黃潤霖

能不撤，就不撤。就算撤，也要慢慢撤。

中國的經(jīng)銷商是個什么樣的群體？

說是藏污納垢有點過，但說是龍蛇混雜卻是恰如其分。不按規(guī)矩做事，不按套路出牌的人，耍橫斗狠也是常事。我有同事十多年前因經(jīng)銷商裁撤問題被打得頭破血流、橈骨粉碎性斷裂，直到今天還有三顆鋼釘取不出來；也有同事因為進貨糾紛被經(jīng)銷商打得滿地找牙、滿頭是包，時至今日也不敢再去某地。

廠商矛盾最高級形式是裁撤。一旦要撕下臉來各自算賬，那個曾經(jīng)天天喊你喝酒吃飯、泡吧K歌的經(jīng)銷商，就不會再溫情脈脈。

如何避免制造冤假錯案？

我曾經(jīng)管理過上萬個經(jīng)銷商，面對每個月5%左右的客戶裁撤率，自己的手也批得發(fā)抖，這可是幾百戶經(jīng)銷商就此與企業(yè)分道揚鑣??！坐在總部，你根本沒有辦法確認這個客戶是該撤，還是不該撤？這個流程是該批，還是不該批？

后來為了自己安慰自己，增加了一張客戶裁撤報表，讓區(qū)域人員提報撤銷申請時一并提交，后來發(fā)現(xiàn)，這種報表好像也沒什么用，銷售人員為了裁掉一個經(jīng)銷商，你有十萬個為什么，他有十萬零一個理由給你。

這個問題如果是死結(jié)，中國的經(jīng)銷商群體也不可能發(fā)展到今天的規(guī)模。凡事有結(jié)就有解，在實踐中，要解決這個問題，我發(fā)現(xiàn)有兩招比較好用：

一招就是拖。

當區(qū)域銷售人員撤銷申請?zhí)嵘蟻硪院?，別急著批，等一等，讓子彈飛一會兒。比較多的銷售人員在裁撤經(jīng)銷商的問題上，自己都沒有想清楚，處于一個非常簡單的非此即彼的選擇中。

很多銷售人員其實是沒有勇氣面對總部的責問和質(zhì)詢的，所以提交申請以后，也是在觀望總部的態(tài)度。那些撤也行，不撤亦可的流程，時間久了，銷售人員慢慢想明白了，自己會主動撤回。

第二招就是直接打電話核查。

面對提交上來的流程，督導(dǎo)人員會直接和被撤經(jīng)銷商電話溝通，確認經(jīng)銷商的知情狀態(tài)，包括撤銷事宜、原因和經(jīng)銷商表態(tài)。有些確實是因為經(jīng)銷商自己放棄，或者門店變更等自然原因的，流程就可以快速走完，而一旦出現(xiàn)和銷售人員提報內(nèi)容不符的情況，我要么用第一招，要么就直接駁回了。

裁撤經(jīng)銷商三大原則

1.能不撤，就不撤。

我們很多銷售人員做區(qū)域市場調(diào)整，總認為必須拿掉老客戶，才能讓新客戶更好地成長。當然很多時候，也是迫于對新經(jīng)銷商的承諾，要將爛尾市場打掃干凈。

任何經(jīng)銷商完不成任務(wù)，達不成銷量，銷售人員自己多少也有一份責任。在決定撤掉一個經(jīng)銷商的時候，你得問問自己這樣一句話：是不是撤掉這個經(jīng)銷商以后，這個市場一定會更好？

2.就算撤，也要慢慢撤。

在人力資源管理中有一個觀點，叫作“慢進快出”。什么意思？一個人要進入一個企業(yè)時，要花大量時間考核，不要急著引進；如果決定辭退一個人，就要用最快、最短的時間讓他離開公司。

很多人將這個理論應(yīng)用到經(jīng)銷商管理中，把經(jīng)銷商當員工管，而唯獨忘了經(jīng)銷商恰恰不是員工。經(jīng)銷商有庫存積壓、有資金投入、有網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，你二話不說、一刀下來，手起刀落，是神仙也會有火。市場不到非此不可的境地，整改時間、庫存消化時間、配套掃尾時間，心懷善意總會多結(jié)善果。

3.慢慢撤，也要講方法。

很多銷售人員裁撤經(jīng)銷商最狠的一招是什么？

斷貨，而且是不講原因直接斷貨。

這是直接捅人家的命門，逼著人家造反。經(jīng)銷商是有蠻不講理的，但是絕大多數(shù)還是正經(jīng)的生意人，你要裁人家，至少要告訴人家：“趙總，我和您往日無仇，近日無冤，但是您老是不完成任務(wù)，公司對我也有壓力。現(xiàn)在進入市場調(diào)整期，您暫時從我們的核心客戶名單中剝離，銷售任務(wù)壓力我也不給您下了，但同時所有的市場支持也沒有了！你只要不竄貨、砸價，我們還正常給您供貨，但是一旦查證您竄貨、亂價，公司肯定就會將您拉入黑名單！我也只能幫您到這兒了！”

