張洪銘

一年以來，民營銀行的運營一定程度上緩解了實體經(jīng)濟(jì)融資難、融資貴的難題，填補了當(dāng)?shù)亟鹑谑袌龅目瞻?。但?dāng)民營銀行面臨盈利與模式創(chuàng)新之間的取舍時，又該何去何從？

2014年3月，民營銀行試點開閘，銀監(jiān)會確定深圳前海微眾銀行、上海華瑞銀行、溫州民商銀行、天津金城銀行、浙江網(wǎng)商銀行等5家民營銀行進(jìn)入首批試點。直至2015年6月，首批民營銀行相繼開業(yè)。

隨后，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了銀監(jiān)會《關(guān)于促進(jìn)民營銀行發(fā)展的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著民營銀行已步入常態(tài)化發(fā)展，民營銀行門檻正式放開，民營銀行批設(shè)步伐也逐漸加快。2016年5月上旬重慶富民銀行獲批，6月上旬四川希望銀行獲批，8月湖南三湘銀行獲批。此外，包括江西、福建、山東、上海以及北京等地的民營銀行也在積極籌備設(shè)立中，民營銀行擴(kuò)容提速。

開辟金融新秩序

民營銀行是個新生兒，卻承載了太多的希冀。

從國家層面來說，是金融機構(gòu)市場化改革的實質(zhì)性突破。國有商業(yè)銀行在處理中小微企業(yè)貸款方面缺乏熱情、效率低下，符合中小微企業(yè)需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)不足，民營企業(yè)、中小微企業(yè)很難得到及時有效的資金支持和融資服務(wù)，發(fā)展受到嚴(yán)重影響甚至存在金融抑制。民營銀行，可以說是國家通過市場化手段來刺激和增強市場效率的重要工具。

從監(jiān)管層面來說，是緩解融資難、融資貴的必要補充。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，實體經(jīng)濟(jì)融資難、融資貴如雪上加霜。我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)矛盾凸顯，結(jié)構(gòu)調(diào)整迫在眉睫，監(jiān)管層相繼出臺一系列政策措施和意見，更大程度發(fā)揮金融對于實體經(jīng)濟(jì)的支持作用。

從市場層面來說，民營銀行是金融機構(gòu)國際化、市場化、多元化的必然選擇。我國逐步開放外資有序進(jìn)入金融領(lǐng)域，有助于內(nèi)資金融業(yè)參與國際競爭。民營銀行由民營法人主體發(fā)起成立的多種民營資本模式，將進(jìn)一步豐富銀行業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新實驗，增添行業(yè)活力。

而從民營經(jīng)濟(jì)層面來說，民營銀行是民營企業(yè)和民間資本合法化進(jìn)入金融業(yè)的最佳模式。

當(dāng)民營銀行進(jìn)入常態(tài)化發(fā)展，將為民間資金開辟較好的投資渠道。同時，發(fā)展民營銀行可以吸收豐富的民間資本，引導(dǎo)民間資本從地下合法化進(jìn)入到正規(guī)金融領(lǐng)域，提高民間資本的使用和配置效率。而當(dāng)其發(fā)展到一定階段的時候，將打破由原來國有金融部門壟斷低效的金融資源配置格局，形成“國有金融與民營金融”“大型金融機構(gòu)與眾多中小型金融機構(gòu)”競爭共存的新局面。

骨感的現(xiàn)實

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。民營銀行的成長就如其出生一樣，不是一帆風(fēng)順的，必定充滿酸甜苦辣。民營銀行在業(yè)務(wù)范圍、網(wǎng)點開設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)銀行的賬戶設(shè)立等方面都受到政策重重限制，這使得民營銀行在與傳統(tǒng)銀行的競爭中一定程度上處于不利的地位。

體量小是民營銀行難以逾越的困境。雖然民營銀行為傳統(tǒng)金融市場帶來了一些新的活力，不過由于其機構(gòu)少、規(guī)模小，體量幾乎可以忽略不計。截至2015 年底，我國共有銀行業(yè)金融機構(gòu)約3 000 家左右，資產(chǎn)和負(fù)債總額分別達(dá)到199.3萬億元和184.1萬億元。然而，其中民營銀行機構(gòu)數(shù)只有5家，資產(chǎn)和負(fù)債總額分別只有794億元和651億元，分別只占0.17%和0.04%。

差異化定位導(dǎo)致了與市場的錯位。國家和監(jiān)管部門以服務(wù)民營企業(yè)、中小微企業(yè)和“三農(nóng)”為初衷設(shè)立民營銀行，將民營銀行排除在國有企業(yè)、大中型企業(yè)和政府平臺等主要融資市場之外。這導(dǎo)致事實上，首批5家和即將進(jìn)入的民營銀行只是在一塊小蛋糕內(nèi)不斷地切小蛋糕。從供給角度上說，雖然民營銀行在探索差異化定位和特有的經(jīng)營戰(zhàn)略；但從需求角度上說，這并不能改變監(jiān)管設(shè)定的市場資源和市場需求的錯位匹配。

同時，盈利能力不足是所有問題的集中體現(xiàn)。不管是因為開業(yè)時間較短，還是首批民營銀行仍處于客戶積累階段，或者是盈利能力還未完全體現(xiàn)出來，從目前來看，總體形勢都是不容樂觀的。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2015年末，溫州民商銀行率先實現(xiàn)盈利1 018萬元，天津金城銀行虧損2 900萬元，上海華瑞銀行虧損457萬元，浙江網(wǎng)商銀行虧損6 900萬元。

