陸遠(yuǎn)

摘要：有這樣一批企業(yè)，市場占有率數(shù)一數(shù)二，已經(jīng)到了天花板，很難再往上發(fā)展了，對于這樣的企業(yè)，如何制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件值得慎重思考的大事。筆者從事多年的高層財(cái)務(wù)管理工作，以自身經(jīng)歷的企業(yè)和知名企業(yè)發(fā)展軌跡作為總結(jié)，對處于市場天花板的企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃展開深入探討，有較好的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：市場天花板 戰(zhàn)略 規(guī)劃

某機(jī)電企業(yè)，已經(jīng)成為細(xì)分行業(yè)全球龍頭，該公司的制冷產(chǎn)品已經(jīng)成為世界級(jí)的品牌，這是非常值得自豪的一件事，但企業(yè)規(guī)模并不大，年銷售額兩個(gè)多億，已到了市場的天花板，發(fā)展遇到了瓶頸。因?yàn)楣ぷ髟?，筆者有幸來到這樣一家處于市場天花板的企業(yè)，碰到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略規(guī)劃制定時(shí)期，公司上下一心，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以客戶為中心的經(jīng)營管理理念值得肯定。但這不是終點(diǎn)，更不是結(jié)果，合適的戰(zhàn)略規(guī)劃才是關(guān)鍵點(diǎn)，并是一個(gè)全新的起點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)亦難，在守業(yè)中繼續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展壯大更難。該公司今天在十字路口，戰(zhàn)略規(guī)劃該何去何從？

一、關(guān)于市場天花板企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

這家企業(yè)的制冷產(chǎn)品從無到有再到強(qiáng)，一共花了十年左右的時(shí)間。該企業(yè)最新的戰(zhàn)略規(guī)劃是，準(zhǔn)備進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域，尋找全新的客戶群體，依靠自己原始積累的資金，借助已有的產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行延展，在全新市場領(lǐng)域繼續(xù)打造幾個(gè)世界級(jí)的產(chǎn)品戰(zhàn)略。以上的戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打不能說不好，這里我們來分析一下。這家企業(yè)現(xiàn)在規(guī)劃進(jìn)入新市場、新客戶、新產(chǎn)品領(lǐng)域，拓寬產(chǎn)品線，雖然技術(shù)上有相通的理論，不完全是從零起步，但要成功，保守估計(jì)也要五年左右的時(shí)間，甚至七八年或者更長時(shí)間。如果新戰(zhàn)略新產(chǎn)品，對老產(chǎn)品常年持續(xù)的抽血，公司自有現(xiàn)金流能否長期支撐的起呢？我們除了保持樂觀向上的積極態(tài)度，從風(fēng)險(xiǎn)的角度，能否假設(shè)如果新市場戰(zhàn)略失敗或者達(dá)不到預(yù)期，對公司又會(huì)產(chǎn)生什么影響？是否還有一種發(fā)展戰(zhàn)略供我們選擇或思考呢？

二、幾家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展案例思考

（一）美的集團(tuán)

美的集團(tuán)早年，他們也在不斷進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，最早做過塑料蓋、汽車配件等。一次美的總裁何享健去香港出差看到塑料風(fēng)扇，當(dāng)時(shí)國內(nèi)都是金屬扇葉的風(fēng)扇，最后轉(zhuǎn)型做國內(nèi)第一款塑料風(fēng)扇并成功發(fā)展起來，美的風(fēng)扇產(chǎn)品市場占有率一度達(dá)到全國第一，也到了市場天花板。美的集團(tuán)借勢通過兼并重組，不斷地收購廣州華凌空調(diào)、無錫小天鵝冰箱、合肥榮事達(dá)洗衣機(jī)，在風(fēng)扇經(jīng)營管理比較成功的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，不斷的對新收購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理復(fù)制，同時(shí)抓住了中國居民消費(fèi)升級(jí)和房地產(chǎn)的輝煌時(shí)期，成功從小型民企變身為世界五百強(qiáng)之一。

何享健執(zhí)掌美的集團(tuán)董事長的時(shí)候，在空、冰、洗產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上，又相繼成立過美的通信產(chǎn)品事業(yè)部、美的汽車事業(yè)部、美的整體廚衛(wèi)事業(yè)部、美的地產(chǎn)集團(tuán)等。早期多元化的業(yè)務(wù)，現(xiàn)今只剩下美的地產(chǎn)集團(tuán)；何享健交班后為了防止新任董事長、職業(yè)經(jīng)理人F精力不夠和不夠“專業(yè)”導(dǎo)致的決策失誤，他把美的地產(chǎn)集團(tuán)從美的集團(tuán)剝離，劃入到美的控股下面自己管，讓職業(yè)經(jīng)理人F只負(fù)責(zé)美的集團(tuán)的“專業(yè)”業(yè)務(wù)，只做“專業(yè)化”的事兒。

