杜培楓，李貴春

（天津師范大學(xué)　管理學(xué)院，天津　300387）

業(yè)務(wù)整合下物流企業(yè)歸核與細(xì)分戰(zhàn)略研究

杜培楓，李貴春

（天津師范大學(xué)管理學(xué)院，天津300387）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊以及信息化對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境所起的突變效果，企業(yè)面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，紛紛進(jìn)行戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)整合，回歸核心業(yè)務(wù)。在這一背景下，物流企業(yè)也將更多的精力和資源聚焦于核心戰(zhàn)略。研究了業(yè)務(wù)整合下物流企業(yè)回歸核心業(yè)務(wù)、有效細(xì)分市場(chǎng)、打造獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略，并提出了相關(guān)建議。

核心戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)整合；細(xì)分戰(zhàn)略；物流企業(yè)

1　引言

業(yè)界對(duì)物流企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)行為不斷進(jìn)行探討，討論的范圍不外乎鎖定在物流企業(yè)的增長(zhǎng)模式和發(fā)展戰(zhàn)略兩大基本命題上。同時(shí)，許多物流企業(yè)更是通過(guò)自我轉(zhuǎn)型，用實(shí)踐驗(yàn)證、充實(shí)著這些理論。隨著全球化和信息化的沖擊，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨變，反映在微觀層面上，則表現(xiàn)為物流企業(yè)平均估值與盈利增長(zhǎng)率雙向緩慢。企業(yè)開始審視自身，將目光聚焦在一系列的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革上，努力適應(yīng)環(huán)境變化，自覺回歸核心戰(zhàn)略，聚焦核心客戶，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)務(wù)整合是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)常用的策略。整合可以分為外部整合和內(nèi)部整合兩種途徑，外部整合途徑包括并購(gòu)其它企業(yè)而獲得外部資源，如并購(gòu)?fù)袠I(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，這是擴(kuò)張市場(chǎng)占有率及提高競(jìng)爭(zhēng)能力最快速的方法；還可以與其它企業(yè)成立合資公司或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以分享一定的利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部整合通過(guò)調(diào)整企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元而完成新業(yè)務(wù)群的組合和分類。通過(guò)內(nèi)部整合，企業(yè)可發(fā)揮內(nèi)部子公司或者子單元的優(yōu)勢(shì)，提高內(nèi)部管理水平，使企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源得到充分利用，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。內(nèi)部整合還包括從目前業(yè)務(wù)中剝離一些業(yè)務(wù)單元，目的是使企業(yè)回歸核心健康發(fā)展。

2　回歸核心業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)細(xì)分戰(zhàn)略的基石

企業(yè)要發(fā)展與壯大就必須界定自己在行業(yè)中的核心地位，無(wú)論是在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域還是主導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。核心地位需要一個(gè)或幾個(gè)核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)有力的支撐，且企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略都始于對(duì)核心業(yè)務(wù)范圍的科學(xué)界定。所以，企業(yè)業(yè)務(wù)整合的第一步就是重新審視和總結(jié)自己的核心業(yè)務(wù)（群）。

如果過(guò)于偏離核心業(yè)務(wù)范圍，就會(huì)使投資忽略應(yīng)該投資的領(lǐng)域，加大進(jìn)入不可能盈利的領(lǐng)域的可能性。企業(yè)如果對(duì)核心業(yè)務(wù)的范圍沒有一個(gè)清晰和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，尤其當(dāng)業(yè)務(wù)邊界變得模糊時(shí)，就更加難以判斷自己的核心業(yè)務(wù)范圍，使資源分配過(guò)于分散。

過(guò)去，企業(yè)傾向于多元化擴(kuò)張，認(rèn)為過(guò)于集中單一業(yè)務(wù)要比多項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn)較少，而且后者遵循“不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”的原則，以此避免市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。確實(shí)，在20世紀(jì)70-80年代，多元化企業(yè)表現(xiàn)出非凡的競(jìng)爭(zhēng)能力，GE公司可以說(shuō)是最具代表性的企業(yè)之一，然而不能用特例來(lái)解釋市場(chǎng)的普遍性。在伊梅爾特自2001年接替杰克·韋爾奇之后，上任之初便大刀闊斧地對(duì)GE進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，削減一些遠(yuǎn)離主業(yè)的業(yè)務(wù)單元。