對于很多非排他性的生意，經(jīng)銷商只要遵守市場秩序，并沒有到非死不可的地步。通過降級和調(diào)整支持力度，事實上就是一個讓經(jīng)銷商慢慢衰老的過程，而不至于將矛盾在短期內(nèi)激發(fā)。

萬一碰上個喜歡惹事的主兒？

總部人員處理這樣的人，相對容易些。企業(yè)做的是全國市場，不靠任何一城一池。碰上這樣的無賴，可以選擇將這樣的市場放一放。他要竄貨，就向全國，尤其是他周邊地區(qū)發(fā)通告，誰敢給XX經(jīng)銷商私自供貨，罪同連坐，殺無赦。

經(jīng)銷商也是要吃飯的，鬧個十天半月的正常，鬧個兩三個月也還能忍受，但長期靠砸價、竄貨過日子怎么可能過得了？真要鬧個半年、一年，經(jīng)銷商自己都沒勁兒了，沒有幾個經(jīng)銷商熬得起。等經(jīng)銷商冷靜了，市場緩和了，廠家再騰出手來做市場，也不為晚。

區(qū)域銷售人員痛苦點，因為自己就這一畝三分地，如果半年不產(chǎn)糧，估計自己也“掛”了。在這個時候，有兩個法子可以試試：

一個是找個更有地頭背景的經(jīng)銷商接盤。其實這是以黑治黑，依然涉及兩個問題：有沒有經(jīng)銷商愿意趟這趟渾水？如果后面這個經(jīng)銷商又有問題，怎么辦？

二是找個有官家背景的經(jīng)銷商。這個社會的地頭蛇，可以不懼“黑老大”，但是對官家背景的人，一般也會退避三舍。而有官家背景的人做經(jīng)銷商，在建材家居行業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢。

有人說，我既找不到官家背景的人做經(jīng)銷商，也要把原來的經(jīng)銷商干掉，怎么辦？

我說，那就只有“涼拌”。還是那句話，銷售沒有什么非此不可的事情，如果有，也是謀事在人、成事在天。在兩難困境下做選擇，那就是沒得選擇。

有溫度的推廣隊伍

從2014年起，在屈總的指導(dǎo)下，美納多開始建立專門的市場推廣隊伍，即市場推廣專員。

要知道，之前的業(yè)務(wù)團隊只服務(wù)經(jīng)銷商和門店，而現(xiàn)在重新組建的這支隊伍，不但要做市場推廣，服務(wù)門店，還要直接與消費者溝通，可謂是B端和C端兩手抓。

美納多把當初四大粉在一線城市拓展市場的方法搬到了低線市場，銷售不止步于購買，而更多的體現(xiàn)在后續(xù)的服務(wù)。推廣專員入戶調(diào)查，邀請消費者加入會員，定期拜訪消費者，記錄寶寶的成長指標，給予媽媽更多的專業(yè)育兒建議。開展孕婦教育，舉辦媽媽班，運用一切手段與消費者溝通。

“這不僅僅是售賣產(chǎn)品，而是讓營銷的過程有溫度?！鼻傉f。

顯然，這種轉(zhuǎn)變帶來了極大的工作量。

因此，屈總在推行這個模式的時候，阻力很大，團隊都反對。員工覺得一天也拜訪不了幾個客戶，還會有媽媽不接受拜訪，工作量太大，“服務(wù)好經(jīng)銷商就可以了”。

但屈總堅持團隊要和客戶見面，探查消費者需求?！皣a(chǎn)奶粉都覺得只要擺好貨，拿回款就夠了。這只是在賣貨。我們不只要把產(chǎn)品賣出去，還要持續(xù)地賣。要讓消費者感受到不僅僅是購買了美納多的產(chǎn)品，還享受了美納多的服務(wù)，感受到美納多的溫暖?！鼻傉f。

為了說服團隊，屈總在重點市場試點。事實證明，主動拜訪媽媽，或者將媽媽們邀請到店里來，面對面銷售，這樣的重復(fù)購買率有60%以上?！安贿@樣做，續(xù)購率只有20%左右，客戶就會悄悄流失了?！?/p>

重復(fù)購買的顧客，是最有可能進行口碑傳播的人。這樣攤算下來，成本并不高。

事實勝于雄辯。領(lǐng)先于其他品牌的操作手法，美納多取得了很好的成績。于是，屈總決定每個省區(qū)都配一個有經(jīng)驗的推廣主管。

到后來，推廣人員和銷售人員比例由1∶1，變成了現(xiàn)在的2∶1，推廣人數(shù)比銷售人數(shù)多。

“銷售所做的事情比較簡單，不需要那么多人力，有一二百就夠了?！鼻傉f，“剩下的主要做推廣。”

