方亮

【摘 要】醫(yī)院建筑工程因其具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性和復(fù)雜性，逐漸發(fā)展成為較為獨(dú)特的建筑工程領(lǐng)域。本文嘗試使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面，對(duì)醫(yī)院建筑工程發(fā)包模式進(jìn)行分析，總結(jié)醫(yī)院建筑工程常見(jiàn)發(fā)包模式的特點(diǎn)，為醫(yī)院建筑工程發(fā)包模式的選擇提供依據(jù)，達(dá)到提高醫(yī)院工程管理水平的目的。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院工程；發(fā)包模式；SWOT

0 引言

隨著我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展飛快，建設(shè)方工程管理水平受到嚴(yán)峻考驗(yàn)。為了提高管理水平，建設(shè)方的經(jīng)營(yíng)日趨精細(xì)化。與此同時(shí)，越來(lái)越多國(guó)際先進(jìn)的工程管理模式被引入中國(guó)。

工程發(fā)包模式與實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)息息相關(guān)，本文通過(guò)常見(jiàn)工程發(fā)包模式的SWOT分析，從醫(yī)院角度出發(fā)結(jié)合醫(yī)院建筑工程特殊性，綜合分析常見(jiàn)發(fā)包模式的特點(diǎn)，幫助醫(yī)院建設(shè)方合理選擇建筑工程發(fā)包模式，從而控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提高管理水平。

1 SWOT分析基本原理

SWOT分析法通常運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略分析，是通過(guò)確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅四個(gè)方面內(nèi)容，再將內(nèi)部資源和外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合的一種科學(xué)分析方法。唐韜智[1]將SWOT分析步驟總結(jié)為明確目標(biāo)，確定分析對(duì)象，信息收集與整理，進(jìn)行分析。

如今，SWOT模型的應(yīng)用范圍非常廣泛，學(xué)者們對(duì)SWOT基本原理進(jìn)行了改進(jìn)和擴(kuò)展。蘇斌、王雅芳、周朝民[2]在《定量求解SWOT模型最優(yōu)方法與決策效用》中引入運(yùn)籌學(xué)產(chǎn)銷(xiāo)問(wèn)題的解決方法，并對(duì)SWOT矩陣的效果做出的評(píng)估。李興旺[3]將SWOT分析與前景假設(shè)進(jìn)行合并，對(duì)更加復(fù)雜的環(huán)境因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，可以得到多個(gè)備選方案，幫助最終決策。

2 常見(jiàn)建筑工程承發(fā)包模式

2.1 DBB模式

DBB模式即“設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造”模式，是一種最常見(jiàn)的傳統(tǒng)工程發(fā)包模式。建設(shè)方按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序?qū)ㄔO(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行組織。與設(shè)計(jì)單位簽訂專(zhuān)業(yè)服務(wù)合同，通過(guò)招標(biāo)將施工任務(wù)交給總承包單位完成。

2.2 CM模式

CM模式即施工總承包管理模式。建設(shè)方委托經(jīng)驗(yàn)豐富的施工總承包管理單位作為建設(shè)工程項(xiàng)目的CM單位。另委托其他施工單位作為分包進(jìn)行施工，而施工總承包管理單位不承擔(dān)具體施工任務(wù)。

2.3 EPC模式

EPC模式即工程總承包模式，又稱(chēng)“交鑰匙工程”。建設(shè)方依據(jù)合同約定委托某企業(yè)，對(duì)該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等階段進(jìn)行全過(guò)程承包的工程模式。承包商對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和費(fèi)用負(fù)責(zé)。

3 醫(yī)院建筑工程發(fā)包模式的SWOT分析

3.1 優(yōu)勢(shì)分析

3.1.1 DDB模式

1）DBB模式在建筑工程領(lǐng)域通用性強(qiáng)，市場(chǎng)行為規(guī)范。建設(shè)方對(duì)于項(xiàng)目各階段工作主導(dǎo)性強(qiáng)。