物流領(lǐng)域在核心業(yè)務(wù)回歸大潮的影響下，亦表現(xiàn)出積極的特征，這些可能也源于客戶歸核戰(zhàn)略的貫徹而共振延展到外包物流供應(yīng)商。這符合市場(chǎng)集中化與專業(yè)化的發(fā)展規(guī)律。畢竟，根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略中的細(xì)分市場(chǎng)的確能夠?qū)⒖蛻粞莼癁楹诵目蛻?，進(jìn)而通過(guò)差異化的服務(wù)體系和內(nèi)容，快速響應(yīng)客戶的需求，高效處理訂單和提供JIT物流服務(wù)。隨著市場(chǎng)認(rèn)可度的提升，所服務(wù)的客戶群體也就呈現(xiàn)出專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)模效應(yīng)了。細(xì)分戰(zhàn)略的正向鏈?zhǔn)椒磻?yīng)如圖1所示。

圖1　細(xì)分戰(zhàn)略的正向鏈?zhǔn)椒磻?yīng)

細(xì)分市場(chǎng)正在成為許多第三方物流企業(yè)（3PL）的核心戰(zhàn)略，例如DHL Exel、Ryder和Penske的一半收入源自汽車物流細(xì)分領(lǐng)域，上述每家企業(yè)的收益都超過(guò)了4億美元。Ryder為通用公司（GM）提供JIT（及時(shí)性）服務(wù)；DHL Exel的最大客戶之一是戴姆勒·克萊斯勒；剝離物流與貨運(yùn)業(yè)務(wù)之前的TNT是歐洲占據(jù)主導(dǎo)地位的汽車物流提供商。雖然整車物流的利潤(rùn)率并不高，但由于規(guī)模效應(yīng)依然產(chǎn)生了不小的收益。同時(shí)，汽車物流還包括零配件物流，Schneider物流公司每年從中收入5 000萬(wàn)美元。而高科技行業(yè)則是另一塊重要的物流行業(yè)盈利市場(chǎng)，其典型特征就是周期短、更新快，如BAX負(fù)責(zé)管理蘋果公司iPod產(chǎn)品在日本的整個(gè)供應(yīng)鏈。在零售和消費(fèi)品市場(chǎng)，要求3PL具備海運(yùn)集裝箱能力，還需要擁有強(qiáng)大的分撥能力。可以看出，更加專業(yè)化的細(xì)分市場(chǎng)并沒有使這些大型物流企業(yè)的物流功能范圍削弱，相反按照市場(chǎng)和生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的要求，物流企業(yè)專業(yè)化不斷加強(qiáng)的同時(shí)，服務(wù)價(jià)值鏈卻在不斷延伸。

跟蹤分析物流企業(yè)，尤其是集團(tuán)化的企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在其業(yè)務(wù)整合歷程中，他們經(jīng)歷了多元化戰(zhàn)略后，經(jīng)常適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)與產(chǎn)品范圍，逐漸回歸核心業(yè)務(wù)，不斷消除趨向邊緣化的非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，以此增強(qiáng)自身核心業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位。細(xì)分戰(zhàn)略不僅體現(xiàn)在行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域，細(xì)分延伸出的市場(chǎng)定位策略更是要求物流企業(yè)能提供與行業(yè)細(xì)分、客戶細(xì)分相對(duì)應(yīng)的細(xì)分產(chǎn)品組合。

3　有效細(xì)分以聚焦有效的核心客戶

任何好的企業(yè)在開拓市場(chǎng)前，均要根據(jù)自身的實(shí)力對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行科學(xué)地分析，判斷目標(biāo)客戶群，以對(duì)市場(chǎng)和客戶實(shí)施有效細(xì)分戰(zhàn)略，進(jìn)而才能正確制定可行的營(yíng)銷策略。2006年盛行的長(zhǎng)尾理論描述了這樣一種曲線，告誡企業(yè)應(yīng)該關(guān)注作為核心客戶的曲線尾部，亦能獲得不凡的盈利結(jié)果。這里不對(duì)該命題本身闡述的正確性作評(píng)判，僅從菲利普·科特勒的《市場(chǎng)營(yíng)銷原理》也可看出，長(zhǎng)尾理論仍然是關(guān)注一定的細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶群的重要手段。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)不可能占據(jù)所有的市場(chǎng)、贏得所有的顧客，只能根據(jù)自身業(yè)務(wù)能力決定開拓的市場(chǎng)目標(biāo)和核心客戶。