當然，經(jīng)銷商必須將市場開發(fā)到一定程度，美納多才給配一個市場推廣專員。這個推廣專員每個月開發(fā)40個新客，達到600個會員數(shù)以后，才會有銷售任務(wù)。

當然，獲得這種優(yōu)勢也要付出相當?shù)拇鷥r。整個行業(yè)也沒人這么做，普遍存在畏難情緒。“當你要調(diào)動隊伍做這件事，人是最不穩(wěn)定的因素，隊伍不好帶，過程太難?！鼻傉f，“美納多貴在堅持，從開始全員反對，到現(xiàn)在普遍支持，用了足足三年?！?/p>

如今，這支推廣隊伍的招聘已經(jīng)有了明晰的要求：女士優(yōu)先，有營養(yǎng)知識和醫(yī)務(wù)知識的優(yōu)先。雀巢和味全裁掉的醫(yī)務(wù)團隊可以納入編制利用起來，營養(yǎng)師和資深的導(dǎo)購、促銷員也是大受歡迎。

這些人進來后還要培訓(xùn)，從營養(yǎng)學(xué)到心理學(xué)、拜訪的技巧，一個環(huán)節(jié)都不能差。還有人要參加全國營養(yǎng)師考核，不斷提升。

新的營銷模式被市場驗證之后，團隊開始穩(wěn)定下來，人員流失率低，“到現(xiàn)在最初的人有80%都在。”美納多也不吝嗇，給這些人開出高額工資?！皩Υ龍F隊，也要像對待客戶一樣，想盡一切辦法為他們著想，這也是一種溫度?！?/p>

美納多營銷4.0

美納多殺入三四線市場，是帶著吃苦的準備來的，可以說是深耕消費者的第一人，解決了“終端攔截之后怎么辦”的營銷大難題。

特勞特的《營銷戰(zhàn)》告訴我們，營銷不是其他，而是讓消費者不買或少買競爭對手的產(chǎn)品。終端攔截就是這一思想的中國實踐。

在奶粉業(yè)，本土品牌在三四線市場就玩過終端攔截，派出大量導(dǎo)購。之后的更甚者玩得更高桿，用一套POS機系統(tǒng)捆綁門店之后，配上自己的后臺數(shù)據(jù)庫，讓門店替自己去攔截。

如何對抗這種攔截？自己也來一套，去攔截它？那最后只能陷入消耗戰(zhàn)。

那怎么辦？

終端已經(jīng)是渠道鏈條的最后一個環(huán)節(jié)了，從渠道角度看，工作做到終端這個份上，已經(jīng)進無可進了。

但是美納多超越了渠道這個視角。

終端攔截是要攔住競爭對手，攔住別人不是終極目的，終極目的是擴大自己的銷售。當對手在終端布下重兵攔截你，你完全可以繞過他，直奔消費者。

是的，有效對抗終端攔截、不把自己坑入消耗戰(zhàn)的唯一出路，就是讓消費者形成消費偏好和指名購買。

這就是今天美納多在做的事情。終端之后，再無終端，有的只是消費者的人心。終端攔截之后是什么？那就是直面消費者的溝通與互動。

從2016年伊始，美納多研究消費者，從購買過程入手，在整個消費環(huán)節(jié)，全方位地影響消費者的購買決策。

投入過千萬，獨家冠名湖南金鷹卡通衛(wèi)視收視王牌欄目《飛行幼樂園》，全新TVC即將上線，提升消費者對美納多品牌的認知。

啟動千家門店形象升級打造項目，并在100個縣城的公交上做廣告，形成品牌的區(qū)域聚力，為終端吸引人氣。

啟動數(shù)字營銷，讓消費者能在網(wǎng)絡(luò)上獲得更多的產(chǎn)品使用經(jīng)驗及育兒知識，加強消費者與品牌的溝通，傳播口碑。

自媒體的優(yōu)化，讓消費者有專業(yè)的、有利有益有趣的互動平臺。

地面隊伍開展各種推廣活動，并定期拜訪，面對面培養(yǎng)信任關(guān)系。

今天，美納多正在打造點、線、面的品牌影響力，領(lǐng)航進入營銷4.0消費者至上的時代。

今年，美納多捷報頻傳，農(nóng)歷年后第一個工作日回款破1000萬，相當于去年同期的125倍。一季度銷售任務(wù)達成160%，是去年同期的2.3倍。截止到發(fā)稿時，美納多在2016年上半年，銷售任務(wù)同比增長105%。2016年，美納多銷售額劍指翻番。

三四線的新王者，美納多，正在悄悄蓄勢，等待崛起。