張敏++郭綱

實現(xiàn)國企內部權力的制約和監(jiān)督，要建立和完善國企內部各種專業(yè)決策委員會和小組的運行機制，既要保證相互制衡和監(jiān)督，又要考慮其科學性、合理性和效率問題。要進一步明確職權行使的主體、條件、范圍、程序、時限和監(jiān)督方式等內容，特別是對關鍵崗位的職權要進行梳理、規(guī)范。

在我國經濟社會發(fā)展中，主要以國企為載體的國有經濟的作用不可忽視、無法替代。然而，實踐表明，在國企的運營中客觀存在如決策效率低、成本控制弱、工程領域風險高等這樣或那樣的問題。其中，國企尤其是地方國企在工程領域的風險控制成為人們關注的一個重點。

國企在工程領域的風險主要集中在設計管理、采購管理、工程管理和成本管理四個環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)為內外部監(jiān)督制約機制不夠健全、權力過于集中且運行透明度不夠、承建單位違法違規(guī)成本低、有形建設市場法規(guī)制度不夠完善、少數(shù)國企的領導或員工廉潔自律意識不夠強等。有效管理國企工程領域的風險，必須強化國企工程領域的內控建設，具體的政策建議有四。

第一，優(yōu)化國企權力結構：完善權力的制約和監(jiān)督機制，明確崗位職權

一要完善國企的組織結構，實現(xiàn)國企內部權力的制約和監(jiān)督。要建立和完善國企內部各種專業(yè)決策委員會和小組的運行機制，既要保證相互制衡和監(jiān)督，又要考慮其科學性、合理性和效率問題；要實現(xiàn)國企內控部門獨立、不相容崗位相分離，成本和采購職能部門分設或部門內部職責的分離；要強化國企內控部門在工程建設領域，尤其是工程審計、招投標監(jiān)督、竣工結算審計方面的職能，完善專業(yè)人員配置，充實工程建設領域相關專業(yè)人才。

二要建立科學、合理、明確的國企內部權責體系。要進一步明確職權行使的主體、條件、范圍、程序、時限和監(jiān)督方式等內容，特別是對關鍵崗位的職權要進行梳理、規(guī)范，編制權責手冊，規(guī)范權責履行，任何人不得超越授權做出風險性決定；要明確崗位的上級部門或人員對其應采取的監(jiān)督措施和應負的監(jiān)督責任，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的及時充分反饋。

第二，規(guī)范國企權力運行：完善流程的規(guī)范性和科學性，推行信息化管理

一要關注和收集風險事件，進行風險分類和評估。要通過綜合調研、訪談、問卷調查和行業(yè)經驗，收集整理風險事件庫；要利用風險分類樹梳理風險點，著力把握重要環(huán)節(jié)、重要業(yè)務、重要風險等“重要性原則”，將風險按設計、采購、工程和成本四大專業(yè)分一二三層級風險點進行歸類；按風險發(fā)生的頻率和風險損失金額的大小，如將設計變更、工程竣工決算等設置為高風險點，將供方管理、合同管理等設置為中風險點，將招標小組組成、設計成果評審等設置為低風險點等，利用風險評估矩陣進行風險評估。

二要建立科學、合理、可操作的流程制度。根據(jù)調研評估并結合行業(yè)經驗，建立流程分類與分級、風險與流程相對應的制度體系。要重視合同管理，規(guī)范招標文件，強化投標管理，約束評標專家，動態(tài)管理供方；要規(guī)范分包管理，監(jiān)控工程質量，合理控制簽證，加大材料設備管理力度；要強化成本審核，完善項目預決算制度，規(guī)范資金支付；要健全設計單位選擇，強化設計過程管理，控制設計變更。

三要推行信息化管理，以信息化系統(tǒng)的有效應用來強化風險防控。要通過工程建設信息化管理，實現(xiàn)工程進展的網(wǎng)上實時監(jiān)控，減少人為因素干擾和權力濫用；要通過資金管理信息化管理及時了解資金存量及資金支付情況，以“第三只眼睛”監(jiān)督企業(yè)的資金支付。

第三，完善國企異地管控：目前適宜采用“強或中操作管控”，未來適時調整

一是目前采用“強或中操作管控”，加強管控深度?；趪蠓€(wěn)健經營、控制風險和跨區(qū)域發(fā)展需要，結合國企規(guī)范化管理的能力與水平、異地項目數(shù)量較少等實際情況，為更好地實現(xiàn)對業(yè)務的有效管控，目前宜采用“強或中操作管控型”的管控模式，充分利用國企總部的資源和技術優(yōu)勢，深入關鍵業(yè)務運作，以有效控制風險，實現(xiàn)穩(wěn)健經營。目前對國企的異地子公司的管控深度可進一步加強，如增加工程巡檢、重大設計變更評審、招標入圍單位確定、中標單位審批、重要合同審批或備案、設計成果評審等。

二是未來由“操作管控”向“戰(zhàn)略+財務管控”轉變。當國企規(guī)模越來越大、異地項目數(shù)量越來越多時，國企將面臨管理鏈條過長、管理幅度過寬、運作效率低下、市場敏感度下降等一系列問題，與此同時，國企異地子公司的經驗和能力逐步成熟，此時國企必須開始更多的分權和授權，異地子公司將有更多的自主權，屆時國企總部要最大程度地向下分權并建立一整套控制權力執(zhí)行的監(jiān)督、管理機制，通過對目標的設定、跟蹤、監(jiān)督、考評來實現(xiàn)對異地子公司的管控，逐步實現(xiàn)從“強或中操作管控”向“弱操作管控”轉變，并進一步從“弱操作管控”向“戰(zhàn)略+財務管控”轉變。

第四，強化國企組織領導：明確領導責任，加強教育培訓，優(yōu)化監(jiān)督考核

一要明確領導責任，通過輪崗、激勵等機制驅動。國企管理層需要高度重視風險防控，在國企內部宣導并做出表率；針對內控審計或其他方式發(fā)現(xiàn)的問題，國企領導要關注并監(jiān)督，按照制度嚴肅處理；逐步考慮實施管理層輪崗機制、激勵機制建設，約束和驅動領導行為。

二要加強培訓教育，普及風險防控知識。積極開展風險防控的培訓教育工作，加強思想道德、法律和風險教育，尤其是對專業(yè)技術人員要進行普及風險防控的常識，關鍵崗位人員要定期輪崗并簽訂風險防控責任書。

三要建立獎懲機制，嚴肅責任追究。建立獎懲機制，強化風險防控成效對績效考核、員工升降職、薪酬調整等方面的影響；通過內控審計等發(fā)現(xiàn)問題后，及時反饋并提出整改標準和時限要求，及時匯報并按照國企的制度規(guī)定進行處理；針對發(fā)現(xiàn)的苗頭性問題，要及時采取相應措施如約談、調崗等，嚴肅進行處理，不能“心慈手軟”或“內部消化”。

國企工程領域的內控建設本身也是一項系統(tǒng)工程，需要對每一個環(huán)節(jié)及其每一個方面進行精心設計、并要在實踐中動態(tài)優(yōu)化與逐步完善。這個過程沒有止境，卻又是必須努力的方向。

（作者張敏系蘇州工業(yè)園區(qū)管委會國資辦處長；郭綱系蘇州工業(yè)園區(qū)管委會財政局局長）