核心客戶既包括老客戶，亦包括準(zhǔn)備開拓的新顧客。最具活力的市場(chǎng)應(yīng)該是建立在高度穩(wěn)定的客戶忠誠(chéng)度之上。數(shù)據(jù)測(cè)算，多留住不到10%的核心客戶，企業(yè)價(jià)值和盈利就會(huì)增加50%以上。除此之外，核心客戶的回報(bào)還會(huì)體現(xiàn)在將自身更多的業(yè)務(wù)交由核心供應(yīng)商執(zhí)行，為企業(yè)增加更多的業(yè)務(wù)份額。這就驗(yàn)證了客戶忠誠(chéng)度的巨大潛力，即顧客從一般顧客行為演變成重復(fù)性購(gòu)買客戶，繼而演變成供應(yīng)商的產(chǎn)品倡導(dǎo)者（Advocates）。很明顯，保持并維護(hù)核心客戶，企業(yè)才能形成并保持明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

物流行業(yè)正是這樣一個(gè)高度細(xì)分的市場(chǎng)，任何一家跨國(guó)物流公司都難以壟斷整個(gè)市場(chǎng)容量。盡管美國(guó)自1996-2006年間第三方物流市場(chǎng)總收入呈飛速增長(zhǎng)趨勢(shì)，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)14.4%以上，但是承接這些物流業(yè)務(wù)的供應(yīng)商卻呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，沒有一家公司會(huì)將自己所有的物流與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)交由一家3PL供應(yīng)商負(fù)責(zé)，其原因有二：（1）物流企業(yè)的實(shí)力有限；（2）物流企業(yè)服務(wù)的客戶業(yè)務(wù)總量龐大，或者為了提高與3PL談判的博弈能力和議價(jià)能力。

而劃分物流細(xì)分領(lǐng)域可以分為兩大方面：對(duì)承接客戶所屬行業(yè)性質(zhì)的行業(yè)細(xì)分；對(duì)客戶外包物流內(nèi)容性質(zhì)的業(yè)務(wù)功能細(xì)分。前者決定了物流企業(yè)在承接行業(yè)領(lǐng)域的專長(zhǎng)，后者體現(xiàn)了物流企業(yè)核心業(yè)務(wù)的分類與實(shí)力。

據(jù)資料顯示，全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)使用的物流服務(wù)商少則幾個(gè)，多則40余個(gè)，這些被服務(wù)的大企業(yè)涉及到汽車、零售、信息技術(shù)、食品飲料、日化、家居、電氣、石油化學(xué)等行業(yè)。

除此之外，財(cái)富排行榜前100名的企業(yè)使用3PL比例高達(dá)90%以上，排名在101-200之間的企業(yè)使用3PL的比例為78%，排名在201-300之間的企業(yè)使用3PL的比例是73%，排名在301-400之間的企業(yè)使用3PL的比例是66%，排名在401-500之間的企業(yè)使用3PL的比例是61%。

以招商局物流集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱CML）為例，其核心客戶的定位專注于高端客戶，即鎖定世界500強(qiáng)及國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)。例如?？松梨谑且患铱偛吭O(shè)在美國(guó)德克薩斯州的石化巨頭，主要產(chǎn)品包括發(fā)動(dòng)機(jī)油、齒輪油等石油化工類產(chǎn)品，每年物流操作總量很大，對(duì)物流專業(yè)化、精細(xì)化、現(xiàn)代化要求很高，對(duì)物流合作伙伴的評(píng)審也很嚴(yán)格。經(jīng)過(guò)對(duì)CML的多方考察和嚴(yán)密評(píng)審，?？松梨谧罱K選擇了CML作為其在中國(guó)大陸的物流合作商，合作涉及華東、華北、華中、西北等區(qū)域，操作量可觀。

CML將行業(yè)市場(chǎng)細(xì)分后，初步選定了優(yōu)先開拓的五大行業(yè)群，再以這些行業(yè)為基礎(chǔ)，從中挖掘高價(jià)值的客戶，被CML細(xì)分后的行業(yè)市場(chǎng)及優(yōu)質(zhì)客戶見表1。

