實時管控。

第一，建立工作業(yè)績第三方審核，能力測評“五維”考評機制，提升績效考核的信度和效度。

績效考核的主體直接關系到考核的信度和效度，也是維護考核的公正性和權威性的一個決定性因素。公司干部工作業(yè)績考評實行第三方審核員制度，由公司級審核員每季度對各單位KPI等業(yè)績指標進行考核。對干部能力素質(zhì)考評，通過“五維”評價主體實施，多角度考評使得考評視角更準確，更全面，評估結果更可靠、可信?！拔寰S”，即：上級點評、同級互評、員工測評、自我評估及組織考評。“五維”評價使考評維度更加豐富和全面，同時，通過明確不同評價主體的評價重點和權重，實現(xiàn)考核結果更具真實性、科學性和權威性。

第二，任務管理數(shù)字化，確?？冃?shù)據(jù)的客觀性和管控的準時準確性。

公司對年度專項任務、KPI指標、型號里程碑任務、直派任務、斷線剛性任務等均以季度計劃、月工作計劃乃至周計劃的形式進行WBS任務分解，并應用公司自主開發(fā)的科研計劃（CPS）系統(tǒng)進行實時管控。使各項根據(jù)目標細化的任務指標均在CPS系統(tǒng)中以細化工作任務的形式體現(xiàn)。所有任務實施O級網(wǎng)絡管控，嚴格下達計劃節(jié)點、責任人、管控流程，并注重任務均衡，強調(diào)組織協(xié)同，實現(xiàn)目標任務及時送達責任者，同時通過“亮燈”方式對各項任務指標進展進行預警，時時自動提醒，直至完成。公司IBSC管控平臺對KPI考核結果進行自動記錄、核算和統(tǒng)計分析，達到了績效全過程的實時管控，保證了績效考核數(shù)據(jù)的客觀、公正和透明。

第三，績效自動核算統(tǒng)計，實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)和薪資數(shù)據(jù)的動態(tài)累計與及時反饋。

公司建立了一整套嚴謹?shù)臄?shù)學模型，自主開發(fā)干部績效獎金核算分析反饋系統(tǒng)。通過系統(tǒng)根據(jù)工作績效考核數(shù)據(jù)批量核算干部績效及獎金，各單位行政正職再根據(jù)對干部日常工作表現(xiàn)的考核了解，在系統(tǒng)中對副職干部核算獎金進行二次分配并反饋，

實現(xiàn)系統(tǒng)對干部日?？己藬?shù)據(jù)和薪資數(shù)據(jù)的動態(tài)自動累計。同時，通過系統(tǒng)對干部績效考核得分等數(shù)據(jù)進行橫向、縱向?qū)Ρ确治?，以趨勢分析曲線等圖表將每名干部的綜合表現(xiàn)、績效數(shù)據(jù)客觀呈現(xiàn)出來，使干部及時準確了解自身工作績效和能力變化，為及時改進提升績效和能力、實現(xiàn)組織績效的不斷提升創(chuàng)造了條件。

強化持續(xù)溝通，嚴格常態(tài)標準化管理，建立績效持續(xù)改善及反饋兌現(xiàn)機制。

首先，持續(xù)有效溝通，反饋考核結果，推進績效改進。昌飛公司設置了“雙反饋”平臺，做好績效的有效溝通和反饋。一是日常反饋。即對綜合平衡計分卡考核績效和崗位目標責任考核的反饋，通過績效信息平臺使各級干部及時了解考核數(shù)據(jù)信息。對IBSC和崗位目標責任考核未達標領導班子及干部，實施組織約談，對未達標原因進行分析，提出整改計劃，幫助其提升績效。二是年度綜合考評，形成年度干部綜合考評定格意見，并將考評定格意見反饋給各級干部，使每名干部明確自身優(yōu)缺點，有利于促進干部成長并提升組織（單位）整體績效。

其次，實施常態(tài)化標準作業(yè)管控。公司推行管理者常態(tài)化標準作業(yè)，使各級干部對所負責的業(yè)務管理做到準確、明晰，保證業(yè)務工作以及各項績效改進工作不出現(xiàn)斷層、脫節(jié)和遺漏，從而使隱性工作顯現(xiàn)化、基礎管理透明化，工作改善在規(guī)范化層面得以提升和落實。

再次，嚴格考核兌現(xiàn)，強化結果運用。考核結果運用是考核取得成效的關鍵。為使干部考評與激勵約束有機結合，公司將副處崗以上干部的薪資全部納入干部主管部門核發(fā)，對干部績效實施全程管控。干部績效獎懲、評先評優(yōu)、職務職級晉升與工作業(yè)績及能力考評掛鉤。干部收入嚴格與KPI績效考核、剛性斷線任務完成情況和里程碑任務節(jié)點考核掛鉤，實行每季度結算。同時，公司年度干部綜合考評結果作為干部評先評優(yōu)等激勵依據(jù)。被評定為“優(yōu)秀”的干部，全年績效薪酬增加10%，且有年度評先評優(yōu)資格，可擇優(yōu)授予“優(yōu)秀領導干部”榮譽稱號，從中產(chǎn)生公司勞模人選；被評定為“基本稱職”的干部，全年績效薪酬扣減10%，并做誡勉談話處理；被評定為“不稱職”的干部，全年績效薪酬扣減50%，并根據(jù)調(diào)查核實情況，做降職級直至免職處理。

績效管理體系構建的實踐創(chuàng)新

加強了企業(yè)與干部職工實現(xiàn)管理目標的過程管控。以公司運營管控數(shù)據(jù)為據(jù)，2015年公司綜合效率較2012年提升2.1%，組織效率大幅提升16.8%，且整體均衡性較好。

提升了績效管理的信度和效度，加速了各級干部崗位成長成才。通過績效過程管控和數(shù)據(jù)說話，讓公司一直以來秉承的“績效考核目的不僅僅是識人用人，而是讓優(yōu)秀的人更優(yōu)秀，讓有差距的人改進不足、努力向上”的理念得以全面深入貫徹落實。

立足常態(tài)化標準作業(yè)和“問題文化”，逐步培育起具有昌飛特色的“績效文化”。通過“問題文化”各項措施的踐行落實，使“主動作為、追求卓越”滲透到企業(yè)科研生產(chǎn)管理全過程，為企業(yè)管理提供了道德約束和行為準則，營造了積極向上的工作氛圍和鼓勵主動作為的工作環(huán)境?？冃Ч芾砗涂冃幕瘜崿F(xiàn)了相輔相成，助力企業(yè)目標最終實現(xiàn)。中航工業(yè)昌飛干部精細化績效管理，操作性強，成效顯著，易于推廣，為航空制造業(yè)中層干部績效管理提供了有益的實踐探索。

（作者單位：南京航空航天大學）