在服務(wù)實體方面，截至2015年末，首批民營銀行經(jīng)營情況對比如下表1。

突圍蹊徑

思路決定道路，道路決定出路，民營銀行突圍的蹊徑不止一條，但并不是每一條路都通向羅馬。如何選擇道路？選擇怎樣的道路？選定了路又該如何去走？這都是問題。

第一，回歸價值理性是根本。中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了三十多年，特別是隨著貨幣超發(fā)的不斷持續(xù)，商業(yè)銀行已經(jīng)忘記了價值，變成了價格追隨者。近二十年來，級差地價與時間估值幾何級數(shù)地增長，商業(yè)銀行幾乎變成了以土地為主要固定資產(chǎn)作抵押的典當(dāng)機構(gòu)。只有價值能夠帶動價格，價格是無法提升價值的。

經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動都為民營銀行從價格非理性向價值理性回歸帶來了契機，價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、凈現(xiàn)值、投入產(chǎn)出比等這些傳統(tǒng)工具才能真正挖掘價值。民營銀行先天不足，缺少資產(chǎn)、客戶和市場，只有在市場中為客戶發(fā)現(xiàn)價值和創(chuàng)造價值，民營銀行才真正體現(xiàn)了自身的價值，才有存在價值。

第二，正確的商業(yè)模式是關(guān)鍵。民營銀行必須用好、用足現(xiàn)有政策，甄別和參照國際上不同市場環(huán)境及制度下的有效經(jīng)驗，在市場環(huán)境中實現(xiàn)差異化經(jīng)營，提高自身競爭力，探索建立符合市場規(guī)律、適應(yīng)市場變化的商業(yè)模式。根據(jù)銀監(jiān)會批準(zhǔn)的經(jīng)營范圍，民營銀行的業(yè)務(wù)目前分為“小存小貸”“大存小貸”“公存公貸”“特定區(qū)域存貸款”四種形式，與傳統(tǒng)銀行相比更為專注。

小而精的經(jīng)營范圍要求民營銀行立足各自股東資源、區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點等，發(fā)揮其資產(chǎn)規(guī)模小、經(jīng)營靈活、熟悉當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和中小微企業(yè)經(jīng)營狀況等優(yōu)勢，按照錯位競爭的思路，實施差異化、個性化的經(jīng)營策略，選擇正確的商業(yè)模式。

第三，“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)手段是突破口。金融業(yè)的發(fā)展歷來與科技創(chuàng)新齊頭并進(jìn)，以大數(shù)據(jù)、云計算和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的“互聯(lián)網(wǎng)+”對未來競爭格局產(chǎn)生了深刻影響。民營銀行突破的關(guān)鍵在借助“互聯(lián)網(wǎng)+”，擺脫傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)屏障及物理限制。同時，用好“互聯(lián)網(wǎng)+”，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行、觸屏設(shè)備以及終端機具等全渠道設(shè)備，構(gòu)筑線上線下立體化網(wǎng)絡(luò)，打破時空局限。

“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，明確需求導(dǎo)向的創(chuàng)新路徑，加快發(fā)展多元化、個性化、定制化的金融產(chǎn)品。“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”，秉承“客戶至上”“極致體驗”的服務(wù)理念，為客戶提供更加人性化、友好型、智能化的服務(wù)，讓客戶收獲更多的滿意和驚喜?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+機制”，管理模式實現(xiàn)從“經(jīng)驗依賴”到“數(shù)據(jù)依據(jù)”的轉(zhuǎn)化，營銷模式實現(xiàn)從“粗放營銷”向“精準(zhǔn)營銷”轉(zhuǎn)化。

第四，守住風(fēng)險管控的底線。能否有效管控風(fēng)險，是民營銀行成敗的關(guān)鍵。民營銀行相對于傳統(tǒng)銀行經(jīng)驗不足、資產(chǎn)規(guī)模偏小、成立時間較短，必須嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，在全面、審慎、有效、獨立的原則基礎(chǔ)上建立科學(xué)有效的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制制度框架。

首先，要理清董事會、監(jiān)事會、高級管理層各級部門和人員以內(nèi)的風(fēng)險管理方面的責(zé)任，構(gòu)建分工合理、職責(zé)明確、相互制衡、報告關(guān)系清晰的全員風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的風(fēng)險管理體系，防范可能的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險和聲譽風(fēng)險等各類風(fēng)險。

第五，專業(yè)化團(tuán)隊是基礎(chǔ)。當(dāng)所有的條件都已具備，人才成為決定性的因素。對于民營銀行而言，人才是民營銀行與傳統(tǒng)銀行競爭的首要要素，專業(yè)化團(tuán)隊是其騰飛的引擎。首先，建立起各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合、相互制衡的公司治理架構(gòu)。其次，深化職業(yè)經(jīng)理人制度，建立合理的薪酬體系和激勵約束機制，吸引搭建專業(yè)化管理團(tuán)隊。

同時，制定更加市場化的考核機制，把高級管理人員的薪酬福利與銀行的業(yè)績、監(jiān)管指標(biāo)和社會責(zé)任等掛鉤。進(jìn)一步建設(shè)人才梯隊，用事業(yè)、待遇和感情留人，至少用3年左右打造出一支專業(yè)強、業(yè)務(wù)精、能戰(zhàn)斗、可持續(xù)的隊伍。