孫先風

零售實體店具有新型而切中本質的定位啟迪。

讓我們暫且先拋棄“數(shù)字時代零售實體店面臨巨大尷尬”那樣的陳詞濫調。

為什么一定要認為實體店受到數(shù)字商務趨勢的擠兌而注定式微？為什么僅僅讓它們擔負針對線上零售“拾遺補缺”的角色定位？以下這些案例將有望顛覆我們的固定思維模式，為零售實體店打開一段“回到未來”（Back to the Future）的一一新型而切中本質的一一定位啟迪。

在歐洲，化妝品零售品牌KIKO可謂時尚界的一位新銳。她的商業(yè)模式也絕非走尋常路徑。直到最近，化妝品產業(yè)在成熟市場的渠道大體上一分為二：“高街品牌”往往在專業(yè)連鎖店或大型百貨公司的專柜上銷售，顧客在購買前有機會試妝、并且獲得美容顧問咨詢服務：而較便宜的品牌則常常在藥妝店或超市內走貨，對顧客的服務支持極有限。KlKO則是將上述兩種模式完美結合一一她既通過不斷變化產品在實體店鋪中的陳列來鼓勵消費者頻繁光顧、并走“快時尚”的平民價格路線；同時又提供美妝建議與咨詢服務。

自1997年作為意大利Percassi零售集團的一個子品牌經營至今，KIKO的營收已達4.32億歐元。僅在法國市場，15-24歲年齡層的消費者一年間在KlKO購買的化妝品數(shù)量已經與絲芙蘭持平，而后者（作為奢侈品巨頭路易威登集團旗下的多品牌美妝零售連鎖店）每年營業(yè)額據(jù)稱是無人能出其右的46億歐元。

在KlKO銷售的所有美妝產品均為自營品牌，而且店面采用相同的現(xiàn)代設計。垂直整合的產業(yè)鏈結構確保KlKO能常年保持貨品齊全?；谄浒寥说慕洜I業(yè)績，KlKO獨特的渠道模式也受到了同儕的仿效：如今Benefit和LOccitane（以護膚品為主）等高端品牌均已將重點放于自身專賣店直銷、而收縮依賴第三方渠道的銷售；法國零售商Nocib6則于2014年開始也試水主營自身美妝品牌的概念店；就連全球最大的化妝品集團歐萊雅，也不停推動“dermacentres”其專事銷售如Vichy和La Roche Posay這樣自營品牌的開店步伐。

如果說KlKO的成功秘笈在于線下實體店的跨界融合模式產生了魔術效應，那么，在三星電子的零售店，則正在上演的是線上與線下無縫對接的創(chuàng)新融合。

三星電子充分認識到，如今顧客完全不同以-往的消費模式和期望使得傳統(tǒng)零售商的“短板”暴露無遺。不順應變化就意味著無法生存。只有勇于嘗試和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀者才有機會成為未來領軍者。為了與消費者的“購物之旅”全程無縫對接，三星電子強調其新型的實體店鋪“將電子商務（e-commerce）、移動商務（m-commerce）、實體購物（physical shopping）三者的精髓相結合”，凸顯出便利、互動和個性化體驗。

舉例來說，在柏林的概念店，三星與耐克合作，在店中提供顧客當一名球場明星的體驗一一消費者可以在虛擬環(huán)境中試穿T恤、足球鞋和短褲，并走向“球場”接受傳球指導和來自歡呼球迷的喝彩，最后還可以重播個人比賽集錦的視頻。在維也納，三星與RAG品牌在店中建立了交互式購物目錄（還可與社交網(wǎng)絡同步互動），顧客通過瀏覽2.5米觸摸屏輕松選購心儀商品、并加入購物車，一鍵轉移到他們的移動設備端就可完成購物之旅。