2）DBB模式下，建設(shè)工程項(xiàng)目各方分別行使合同賦予的權(quán)利并履行合同義務(wù)，各方責(zé)任分明，利益明確。

3）總承包單位可從建設(shè)工程項(xiàng)目全局出發(fā)制定施工計(jì)劃，統(tǒng)籌勞動(dòng)力和各類(lèi)資源，簡(jiǎn)化溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，保證工程進(jìn)度。

3.1.2 CM模式

1）部分設(shè)計(jì)圖紙完成后便可以組織招標(biāo)和施工，縮短建設(shè)周期。

2）由建設(shè)方直接與分包單位簽訂合同，對(duì)承包商的選擇有主動(dòng)權(quán)。

3）各分包單位的組織協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，施工過(guò)程管理水平高。

3.1.3 EPC模式

1）設(shè)計(jì)工作在整個(gè)工程建設(shè)周期中起主導(dǎo)作用，有利于設(shè)計(jì)方案不斷優(yōu)化。

2）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工由承包方統(tǒng)籌安排，能有效避免了工程各個(gè)環(huán)節(jié)的相互制約，使得各項(xiàng)工作合理銜接，項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量更有保障。

3）建設(shè)工程各方面責(zé)任明確，有利于追究各方主體的相關(guān)責(zé)任。

3.2 劣勢(shì)分析

3.2.1 DBB模式

1）由于建設(shè)方需要協(xié)調(diào)組織建設(shè)工程項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，導(dǎo)致建設(shè)方管理費(fèi)用高，工作任務(wù)重。

2）總承包單位對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的工程管理水平不高，對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理工作的責(zé)任意識(shí)不如建設(shè)方強(qiáng)。

3）建設(shè)方遵循設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的順序開(kāi)展項(xiàng)目，建設(shè)周期長(zhǎng)，成本控制難度大，容易產(chǎn)生較多索賠。

4）設(shè)計(jì)工作與施工任務(wù)分階段展開(kāi)，設(shè)計(jì)變更頻繁，成本控制難度大。

3.2.2 CM模式

1）為了加快工程進(jìn)度，在圖紙不全的情況下進(jìn)行招標(biāo)和施工，對(duì)工程造價(jià)控制不利。

2）建設(shè)方對(duì)多個(gè)專(zhuān)業(yè)分包進(jìn)行平行發(fā)包，招標(biāo)成本高，協(xié)調(diào)管理難度大。

3）建設(shè)方直接干涉工程管理可能引起糾紛，造成與CM單位的合同爭(zhēng)議。

4）CM單位難以對(duì)工程進(jìn)度和成本做出保證。

3.2.3 EPC模式

1）建設(shè)方主要對(duì)EPC承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的控制力較弱。

2）建筑工程風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)，承包方一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)和管理問(wèn)題，建設(shè)方也將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

3）由于承包方風(fēng)險(xiǎn)較大，EPC合同的工程造價(jià)更高。

3.3 機(jī)會(huì)分析

3.3.1 DBB模式

1）醫(yī)院不是專(zhuān)業(yè)的工程建設(shè)單位，管理水平低，在DBB模式下的施工管理過(guò)程中，醫(yī)院只需要對(duì)接總承包單位，減輕了醫(yī)院的管理難度。

2）醫(yī)院負(fù)責(zé)的招投標(biāo)工作較少，產(chǎn)生與醫(yī)院有關(guān)的工程糾紛較少。

3）醫(yī)院建筑功能復(fù)雜，設(shè)計(jì)工作至關(guān)重要，DBB模式在設(shè)計(jì)工作完成后進(jìn)行施工招標(biāo)，有利于滿(mǎn)足醫(yī)療需求。

4）醫(yī)院建筑工程多數(shù)情況下使用政府投資，DBB模式有利于項(xiàng)目前期的投資估算。

3.3.2 CM模式

1）醫(yī)院對(duì)各專(zhuān)業(yè)分包進(jìn)行平行發(fā)包，可選擇的承包商范圍大，自主性強(qiáng)。

2）醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)公共服務(wù)職能，縮短工期可以增加社會(huì)效益。

