孫亞麗

【摘 要】對標管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務、指標與管理模式等與同行業(yè)標桿企業(yè)做比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，從而趕超或超越標桿企業(yè)并創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。面對煤炭行業(yè)現(xiàn)在嚴峻的經(jīng)濟形勢，可以通過對標管理強有力的工具來規(guī)范企業(yè)運營，從而降低企業(yè)成本，使企業(yè)可以良性的運營和發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】對標管理；現(xiàn)狀；問題；對策

對標管理是企業(yè)改善業(yè)績的重要管理方法和工具，為企業(yè)提供了可行、可信的奮斗目標，通過與標桿比較，尋求其中存在的問題和差距進行管理和改進，朝著目標不斷進步和發(fā)展，提升自己的管理水平。

一、情況介紹

1.背景介紹。中小企業(yè)是依附于煤炭企業(yè)而生存的企業(yè)，因此煤炭企業(yè)形勢的好壞直接影響著中小企業(yè)的發(fā)展。近年來由于煤炭產(chǎn)量嚴重供大于求，加之進口煤的沖擊，國家發(fā)展清潔能源，控制高耗能企業(yè)發(fā)展，煤價從2013年開始下跌，在連續(xù)下跌兩年后至今仍然保持走低態(tài)勢，甚至接近成本價，倒逼企業(yè)全面開展成本管控，推行對標管理工作，從中找差距、分析原因、不斷改進、降低成本，從而提升企業(yè)的整體贏利能力。

2.企業(yè)對標現(xiàn)狀。中小企業(yè)總公司下屬有多家企業(yè)，涉及多個行業(yè)，目前對標工作囊括了三大行業(yè)，包括：煤炭、建安、礦用產(chǎn)品。對標管理分橫向和縱向兩種形式：橫向指企業(yè)內(nèi)部同行業(yè)單位進行對標，選出的最好值對應的企業(yè)作為標桿企業(yè)；縱向指各單位與近三年來的最優(yōu)值進行對標。主要指標如：噸煤成本、百元收入單位成本、產(chǎn)品的單耗等。

二、對標管理工作中存在的問題

1.對對標管理工作認識不足。很多企業(yè)開展對標工作沒有與企業(yè)自身發(fā)展相結(jié)合，總公司下發(fā)對標管理的相關(guān)制度，不管適不適合企業(yè)，照搬制訂企業(yè)的對標管理制度。沒有真正理解對標的含義，即使開展也沒有什么意義。有的企業(yè)甚至是盲目的去對標，認為對標就是降低企業(yè)的成本，只是停留在成本費用控制的層面上，沒有把對標工作貫徹到每一個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。

2.對標的指標單一，缺乏可比性。多數(shù)企業(yè)對標對的是“指標”而非是“標桿”，總公司下達的指標只是從整體上把握各公司的情況，真正落實到每一個企業(yè)就要根據(jù)企業(yè)的自身情況重新制訂指標，不能只是為了完成任務而去對標。 “標桿”一詞分開來解釋，“標”指的是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準，而“桿”指的就是參照物。只是對“指標”，而不去了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，目標不明確，結(jié)果自然不會獲得期望的業(yè)績。

3.對標管理缺乏驅(qū)動力。企業(yè)對標大多對的是財務指標，認為是財務部門的事情，沒有一個專門的組織來保障對標工作的連續(xù)性和長久性。實際工作中對標管理雖設(shè)置有激勵體系和評價體系，但還是結(jié)合不緊密，不能推動對標工作全面有效的開展。剛開始開展工作總公司會每月去二級公司進行督導檢查，每個企業(yè)都制訂有對標管理制度，每月也正常開展對標管理工作并上報對標分析及采取的一些措施，時間一長，沒有一個專門的組織來督導真的很難保障對標工作的連續(xù)性和長久性。

三、加強企業(yè)對標管理的對策

1.對標管理制度的建立。企業(yè)應從本單位實際情況出發(fā)，建立健全和強化自身合理的對標管理制度。對這些對標管理制度，應作出書面文字規(guī)定，這樣，不僅有利于企業(yè)有關(guān)人員了解處理日常工作的政策和方法，也有利于企業(yè)對標管理工作的前后連貫。

明確規(guī)定對標管理工作中各個環(huán)節(jié)的職責分工和程序方法。企業(yè)要健全和強化內(nèi)部對標管理組織機構(gòu)，它是企業(yè)發(fā)展的奠基石，其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下，對標管理工作重要環(huán)節(jié)都規(guī)定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。

2.將對標工作視為一項全局性、全員性工作。從各個企業(yè)的長遠發(fā)展著手，了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在全局上把握，尋找同行業(yè)管理實踐最好的企業(yè)進行標桿比較。首先要制定適合本企業(yè)發(fā)展的對標指標，以流程為導向，將各項指標分配到每一個相關(guān)部門。其次確定相關(guān)部門的個人業(yè)績衡量指標，與員工考核相掛鉤，促使相關(guān)責任人統(tǒng)一全員朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力。

