陳春花

無論從實踐的角度還是理論的角度，管理所要面對的就是效率，也可以說管理就是為了提高效率。

這個道理所有的人都懂，但是實際操作中，人們往往忽略了管理的這個本來的目的，究其原因就是，大家沒有很好地理解管理和效率是什么樣的關系。管理解決的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一個什么樣的關系，可以從管理理論演變的過程來理解這個問題。

使勞動生產(chǎn)率最大化的手段

認識管理的人，一定認識泰勒，因為泰勒我們知道什么是科學管理，因為泰勒我們知道工業(yè)化的依據(jù)，因為泰勒我們能夠得到流水線的概念和實踐，同樣因為泰勒，我們發(fā)現(xiàn)管理其實是一種分工。

在更復雜的制造企業(yè)中，事實也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然資源和以機器、建筑物形式存在的資本費用）完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來永久的最大化財富。或者，用另一種方式來說明這個道理：只有在企業(yè)的工人和機器的生產(chǎn)率達到了最大，也即，只有當工人和機器的產(chǎn)出達到了最大，才可實現(xiàn)財富的最大化。

道理很簡單，除非你的工人和機器比其他企業(yè)的工人和機器制造出更多的產(chǎn)品，否則，你便不能向你的工人支付更多的工資。用同樣的方法，你可以比較同一國家的不同地區(qū)，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬?？傊?，財富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結果。在泰勒之前，管理就是一直存在的，只是并沒有去了解，每一個人所做的努力是否有效，也沒有人去分析習慣的做法是否可以改變，泰勒卻關注到了這些問題。1911年，泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書闡明了這些觀點，被稱為“科學管理之父”。

泰勒用一生的時間所要探討的問題，恰恰是管理的本質問題：管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒在《科學管理原理》一書里面，清晰地闡述了獲得勞動生產(chǎn)率最大化的四條原理：科學劃分工作元素；員工選擇、培訓和開發(fā)；與員工經(jīng)常溝通；管理者與員工應有平等的工作和責任范圍。

這4條原理，明確地讓我們了解，對于提高勞動生產(chǎn)率來說，最好的手段就是分工。如果以上推理正確，那么工人和管理者雙方最重要的目標就是培訓和發(fā)掘企業(yè)中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產(chǎn)率從事適合他的等級最高的工作。科學地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基于科學的角度，而不是憑借經(jīng)驗。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對于承擔分工的員工進行選擇、培訓和開發(fā)，這是第二條。

泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動效率取決于員工的素質和訓練的結果，所以管理者必須和員工進行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應的職責，保持了這四條原則，勞動生產(chǎn)率就可以實現(xiàn)最大化。

使組織效率最大化的手段

事實上，管理一直以來都存在著一個基本的命題，就是權力是個人還是組織的。如果從領導理論的層面上來講，一個領導者如果要發(fā)揮影響力，必須借助于權力和個人魅力。從這個意義上說，權力好像是個人的。但是我們又發(fā)現(xiàn)權力本身需要借助于一個組織來發(fā)揮作用，如果沒有組織，權力所依托的載體就成了問題，所以這個時候權力似乎又有著組織的特性?，F(xiàn)實生活中我們常常感覺，權力是個人的，憑借個人的影響力，在組織中發(fā)揮威力，于是權力成了很多人苦苦追求的東西。

從理論界，韋伯組織管理的原則約定：權力是組織而非個人。組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會得到。

這樣我們就要了解另一個道理：職位的含義是什么？以往對于職位的認識，我與大多數(shù)人的認識是一樣的，認為職位只是一個分工而已，并沒有把職位看做權力的一個最為基本的條件，也沒有認識到權力并不是權力的意義，而是職位的意義。當權力是職位的含義的時候，就要求權力表現(xiàn)出專業(yè)能力，簡單地說也就是權力需要承擔職責，沒有職責的權力是不存在的。這讓我想起我們在管理中出現(xiàn)的人浮于事的狀況。因為我們的很多組織，權力與職位是分離的，所以就出現(xiàn)了權力變成象征和待遇，很多人苦苦地追求權力，他們所追求的是權力帶來的種種待遇和象征性。這個時候權力就是一個純粹的權力而已，沒有承擔責任，這樣的存在使得我們的管理表面上是現(xiàn)代管理，實際上是封建管理，與現(xiàn)代管理有著根本的差異。馬克斯·韋伯是德國著名的古典管理理論學家、經(jīng)濟學家和社會學家，19世紀末20世紀初西方社會科學界最有影響的理論大師之一，被尊稱為“組織理論之父”。他的官僚組織模式（BureaucraticModel）理論（即行政組織理論），對后世產(chǎn)生的影響最為深遠。