目前美的集團(tuán)以家用電器為主業(yè)，同時(shí)涉及家用電器配套的機(jī)電、壓縮機(jī)、鑄件等產(chǎn)業(yè)鏈，以及為家電銷售配送服務(wù)的安得物流集團(tuán)，和為生產(chǎn)制造提供設(shè)備服務(wù)的智能機(jī)器人等業(yè)務(wù)。

（二）億利達(dá)的戰(zhàn)略與發(fā)展

億利達(dá)風(fēng)機(jī)股份成立于1994年，2010年?duì)I收4.48億，屬于典型的浙江中小型民營企業(yè)。2012年成功在中小板上市，當(dāng)年?duì)I收5.61億。作為亞洲中央空調(diào)風(fēng)機(jī)老大，中國市場占有率第一，也遇到發(fā)展的天花板。億利達(dá)早在2010年前后，就制定了從中央空調(diào)風(fēng)機(jī)到工業(yè)風(fēng)機(jī)以及建筑工程風(fēng)機(jī)和新型電機(jī)并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，但六年時(shí)間過去了，工業(yè)通風(fēng)機(jī)和建筑通風(fēng)機(jī)市場拓展的并不理想，而新型電機(jī)連續(xù)幾年一直僅處于送樣驗(yàn)證階段。億利達(dá)自上市以后，正趕上房地產(chǎn)萎縮和上游廠商業(yè)績下滑，主業(yè)增長乏力，但2015年億利達(dá)總營收竟已達(dá)到8.00億。億利達(dá)這幾年的業(yè)績增長，并非主業(yè)中央空調(diào)風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)的大幅增長，也非新戰(zhàn)略下新市場新客戶新產(chǎn)品的增長，而是通過市場資源整合并入的富麗華軸流風(fēng)機(jī)和馬爾外轉(zhuǎn)子風(fēng)機(jī)等合并報(bào)表業(yè)績的增長。同時(shí)億利達(dá)緊隨時(shí)代發(fā)展積極布局新材料和新能源汽車配件領(lǐng)域，并通過文化理念、IT建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制等手段進(jìn)行管理輸出，積極培養(yǎng)扶植新領(lǐng)域的控參股公司進(jìn)行上市。

（三）華為的專注

華為任正非說，他們28年只做了一件事，這種描述只是為了強(qiáng)調(diào)他們的“專業(yè)”！實(shí)際華為今天的產(chǎn)品，包括大型中央數(shù)據(jù)處理器、企業(yè)服務(wù)器、軟件、硬件、通信終端、智能手機(jī)等業(yè)務(wù)，和28年前的業(yè)務(wù)比起來，已經(jīng)做了大量的通信業(yè)務(wù)上下游整合和業(yè)務(wù)范圍的寬度延伸，如果今天的華為和28年前的業(yè)務(wù)內(nèi)容一致，它一定達(dá)不到今天的成績。另外非常重要的是，信息時(shí)代的通信市場，有足夠大的市場容量讓華為深入耕耘。華為從零起步到去年總營收達(dá)到驚人的3950億元，研發(fā)投入達(dá)到驚人的92億美元，超過蘋果的85億美元研發(fā)投入。我們不刻意追求大，但一定量的大，是可以為“強(qiáng)”的戰(zhàn)略提供更好的資源保證，比如資金資源，人才資源，采購資源，市場資源以及抗風(fēng)險(xiǎn)能力等。雖然我們見過很多多元化的大企業(yè)倒閉，但專業(yè)化的公司倒閉的也同樣很多；實(shí)際小企業(yè)倒閉的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大企業(yè)倒閉的數(shù)量。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、機(jī)制、管理不行，倒閉是不區(qū)分大小企業(yè)、多元化和專業(yè)化的。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與思考建議

（一）關(guān)于美的集團(tuán)和億利達(dá)成功的密碼

美的集團(tuán)從風(fēng)扇龍頭企業(yè)成功擴(kuò)展到空、冰、洗產(chǎn)品，客戶都是原來的國蘇商超為主（國美、蘇寧、沃爾瑪、新一佳等），億利達(dá)早期的兼并對象，都是和億利達(dá)的主業(yè)有著相同的客戶群體，客戶都是以中央空調(diào)制冷企業(yè)為主。這樣看來，美的和億利達(dá)在市場天花板階段制定的發(fā)展戰(zhàn)略的成功都有一個(gè)共同特點(diǎn)：利用已掌握的市場優(yōu)勢資源繼續(xù)放大，對市場上與自己的客戶群體有著重疊的市場主體進(jìn)行兼并收購，豐富自己的老客產(chǎn)品線或幫助被收購主體獲得更大的成功。同時(shí)美的和億利達(dá)均利用已掌握的技術(shù)優(yōu)勢或其他資源優(yōu)勢擴(kuò)展到相關(guān)的新行業(yè)，并進(jìn)入到新的市場領(lǐng)域。