表1　CML客戶分類

CML的這種行業(yè)細(xì)分體現(xiàn)了其關(guān)注核心客戶的營(yíng)銷戰(zhàn)略，使公司在最近數(shù)年之間獲得了優(yōu)質(zhì)客戶更大的業(yè)務(wù)份額，如寶潔、可口可樂(lè)、BP、青島啤酒等原有客戶市場(chǎng)份額有所擴(kuò)大，?？松梨?、中海殼牌等新客戶業(yè)務(wù)運(yùn)作順利，繼續(xù)保持著80%的客戶為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)的良好客戶結(jié)構(gòu)。

DHL Supply Chain在為客戶提供供應(yīng)鏈解決方案時(shí)，從行業(yè)細(xì)分入手，形成不同行業(yè)劃分的汽車物流、家電物流、醫(yī)藥物流、IT電子物流、會(huì)展物流和化工物流等。通過(guò)與目標(biāo)行業(yè)內(nèi)重要企業(yè)的深入合作，不僅獲得了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)源，還帶來(lái)了更多同質(zhì)客戶的加入，為其業(yè)務(wù)規(guī)模和市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大奠定基礎(chǔ)。舉例而言，由于汽車行業(yè)的制造商正在尋求更精益、更有效率的供應(yīng)鏈以支持新款型開發(fā)、更短的產(chǎn)品生命周期與更高的服務(wù)期望，因此DHL為汽車裝配和售后（零部件）配送設(shè)計(jì)并管理整個(gè)汽車供應(yīng)鏈，包括配送中心、運(yùn)輸、后勤部門、供應(yīng)鏈管理以及售后配件服務(wù)。

4　構(gòu)造獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力源于核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)能力和盈利能力，確定物流企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，首先要辨別企業(yè)的5類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如圖2所示。

圖2　物流企業(yè)擁有的5類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

而核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力則通過(guò)業(yè)務(wù)整合不斷蠶變，升華業(yè)務(wù)高度。因此，把重要資源投入到核心業(yè)務(wù)上，通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分定位出精準(zhǔn)的、忠誠(chéng)的核心客戶，繼而打造可重復(fù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（如圖3所示）。

（1）歸核化運(yùn)作。物流企業(yè)應(yīng)該界定自己的核心業(yè)務(wù)邊界，如以倉(cāng)儲(chǔ)類起家的物流企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)為擁有的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，或者擁有能夠管控倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的能力，因此應(yīng)沿著這個(gè)邊界制定核心化運(yùn)作戰(zhàn)略。然后在此基礎(chǔ)上，細(xì)分出不同客戶之間的差異化定位，尋找最大的潛在服務(wù)利潤(rùn)，必要時(shí)需要在歸核過(guò)程中進(jìn)行適度投資。

圖3　歸核—業(yè)務(wù)擴(kuò)張—業(yè)務(wù)再提煉關(guān)系圖

（2）業(yè)務(wù)擴(kuò)張。歸核化并不否定業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)沿著核心業(yè)務(wù)群的方向?qū)嵤U(kuò)張，使其符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果。所以業(yè)務(wù)擴(kuò)張沿襲相關(guān)領(lǐng)域和范圍，追求可重復(fù)性的業(yè)務(wù)服務(wù)能力。

（3）業(yè)務(wù)再提煉。追求核心業(yè)務(wù)群的利潤(rùn)池一直是企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的制勝寶典。擴(kuò)張后的業(yè)務(wù)需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行提煉和修正，努力打造適應(yīng)新環(huán)境的差異化策略，例如移動(dòng)互聯(lián)環(huán)境下如何提升物流企業(yè)的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力就是一個(gè)很好的新課題與新挑戰(zhàn)。這需要加強(qiáng)整體的平臺(tái)化操作，為再提煉創(chuàng)造營(yíng)養(yǎng)土壤，并且能夠有能力投資新的物流設(shè)施設(shè)備。

