蘇琛

一、新形勢(shì)下企業(yè)人力資源管理面臨的環(huán)境

第一，從宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛、新舊動(dòng)力轉(zhuǎn)換相互交織，產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，很多企業(yè)效益下滑，面臨人員結(jié)構(gòu)大幅調(diào)整優(yōu)化的局面。

第二，從勞動(dòng)人口素質(zhì)來(lái)看，我國(guó)人口素質(zhì)發(fā)生了根本變化。從2012年開(kāi)始，我國(guó)勞動(dòng)力數(shù)量每年大約減少300萬(wàn)，但與我國(guó)9億多的勞動(dòng)力總量相比，相對(duì)降幅很小，勞動(dòng)力成本快速上升導(dǎo)致部分勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)喪失。同時(shí)，每年700多萬(wàn)大學(xué)畢業(yè)生為發(fā)展技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)提供了良好的人才基礎(chǔ)。應(yīng)該說(shuō)，我國(guó)正在由人口紅利向人才紅利轉(zhuǎn)變。

第三，從人才結(jié)構(gòu)上看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才供給過(guò)剩，新興產(chǎn)業(yè)人才供給不足。鋼鐵、煤炭、石化、建材、黑色金屬、有色金屬、汽車(chē)等行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，相關(guān)從業(yè)人員將面臨轉(zhuǎn)崗或再就業(yè)的巨大壓力，同時(shí)要適應(yīng)新一輪大數(shù)據(jù)、人工智能等科技革命、產(chǎn)業(yè)變革，解決《中國(guó)制造2025》的人才短缺問(wèn)題。

第四，勞動(dòng)力成本不斷上升與企業(yè)總體效益下滑之間的矛盾突出。從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的2013～2015年勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況來(lái)看，2013年勞動(dòng)生產(chǎn)率為67602元，增幅為7.3%；2014年72245元，增幅為6.87%；2015年76978元，增幅為6.55%。從收入來(lái)看，2013年全國(guó)居民人均可支配收入18311元，扣除價(jià)格因素，實(shí)際增長(zhǎng)8.1%；2014年為20167元，實(shí)際增長(zhǎng)8%；2015年為21966元，實(shí)際增長(zhǎng)7.4%。從下圖可以看出，2013～2015年我國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)率增速低于人工成本增速。

第五，機(jī)器換人的步伐將加快。不少企業(yè)陸續(xù)通過(guò)投入技術(shù)改造，降低對(duì)勞動(dòng)力的依賴(lài)以抵消成本上漲而來(lái)的壓力。比如，在近年大規(guī)模興起的“機(jī)器代人”的熱潮中，美的通過(guò)自動(dòng)化改造，順德基地從最高峰的2800人減到目前的800人左右；邯鄲基地從3800人降到2800人，用工數(shù)量大幅減少。

第六，全面深化改革將釋放高層次人才流動(dòng)性。不可否認(rèn)，我們國(guó)家在選拔、培養(yǎng)人才方面已經(jīng)形成了一套卓有成效的方法，在層層選拔篩選過(guò)程中，優(yōu)秀人才得以脫穎而出。由于體制機(jī)制的原因，雖然出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，但從總體上看，這個(gè)群體中是代表我國(guó)最高經(jīng)營(yíng)管理水平的人才。

隨著國(guó)家全面深化改革的深入，2015年開(kāi)始實(shí)施的《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》，對(duì)央企負(fù)責(zé)人實(shí)行限薪政策。一方面，限薪政策實(shí)施后，雖然有部分央企二級(jí)單位負(fù)責(zé)人的收入高于集團(tuán)負(fù)責(zé)人的情況，但更多的是央企負(fù)責(zé)人限薪帶來(lái)的“天花板”，勢(shì)必將層層傳導(dǎo)并影響各類(lèi)員工的收入，至少影響員工每年正常收入的增長(zhǎng)水平，這對(duì)于大多數(shù)央企員工來(lái)說(shuō)，本來(lái)就并不高的收入水平、城市高昂的生活成本、沒(méi)有公務(wù)員一樣的分房保障機(jī)制，將迫使部分國(guó)有企業(yè)骨干人才離開(kāi)崗位，從而增加社會(huì)上優(yōu)秀人才的流動(dòng)性和供給量。

第七，很多傳統(tǒng)領(lǐng)域人才向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)移。目前，互聯(lián)網(wǎng)公司正將觸角伸向零售業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)和旅游業(yè)等行業(yè)。近日，安邦每日金融援引《2016年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融人才白皮書(shū)》資料顯示，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)85%的人才都是從其他的行業(yè)跨界而來(lái)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司發(fā)展迅速、薪酬待遇優(yōu)厚，吸引了很多老牌企業(yè)的人才加入。

二、做好人才結(jié)構(gòu)調(diào)整“加減法”