在實體店內設立“數(shù)碼商城”也是應對如今商業(yè)地產租金螺旋向上、突破物理空間限制的對策。三星電子在門店中創(chuàng)建了“無盡走廊”和“可購物窗口”，例如，消費者想要購買一臺新的冰箱時，互動展示屏上會出現(xiàn)廚房不同擺設的真實場景，便于顧客挑選最適合的顏色、并且十分清楚冰箱與其他廚房家電將如何占位。三星電子相信如此一站式服務將使購物變得比以往任何時候都更容易。

總部位于歐洲的零售業(yè)咨詢公司KantarWorldpanel出版研究報告稱，“我們正在見證一場在零售實體店和線上平臺間巨型的資本重新部署，以及實體店鋪欲求以全新姿態(tài)卷土再來的‘反擊具體而言，過去經常在物理門店購買的商品如今已遁形，店內銷售與服務的本質也永久性改變，他們正在迎接服務于更渴望便捷、高效和體驗感的購物者。”該報告繼而稱，“線上與線下店的整合目前只能說還在‘嬰兒期，究竟怎樣的數(shù)字柜臺/實體店鋪（Digital Shelf/Store）才是代表未來？一一可以說，我們如今僅僅處于DayOne階段?！?/p>

不是嗎？跳出盒子思考未來才是王道。法國數(shù)字傳播咨詢機構Emakina集團CEO曼紐爾·迪亞茲（Manuel Diaz）便認為，在商業(yè)格局大變遷時代一一零售商與其將目光聚焦在如何將線下運營悉數(shù)“數(shù)碼化”（這個路徑即便做到最佳，也僅僅是追隨者），不如重新思考建立一個獨特的“存在目的”（find a new purpose inthe digital world）。

迪亞茲以實體銀行機構為例，進一步闡述道：無謂地花心思糾結于網(wǎng)絡銀行對傳統(tǒng)銀行業(yè)的沖擊毫無建設性，不如深耕自身核心優(yōu)勢以及客戶紐帶而進行“投入再造”?！氨确秸f，一個企業(yè)家愿意花一整天時間在巴黎與客戶會面，何不將這樣的會晤安排在銀行進行？如果能這么做，無疑將是一個增加銀行在其客戶眼中價值的體驗歷程?！?/p>

“無論是小城市抑或是異國首府一一傳統(tǒng)銀行往往有著廣泛的網(wǎng)點布局，加上精致而職業(yè)感的環(huán)境氛圍，它們完全可以成為創(chuàng)業(yè)家的‘雷格斯（注：歐洲知名的為小企業(yè)提供聯(lián)合辦公場地的品牌），”迪亞茲表示，“企業(yè)家不可能到處都設辦公室，但銀行卻有。這就是一種服務。一種幫助方式。它也體現(xiàn)了提升個人體驗契約的內涵?！?/p>

而另一個演繹“回到未來”之風的實體店強勢回擊的操作來自于沃爾瑪。她推出的“預算優(yōu)化捕手”（Savings Catcher）盡管很容易被誤讀為一個升級版的“會員積分卡”或者單純的APP比價工具，然后，在零售業(yè)專家看來，它的內“芯”抱負遠不止于此。

對于供應商方，沃爾瑪實際構建了一個關于消費者購買行為的大數(shù)據(jù)庫（因為顧客掃入購物條上的條形碼是使用‘捕手的實體動作之一），藉此可幫助品牌供應商進行精準營銷活動；而對于消費者方，‘捕手實際上就是一款全面的預算和購物清單管理工具，這尤其契合沃爾瑪本身目標客戶群（即中低收入者）的需求，從而使沃爾瑪有望“順理成章地拓展到另類理財月日冬領域”。

除此以外，‘捕手的玄機還在于個性化定制商品價格。尤其在美國、英國、加拿大、智利等沃爾瑪亟需從完全的、成熟透明的、打折盛行的競爭態(tài)勢中殺出生路的市場，‘捕手的作用是繞開法律界定的個性化定價限制，提供消費者“數(shù)字化討價還價”的機會一一從而贏得競爭格局中的有利位置。