大型的物流企業(yè)通過(guò)整合物流業(yè)務(wù)，突出3PL物流主業(yè)，服務(wù)核心客戶，并通過(guò)核心業(yè)務(wù)建造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)手段與核心客戶進(jìn)行信息平臺(tái)對(duì)接，為其物流外包業(yè)務(wù)提供便捷性的整合工具；通過(guò)緊跟客戶業(yè)務(wù)發(fā)展步伐，配合構(gòu)筑全國(guó)分發(fā)網(wǎng)絡(luò)，為這些著名企業(yè)的中國(guó)戰(zhàn)略布局解除物流業(yè)務(wù)的后勤憂慮。無(wú)論是千里之外的干線運(yùn)輸，還是城際間的短途配送，在諸如SAP、Oracle等信息系統(tǒng)的支持下，這些物流集團(tuán)可以迅速響應(yīng)核心客戶的任何物流需求；另外通過(guò)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，為核心客戶接包物流大單，如CML與青島啤酒公司的成功戰(zhàn)略合作案例早已被業(yè)界傳為物流管理輸出的典范，核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效回饋，就是青啤公司產(chǎn)能擴(kuò)張所涉及到的物流規(guī)劃均邀請(qǐng)CML共同參與執(zhí)行。

所以，成功的物流企業(yè)能提供包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、供應(yīng)鏈管理、物流方案設(shè)計(jì)等各類專業(yè)化的物流服務(wù)，甚至能夠提供優(yōu)質(zhì)個(gè)性化服務(wù)的物流企業(yè)都在對(duì)客戶和市場(chǎng)實(shí)施細(xì)分戰(zhàn)略。例如：UPS在保住現(xiàn)有重要客戶的基礎(chǔ)上，繼續(xù)通過(guò)和客戶的合作來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，重點(diǎn)開發(fā)具有巨大潛力的市場(chǎng)，如拓展零配件物流服務(wù)領(lǐng)域和電腦組裝服務(wù)。TNT與Smart Parcel公司協(xié)議的最大優(yōu)勢(shì)在于“量身定制”，客戶可以利用計(jì)算機(jī)或具有WAP功能的手機(jī)來(lái)決定包裹何時(shí)送達(dá)目的地，而包裹送到后，信息將自動(dòng)反饋到客戶指定的計(jì)算機(jī)或手機(jī)上。跨國(guó)物流公司提供的這種多樣化、個(gè)性化、綜合性的服務(wù)，豐富了物流市場(chǎng)的產(chǎn)品種類，滿足了不同客戶對(duì)物流服務(wù)需求的個(gè)性化選擇，也提高了物流市場(chǎng)產(chǎn)品的差異化程度。因此物流企業(yè)細(xì)分化戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，就是通過(guò)細(xì)分篩選出核心客戶，然后為其制定或者設(shè)計(jì)量身化的服務(wù)內(nèi)容，并呈現(xiàn)高效和快速反應(yīng)的服務(wù)效果，繼而推廣到新的客戶群，從而形成客戶的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

總結(jié)核心戰(zhàn)略，就是確定自己的核心業(yè)務(wù)群，并專注核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，培育核心客戶的忠誠(chéng)度，以此全方位打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，反過(guò)來(lái)，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力引致的盈利效果，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的二次規(guī)模擴(kuò)張。在做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，適時(shí)進(jìn)入相鄰的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以此進(jìn)一步強(qiáng)化原有的核心業(yè)務(wù)，鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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［11］克里斯·安德森.長(zhǎng)尾理論［M］.北京:中信出版社，2006.

Study on Refocusing and Segmentation Strategies of Logistics Enterprises under Business Integration

Du Peifeng，Li Guichun
（School of Management，Tianjin Normal University，Tianjin 300387，China）

Nowadays，under the impact of economic globalization and the mutation to the corporate business environment caused by informatization，the enterprises are faced with unprecedented fierce competition and most of them are resorting to strategic business integration so as to refocus on their core businesses.Against such background，the logistics enterprises will devote more energy and resources to their core strategies.In this paper，we studied the refocusing strategy，market segmentation strategy and core competitivity strategy of the logistics enterprises and then proposed the corresponding suggestions.

core strategy；business integration；segmentation strategy；logistics enterprise

F253；F272.1

A

1005-152X（2016）04-0001-04

10.3969/j.issn.1005-152X.2016.04.001

2015-08-15

天津市高等學(xué)校人文社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目（52WR1408）；天津師范大學(xué)引進(jìn)人才基金項(xiàng)目（5RW104）

杜培楓（1973-），男，山西陽(yáng)泉人，天津師范大學(xué)管理學(xué)院副教授，主要研究方向：采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理；李貴春（1964-），男，吉林松原人，天津師范大學(xué)管理學(xué)院教授，主要研究方向：物流與供應(yīng)鏈管理。