眼下很多企業(yè)大規(guī)模裁員，一方面在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，人工成本的剛性增長(zhǎng)，已經(jīng)成了實(shí)體企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的一大因素，收縮業(yè)務(wù)范圍，減少出血點(diǎn)，退出那些盈利下滑或虧損的產(chǎn)業(yè)，降低成本的無(wú)奈之舉；另一方面，借助行業(yè)洗牌的機(jī)會(huì)，減少傳統(tǒng)領(lǐng)域的人才投入，集中人、財(cái)、物優(yōu)質(zhì)資源，引進(jìn)、培養(yǎng)更多適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略需要的人才，在未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行布局，為下一輪經(jīng)濟(jì)上行周期的到來(lái)做好準(zhǔn)備。如何做好人才結(jié)構(gòu)調(diào)整“加減法”？

一是在進(jìn)行企業(yè)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，HR不僅要關(guān)注企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，更要從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度進(jìn)行分析。HR要著眼于公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展，加強(qiáng)與公司高層、業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，做好行業(yè)對(duì)標(biāo)分析。立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，對(duì)于那些對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要促進(jìn)作用，對(duì)提升創(chuàng)新能力有重要引領(lǐng)作用，對(duì)能提升市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、成本費(fèi)用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率等人才，即對(duì)主要經(jīng)濟(jì)效益有帶動(dòng)作用的人才，要算好“經(jīng)濟(jì)賬”，通過(guò)人才價(jià)值增值帶動(dòng)企業(yè)增效。結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展，測(cè)算好人才配置情況。

二是要設(shè)計(jì)好人力資源結(jié)構(gòu)，調(diào)整“路徑圖”。畫(huà)好“路徑圖”，需要回答好以下若干問(wèn)題：圍繞企業(yè)未來(lái)發(fā)展，需要什么樣的人才？人才有什么樣的特點(diǎn)？在企業(yè)中，哪些人才儲(chǔ)備充足，哪些人才短缺；短缺的人才，哪些可以通過(guò)現(xiàn)有人才培養(yǎng)提升實(shí)現(xiàn)，哪些需要通過(guò)重新招聘引進(jìn)；需要引進(jìn)的人才，人才在哪里？如何才能引得進(jìn)、留得住、用得好？如何對(duì)人才的績(jī)效進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，發(fā)揮好績(jī)效考核的指揮棒作用？對(duì)于高績(jī)效的人才，需要采取哪些激勵(lì)措施，才能更好地留住人才？對(duì)于這些問(wèn)題，HR都必須做好充分的思考。

三是對(duì)于那些做過(guò)貢獻(xiàn)，但不符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的人才，要做好善后工作。對(duì)HR來(lái)說(shuō)，裁員是一件相當(dāng)痛苦的工作。裁員一方面可以減少企業(yè)的成本支出，但另一方面不論是對(duì)即將離開(kāi)的員工還是留下來(lái)的員工來(lái)說(shuō)，都是心理上的一次創(chuàng)傷，將降低員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。對(duì)于因業(yè)務(wù)調(diào)整而裁減的員工，HR要本著以人為本的態(tài)度，努力做好思想溝通、離職補(bǔ)償?shù)裙ぷ?，盡可能地借助行業(yè)中的的渠道，幫助離職員工做好推薦、再就業(yè)等工作。對(duì)于繼續(xù)留用的員工，加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)公司的凝聚力，將裁員帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低。

三、用互聯(lián)網(wǎng)思維做好人力資源管理的“乘除法”

1.對(duì)HR來(lái)說(shuō)，在新的發(fā)展形勢(shì)下，首先要做好思想革新，對(duì)以往的觀(guān)念和做法要進(jìn)行一次全面復(fù)盤(pán)和梳理

在現(xiàn)實(shí)中，我們可以看到，很多HR專(zhuān)業(yè)能力很強(qiáng)，掌握了很多先進(jìn)的人力資源工具與方法，并且從人力資源專(zhuān)業(yè)的角度，為企業(yè)設(shè)計(jì)了非常專(zhuān)業(yè)、非常先進(jìn)的員工招聘、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、人才培訓(xùn)體系等，但在實(shí)踐中，這些先進(jìn)的人力資源體系對(duì)公司的績(jī)效幫助不大，公司高層、業(yè)務(wù)部門(mén)以及員工在內(nèi)并不認(rèn)可，HR也非常困惑。問(wèn)題出在哪里？