在今天，我們還是更多地依靠權力，更多地依靠領導者個人的能力在企業(yè)發(fā)揮作用，這是我非常擔心的地方。我們已經(jīng)進入“個人時代結束，團隊時代開始”的環(huán)境中，如果我們還是無法發(fā)揮組織的作用，依然需要依靠領導者個人的作用，那么我們就無法在今天的環(huán)境中求得生存，更不要說求得發(fā)展。而如果要發(fā)揮團隊的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設計組織，讓個人的權力不再是組織的核心要素，使每一個職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要素。

除了國外企業(yè)所表現(xiàn)出的平臺優(yōu)勢非常明顯外，國內企業(yè)我比較欣賞美的集團的組織管理狀態(tài)，它處在職位明確、責任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業(yè)部經(jīng)理人所展示出來的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想設計權力與職位關系的結果。每一個經(jīng)理人都很清楚，對于他們來說職位就意味著責任，同時也意味著權力，他們很好地理解了權力真實的含義，理解了職位和責任的真實含義，所以他們產(chǎn)出的成果也成就了美的成為中國最好的家電企業(yè)之一。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？人們習慣以條件變化來開脫效率低或效益差，比如，組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”，企業(yè)不可避免地要受市場大環(huán)境影響。組織采取的任何行動都深受環(huán)境的巨大影響（當然組織自身也在很大程度上對環(huán)境產(chǎn)生影響），組織的行動會受到外部和內部的各種因素干擾而偏離了既定的方向，以上觀點是正確的，所以一些人會認為因為外部環(huán)境的影響組織效率無法控制，而我們也只好接受。

組織中不再存在明確的杠桿。以往我們習慣運用組織的明確的杠桿去做管理調整，例如我們可以通過裁員來提升組織的盈利能力，可以通過輪崗來提升管理人員的管理能力，通過流程重組來提升組織的效率。但是現(xiàn)在這種簡單的線性關系已經(jīng)不存在，也許你在裁員的時候，競爭對手已經(jīng)通過新產(chǎn)品替代了你的產(chǎn)品，你在提升管理者能力的時候，市場已經(jīng)需要全面的技術替代。

我們習慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結果，因為今天已經(jīng)不能“呼風喚雨”，甚至不是“種瓜得瓜，種豆得豆”的時代。所以當人們以此認為組織效率更加無法有明確的調整因素的時候，我們似乎也無法不同意他們的觀點。但是，如果真的如此，組織就無法適應這個變化的環(huán)境，也就無法真正發(fā)揮管理的功效。

但組織可以以它自身獨特的特性——系統(tǒng)化的人的組合，繼續(xù)來發(fā)揮作用。之所以有上面的誤區(qū)，是因為我們在今天的管理中，忽略了兩個關鍵問題，而對這兩個關鍵問題的理解，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素。

這兩個關鍵問題是：專業(yè)化能力和等級制度。1916年，《工業(yè)管理與一般管理》發(fā)表，法約爾提出著名的“管理要素”，標志著一般管理理論的誕生。法約爾認為低層員工的基本能力具有公司的專業(yè)特征，領導人的基本能力是一種管理能力。為了能夠讓所有人具有這些專業(yè)能力，法約爾特別強調了管理教育的重要性。

因此，組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級制度的結合。

一方面我們需要強化專業(yè)化的能力，無論是管理者、領導者還是基層人員，只有貢獻了專業(yè)化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責分權制度，只有職責清晰的分工，權力明確的分配，等級安排合理，組織結構有序，管理的效能才會有效地發(fā)揮。專業(yè)化水平與等級制度的結合正是組織效率最大化的來源。

使個人效率最大化的手段

我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上，他們寄希望于員工自己的能力和素質，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度。

員工能力和素質以及管理系統(tǒng)和管理制度都會發(fā)揮作用，但是這些作用不會自然而然地發(fā)生，它們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對于員工的激勵。其實我們現(xiàn)在為了管好人，也都設立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結到人力資源部門，這是大錯特錯的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非所有管理者的職責，結果就是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。

激勵要以團隊精神為導向。這幾年來我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是收效并不顯著，今天的獎金已經(jīng)不再具有長期激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現(xiàn)為一個必需的條件而不是激勵。導致這種現(xiàn)狀的原因其實是以往我們的激勵是以個人成功為導向的，所以當個人成功需要團隊來支撐的時候，原有對于激勵的理解和運用就明顯無法達到預期的效果。今天是一個需要借用團隊智慧和能力來競爭的環(huán)境，運用以團隊精神為導向的激勵才會發(fā)揮效用。

把員工需求和組織發(fā)展的目標聯(lián)結在一起，還有短期目標和長期目標沖突的問題，雖然復雜但管理必須平衡這些目標和沖突，不能只關注組織目標而忽略了個人的需求，也不能只強調個人需求而傷害組織目標，只有兩者都能得到關注并實現(xiàn)，管理才能夠有效。因此，我認為能夠讓組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。