3）醫(yī)院工程管理能力薄弱，CM單位可以大大提高醫(yī)院建筑工程管理水平。

3.3.3 EPC模式

1）EPC模式可以彌補(bǔ)醫(yī)院自身工程管理能力的短板。

2）醫(yī)院建筑工程前期需求調(diào)研工作量大，EPC模式設(shè)計(jì)工作由EPC承包商負(fù)責(zé)，可減輕醫(yī)院需求征集壓力。

3）工程造價(jià)和工程進(jìn)度明確，責(zé)任劃分清晰，最大限度為醫(yī)院規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 威脅分析

3.4.1 DBB模式

1）總承包單位對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理權(quán)限大。多數(shù)醫(yī)院在工程實(shí)施過(guò)程中不能停診，醫(yī)院屬于人員密集場(chǎng)所，但是醫(yī)院對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的控制力較弱，存在一定安全隱患。

2）DBB模式對(duì)設(shè)計(jì)圖紙深度要求較高，如圖紙內(nèi)容不完整則工程量清單只能計(jì)入暫估價(jià)，醫(yī)院使用財(cái)政資金對(duì)暫估價(jià)比例有嚴(yán)格要求。

3.4.2 CM模式

1）醫(yī)院建筑工程專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，眾多專(zhuān)業(yè)分包商直接與醫(yī)院簽訂合同，醫(yī)院的合同管理工作量大。

2）受合同關(guān)系限制，醫(yī)院與CM單位的管理權(quán)限難以完全劃清，雙方容易產(chǎn)生分歧。

3）各專(zhuān)業(yè)分包協(xié)調(diào)配合難度大，工程進(jìn)度難以保證，影響經(jīng)濟(jì)效益。

3.4.3 EPC模式

1）采用EPC模式的建設(shè)工程項(xiàng)目投入資金較大，醫(yī)院受財(cái)務(wù)政策方面的影響，獲得批準(zhǔn)的難度較大。

2）在工程實(shí)施過(guò)程中，醫(yī)院對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的控制力較弱。

3）EPC承包商的運(yùn)營(yíng)狀況對(duì)醫(yī)院工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響。

4 結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)上述三種常見(jiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目發(fā)包模式的SWOT分析，我們可以清晰的歸納出各類(lèi)發(fā)包模式的利弊。結(jié)合醫(yī)院建筑工程的特點(diǎn)，選擇出適合醫(yī)院建筑工程項(xiàng)目的發(fā)包模式，再針對(duì)內(nèi)外因素的劣勢(shì)采取應(yīng)對(duì)措施。

例如：新建醫(yī)院工程，因其投資巨大、專(zhuān)業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜，在獲得批準(zhǔn)的條件下可優(yōu)先選用EPC模式。采用強(qiáng)化招標(biāo)流程以及細(xì)化合同條款的方法來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證承包商質(zhì)量以及醫(yī)院對(duì)項(xiàng)目的控制力。

我國(guó)醫(yī)療服務(wù)水平快速發(fā)展，醫(yī)院建筑工程越發(fā)受到重視。作為醫(yī)院建筑工程展開(kāi)的重要環(huán)節(jié)，科學(xué)合理地選擇發(fā)包模式將對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院建筑工程最終目標(biāo)起到至關(guān)重要的作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1]唐韜智.SWOT分析法與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇[J].情報(bào)雜志，2002（9）.

[2]蘇斌，王雅芳，周朝民.定量求解SWOT模型最優(yōu)方法與決策效用[J].技經(jīng)濟(jì)與管理研究，2001，5：51-52.

[3]李興旺.SWOT戰(zhàn)略決策模型的改進(jìn)與應(yīng)用[J].決策借鑒，2001，4：5-7.