究其原因，根本問(wèn)題出在HR過(guò)于沉迷于人力資源管理專(zhuān)業(yè)，把“做正確的事”當(dāng)成了“做專(zhuān)業(yè)的事”。他們的眼睛只盯在了企業(yè)內(nèi)部，盯在了優(yōu)化內(nèi)部流程，盯在了加強(qiáng)內(nèi)部管理，但忽視了“市場(chǎng)需要我們干什么”的問(wèn)題。要做一名高績(jī)效的HR，既要低頭拉車(chē)，更要抬頭看路；既要熟悉人力資源專(zhuān)業(yè)，更要從市場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行思考，立足市場(chǎng)做好公司內(nèi)部的人力資源管理工作。只有這樣，才能做正確的事，得到公司高層、業(yè)務(wù)部門(mén)和員工的認(rèn)可。

2.互聯(lián)網(wǎng)思維是新時(shí)期人力資源管理水平提升的倍增器，也是人力資源管理的“乘法”

現(xiàn)在已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不僅產(chǎn)業(yè)發(fā)展要做到互聯(lián)網(wǎng)+，人力資源管理同樣需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而且要先于經(jīng)營(yíng)工作，已經(jīng)不是要不要的問(wèn)題，而是如何擁抱的問(wèn)題了。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，大家還在探索，但海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型給了我們一些啟示，海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，把企業(yè)由過(guò)去的管控組織改造成了員工的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，員工由過(guò)去的執(zhí)行者變成了創(chuàng)客，平臺(tái)可以整合全球最聰明的人來(lái)服務(wù)。

對(duì)此，張瑞敏認(rèn)為海爾現(xiàn)在的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”?！捌髽I(yè)即人”就是企業(yè)中的每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都可以成為“創(chuàng)客”，每個(gè)人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工不需要聽(tīng)上級(jí)的，因?yàn)樯霞?jí)不是用戶(hù)、不是市場(chǎng)。截止2015年7月，海爾共建立起21個(gè)平臺(tái)，200多個(gè)小微公司，很多員工經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)入小微公司，現(xiàn)在77%的小微年銷(xiāo)售額過(guò)億，而每個(gè)小微公司團(tuán)隊(duì)的核心成員只有7～8人。

海爾將員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神和海爾的品牌、文化、管理等資源有機(jī)結(jié)合起來(lái)，更加靈活、更加快速地適應(yīng)市場(chǎng)需求，滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需要。比如，海爾通過(guò)與用戶(hù)交互，創(chuàng)造出的“雷神游戲本”、無(wú)油壓縮機(jī)冰箱、智能烤箱、“水盒子”等一系列全新的項(xiàng)目，滿(mǎn)足了用戶(hù)的期待，也取得了很好的收益。

3.針對(duì)各類(lèi)人才的“痛點(diǎn)”進(jìn)行分類(lèi)管理和服務(wù)

首先，企業(yè)管理者要分類(lèi)管理，用人長(zhǎng)處。管理學(xué)上有2/8理論，現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)人員也同樣存在這樣的現(xiàn)象。一個(gè)干部總是會(huì)在他擅長(zhǎng)的地方做出業(yè)績(jī)。做企業(yè)要彌補(bǔ)短板，但從人性角度講，一個(gè)人的短板很難靠自身彌補(bǔ)。我們?cè)谟萌松?，要用能成事的人。?duì)一些優(yōu)點(diǎn)突出同時(shí)缺點(diǎn)也很明顯的干部，關(guān)鍵看這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是否是這個(gè)企業(yè)所需要的，缺點(diǎn)又不會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的傷害，同時(shí)，通過(guò)有效組合來(lái)抑制住他的缺點(diǎn)。

其次，營(yíng)造更具吸引力、競(jìng)爭(zhēng)力的人文環(huán)境。探索建立與市場(chǎng)價(jià)位、實(shí)際貢獻(xiàn)相匹配，當(dāng)期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與必要的生活條件保障相結(jié)合，與企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，適合不同崗位和不同類(lèi)型人才的多元化、個(gè)性化的人才激勵(lì)模式。

第三，打造扁平化、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。當(dāng)前，大多數(shù)公司實(shí)行職能制的管理模式，各個(gè)職能部門(mén)之間職責(zé)明確，這種組織模式各部門(mén)各司其職，維持公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。但由于部門(mén)的界限，每個(gè)部門(mén)都只是從各自職能的角度去思考問(wèn)題。對(duì)一些交叉性、需要從多個(gè)職能角度進(jìn)行考慮的問(wèn)題，我們常常采取由某一個(gè)部門(mén)牽頭，其他部門(mén)配合的模式，但在實(shí)際操作過(guò)程中，配合部門(mén)在資源分配上，習(xí)慣將更多資源分配在部門(mén)既定的職責(zé)和年度工作目標(biāo)上，專(zhuān)項(xiàng)工作賦予的職責(zé)往往被邊緣化或弱化，從而導(dǎo)致專(zhuān)項(xiàng)工作推進(jìn)不力。因此，公司亟待建立以市場(chǎng)為中心，以問(wèn)題為導(dǎo)向，靈活、快捷、高效的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

（作者單位：國(guó)家電投資本控股）