通過對標管理系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部的員工能夠清楚地了解企業(yè)的對標管理制度，知道其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執(zhí)行對標管理工作過程中所需的信息。一個良好的對標管理系統(tǒng)應有助于提高對標管理的效率和效果，具體講，應有助于指標的建立和修正，保證對標管理工作各個環(huán)節(jié)的開展，發(fā)現(xiàn)存在的問題和以及改進建議的及時傳達。企業(yè)應按對標管理系統(tǒng)的需要識別使用者的信息需要，在此基礎(chǔ)上收集、加工和處理信息，并將這些信息及時、準確和經(jīng)濟地傳遞（包括向下，向上的和橫向的溝通傳遞）給企業(yè)內(nèi)的相關(guān)人員，使他們能夠順利履行其職責。

企業(yè)上下，通過對標增強憂患意識，比學趕超，不斷加強對標管理能力，提升企業(yè)競爭力。

3.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)對標指標。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，是著眼于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有4個特征：一是整體性；二是長期性；三是基本性，四是謀略性。整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

確定企業(yè)對標指標三步走：第一步，明確能真正反映企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略至關(guān)重要。通過分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，以謀求企業(yè)的長期生存和發(fā)展為指導思想，對企業(yè)的目標和經(jīng)營方向做長期、全面、系統(tǒng)的戰(zhàn)略。第二步，將績效考核的每一個方面的目標數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，找出企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務指標，確定企業(yè)級的業(yè)績指標，僅對這些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進行測評。第三步，測試選擇的指標是否具有可靠性，是否能準確反映每一個特定的目標。確定了對標指標后要將指標分解到各個相關(guān)的部門，甚至細化到每一個具體的崗位人員，確定相關(guān)的要素目標，以便確定精準的評價指標體系。

設(shè)計對標指標要有流程性、計劃性和系統(tǒng)性，這樣的指標才具有全局性，落實起來更具目標性，職責分工更明確，能充分調(diào)動起員工的積極性，能促進對標工作全面有效的開展，使對標管理落實到具體的有方向的戰(zhàn)略目標中去。

4.加大監(jiān)督考核力度，實施有效激勵措施。督導組既是企業(yè)對標管理的一個部分，也是監(jiān)督其他環(huán)節(jié)的主要力量。在對標管理的監(jiān)督過程中，督導組發(fā)揮著越來越重要的作用，督導組監(jiān)督企業(yè)的對標管理工作是否被執(zhí)行并及時反饋有關(guān)執(zhí)行結(jié)果的信息，幫助企業(yè)更真實的反映問題。同時，在監(jiān)控過程中，督導組可以促進控制環(huán)境的建立、為改進控制制度提供建設(shè)性建議，為組織成功的達到所需要的對標管理服務。

為確保對標工作的有效開展，激勵體系和評價體系在對標環(huán)節(jié)中起到推動作用。建立系統(tǒng)對標指標數(shù)據(jù)庫，通過收集、整理各環(huán)節(jié)負責人上報的數(shù)據(jù)資料，由組織部門統(tǒng)一評比打分、排名，每月由對標管理督導小組，對企業(yè)的對標工作進度及執(zhí)行情況進行打分、排名、通報，如制度體系的建立、對標指標的設(shè)定、標桿值的確定、對標工作的開展情況、分析制度的建立及短板的整改措施。對于排名較前的進行獎勵，排名靠后的進行處罰，并要求負責人限期整改。通過評比大大提高了各環(huán)節(jié)參與人員的積極性，推動了對標管理工作的全面實施。

5.發(fā)現(xiàn)問題不斷改進企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。對標管理是不斷與行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)比較實力，衡量差距的過程，企業(yè)通過不斷探索優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，與本企業(yè)進行對比、分析，使本企業(yè)不斷超越，提升競爭力。

對標工作分為內(nèi)部對標和外部對標，內(nèi)部對標重要測重于各個環(huán)節(jié)的細化對標，由各環(huán)節(jié)負責人簽頭，針對對標工作中發(fā)現(xiàn)的問題提出整改措施并進行有效整改，從企業(yè)業(yè)績的提升來看有很大拉高的小組進行獎勵，從而提高公司上下全員的主動性、參與性、效率性。外部對標是從優(yōu)秀的企業(yè)中尋找經(jīng)驗，先學習部分再學習整體，或從整體把握到部分具體實施，通過對比，企業(yè)在原來的經(jīng)營模式上進行改造，創(chuàng)造出適合自己的最佳經(jīng)營模式。 通過內(nèi)、外部對標使企業(yè)自身得到不斷改進，良性循環(huán)的對標工作過程，使企業(yè)創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績。

因此，要做好對標管理工作，就要確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從流程上把握抓好各個環(huán)節(jié)的工作，確定優(yōu)秀企業(yè)的“標”，與其學習對比，發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，不斷的進行改進創(chuàng)新，降低企業(yè)運營成本，由部分到整體帶動企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。