（二）關(guān)于多元化與專業(yè)化的思考

美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健，從美的集團(tuán)公司日常事務(wù)退出后，他并沒有閑著，而是積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)資本布局，現(xiàn)在的投資涉及房地產(chǎn)、紅酒、農(nóng)業(yè)、銀行等產(chǎn)業(yè)，甚至投資競爭對手，入股格力電器，并成為格力電器前十大股東。網(wǎng)上評(píng)論說，不管是美的的方洪波還是格力的董明珠誰贏，何享健都是笑到最后的人。這就是資本思維與產(chǎn)業(yè)思維的區(qū)別。

我們經(jīng)常在專業(yè)化和多元化的戰(zhàn)略上拿不定主義，有的企業(yè)一心多元化，有的企業(yè)又一心專業(yè)化；關(guān)于這個(gè)問題，我們到底應(yīng)該怎樣選擇，應(yīng)該怎樣決策？我的總結(jié)是，如果你是做投資的，就要多元化；如果你是做產(chǎn)業(yè)的，就要專業(yè)化。我們在德國固然能發(fā)現(xiàn)一些專業(yè)的小型企業(yè)存在了上百年，但我們研究對比整個(gè)世界的企業(yè)發(fā)展史，資本產(chǎn)業(yè)的多元化，即把雞蛋放在不同的籃子，同時(shí)各個(gè)籃子之間協(xié)同借力，卻是個(gè)主流趨勢。多元化從來不是企業(yè)失敗的根本原因，文化和管理才是企業(yè)失敗的原因。一家企業(yè)多元化失敗了，如果給它機(jī)會(huì)讓它重來并一直守業(yè)，最終失敗的可能性也是極大的，因?yàn)閱栴}出在根上。

（三）企業(yè)上市和借助資本力量

公司上市對品牌可以進(jìn)一步提升，借助資本市場力量快速做大，企業(yè)業(yè)績增長，對吸引和留住更好的人才以及上市后進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，效果會(huì)好很多，企業(yè)可以成立產(chǎn)業(yè)投資基金，對與自己有相同客戶的企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品兼并重組，對這家企業(yè)上下游進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，同時(shí)也可以通過資本運(yùn)作，進(jìn)行新行業(yè)、新領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局。

有的企業(yè)主擔(dān)心公司上市后帶來的企業(yè)信息透明化，會(huì)讓別的企業(yè)進(jìn)入自己的領(lǐng)域并形成新的競爭對手。其實(shí)信息透明透露出去的企業(yè)信息，不是別的企業(yè)隨便能學(xué)去的，和多元化的道理一樣，不是透明化后企業(yè)就會(huì)失敗，這沒有直接關(guān)系。利用資本市場募集資金支持新產(chǎn)品戰(zhàn)略，在新業(yè)務(wù)即使失敗的情況下，也不影響公司現(xiàn)金流和穩(wěn)健發(fā)展。

四、結(jié)語

事實(shí)證明，利用現(xiàn)有的市場老客戶資源，并以此豐富產(chǎn)品線比起進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域?qū)ふ胰碌目蛻?，成功的可能性更大。基于此，我們也建議類似的市場天花板企業(yè)學(xué)習(xí)美的和億利達(dá)的發(fā)展戰(zhàn)略，不能把企業(yè)的發(fā)展壯大，完全寄托在全新的市場領(lǐng)域上。完全指望在新市場領(lǐng)域發(fā)展壯大新品戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎的說，成功較少，風(fēng)險(xiǎn)較大，萬一失敗了，對公司的發(fā)展可能是致命的。同時(shí)在企業(yè)是否專業(yè)化還是多元化這件事上，主要看公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)主對自己的定位，是做投資還是自己親自做產(chǎn)業(yè)，并非我們一定要去守專或者一定要多元化，并不存在“守?！焙汀岸嘣笔雰?yōu)孰劣的問題。同時(shí)，在企業(yè)已有一定行業(yè)地位和影響力但規(guī)模還不是非常大的時(shí)候，不妨考慮利用資本市場，快速放大產(chǎn)業(yè)和業(yè)績，既為“守?！碧峁┵Y金支持，也為多元化獲取發(fā)展資源，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃也許能更好地為企業(yè)快速而又不失穩(wěn)健的發(fā)展提供戰(zhàn)略保障。

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（作者單位：浙江飛越機(jī)電有限公司）