鄭悅

如何適應(yīng)變化和不確定性以前所未有的速度增加的時期。

如何保持家族企業(yè)的長盛不衰—直是管理者關(guān)注的話題。特別是在當今中國，改革開放初期產(chǎn)生的最早一批民營企業(yè)家在退休之后，將“創(chuàng)業(yè)二代”推到了企業(yè)管理的前線。人們關(guān)注如何打造一家長青的家族企業(yè)、如何培養(yǎng)接班人、怎樣將創(chuàng)業(yè)精神傳承下去。本期高端訪談邀請哈佛商學院“家族企業(yè)管理”課程學術(shù)主任、劍橋家族企業(yè)集團的創(chuàng)始人和主席約翰·戴維斯博士，為我們解讀歐美家族企業(yè)的成功傳承秘訣。

Q：有研究表明，家族企業(yè)的成功有很大原因在于核心價值觀的傳遞，不知您在對成功的歐美家族企業(yè)案例研究中，是否發(fā)現(xiàn)其共同的做法？

A：我們也注意到，多代家族企業(yè)的成功在很大程度上取決于其核心價值觀。大多數(shù)時候，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們常強調(diào)核心價值觀，將其視作企業(yè)發(fā)展的重要支撐。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會利用一切機會，在履行自己作為公司文化守衛(wèi)者角色的過程中，不斷強調(diào)核心價值觀。我們的研究表明，所有基業(yè)長青的企業(yè)都擁有堅定的核心價值觀和明確的企業(yè)文化，在變化和不確定性以前所未有的速度增加的時期，就像船舵一般，保證了企業(yè)發(fā)展方向。

擁有堅定的核心價值觀只是家族企業(yè)成功秘訣之一。如果你想成為高績效家族企業(yè)，對非家族企業(yè)競爭對手保持持續(xù)優(yōu)勢，還有很多其他因素需要考慮。我們30多年實地調(diào)研的情況表明，還有其它六個因素能夠進一步解釋這些企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)：

1.從長計議，長遠投資，通常稱為“耐心資本”

2.對客戶、供應(yīng)商和社區(qū)長期忠誠

3.忠誠的員工群體

4.起到貢獻作用的家族

5.注重卓越和倫理

6.穩(wěn)定的、堅定的所有者團隊和堅毅、韌性十足、責任感強的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

這些都是多代家族企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素。在這所有六個方面表現(xiàn)優(yōu)異，那你就很有可能走出“富不過三代”的怪圈。而如果在一兩個方面失誤了，那到了第三代就會“游戲結(jié)束”。

Q：在歐美家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的過程中，有哪些具體的做法？

A：培養(yǎng)有能力有才干的接班人，對世界各地的家族企業(yè)來說，都是至關(guān)重要的。中國越來越多的第一代企業(yè)家在考慮如何培養(yǎng)能力突出、積極進取的接班人。這個問題在中國尤其突出，因為中國很多家族企業(yè)往往只有一個孩子。此外，中國目前還沒有專門的職業(yè)經(jīng)理人人才庫，能幫助創(chuàng)業(yè)者找到可以將自己創(chuàng)建的家族企業(yè)放心托付的經(jīng)理人。

我與全球各地領(lǐng)先的商業(yè)家族有三十多年的合作經(jīng)歷，并經(jīng)常對我那些在哈佛商學院就讀考慮加入自己家族企業(yè)工作的學生提供建議。經(jīng)常有人問我，接班人首先在家族公司以外工作或者一早就進入家族內(nèi)部企業(yè)，從頭做起不斷提高職級，哪樣會更好一些。

這兩種培養(yǎng)下一代家族企業(yè)接班人的方法都有成功的例子。圍繞著新任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備何種資格，這兩種方法都提出了清晰的指導(dǎo)方針，這樣下一代就清楚地了解，任人唯賢才是標準。下一代需要知道，身為家族成員并不意味著他們就應(yīng)在家族公司里出任高職或者擁有決策權(quán)。他們必須達到表現(xiàn)標準。

另一個培養(yǎng)接班人要注意的重要方面是，長輩給下一代提供機會，這點是好的，但是不要替他們規(guī)劃未來。我在哈佛商學院創(chuàng)辦了家族企業(yè)管理課程，并從上世紀90年代中期以來一直擔任該項目的課程主任。我們每年都做的一個事情是跨代對話，問長輩他們認為自己如何協(xié)助下一代勝任家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重任，同樣也問年輕一代長輩可以怎樣幫助他們。

年輕一代說得最多的就是新一代家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的迫切需要。雖然他們非常感激長輩通過自己的人脈或在家族企業(yè)內(nèi)部給他們安排就業(yè)機會，但是讓下一代自由地決定自己的未來，這點非常重要。劍橋家族企業(yè)集團出版的《下一代的成功》（Next Generation Success）中記載了不少相關(guān)的引人入勝的對話。

為下一代找到正確的發(fā)展道路是成功的重要因素之一，尤其是確定哪個角色能夠適合每位家族成員的才能和興趣。如今，僅僅想憑借年資就去掌管企業(yè)，早已行不通了。昨天的技能和經(jīng)驗不一定有助于未來的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在變化發(fā)生得太快了，長輩不能決定什么是下一代應(yīng)該做的，這種做法已不再奏效。

Q：對于中國的新富裕階層來說，如何將創(chuàng)業(yè)一代精神傳遞給“富二代”是他們最為關(guān)注的問題。在極速變革的中國社會，如何做到平穩(wěn)過度（權(quán)力和價值觀，治理和領(lǐng)導(dǎo)力），不知您能否給些意見或建議？

A：創(chuàng)業(yè)精神和天賦都很難傳遞到下一代一一但也不是說就不可能。成功的商業(yè)家族通常騰出空間，讓下一代去嘗試自己的想法。他們在家族企業(yè)內(nèi)部騰出空間，或者支持家族企業(yè)之外的創(chuàng)新。創(chuàng)新是任何公司能夠生存的根本。技術(shù)變革正沖擊傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，不斷變化的商業(yè)模式和行業(yè)慣例也會影響公司的競爭力。

家族自己的或者非本家族的新一代高管，往往能更迅速地發(fā)現(xiàn)新的趨勢，而長輩則具備更多的應(yīng)對新的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的行業(yè)經(jīng)驗。通常情況下，制定有效策略，最好的辦法就是兩代人都考慮彼此的觀點。

很多時候，上一輩的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者試圖把接班人塑造成自己的翻版。家長式的領(lǐng)導(dǎo)者認為除非酷似自己，否則新任領(lǐng)導(dǎo)人就不夠好，也永遠不會好。這是一個常見的誤解。以萬豪酒店（Marriott Hotels）為例，萬豪酒店由兩位家族CEO——父親和兒子——共同掌管，直到小比爾·馬里奧特退休，最近才由非家族成員的阿恩·索倫森接任。

比爾的父親，老比爾·馬里奧特個性十足，引人矚目，是一位杰出的營銷專家。而兒子則性格安靜，專注于運營。早在他在家族企業(yè)開始職業(yè)生涯時，小比爾就癡迷于像規(guī)范家政服務(wù)這類詳細信息。他想確保每一個酒店的房間都是嶄新如初的。不只是嶄新的，而且一樣的干凈整潔、一樣的布置陳設(shè)，讓商務(wù)旅客可以對這樣每次都能達到預(yù)期的酒店房間感覺放心。比爾·馬里奧特還要求酒店工作人員具備優(yōu)秀的管理能力。他知道這是提升客戶滿意度的核心，直覺告訴他，客戶是否滿意將是增長的關(guān)鍵。

因為小比爾與老比爾不同，所以父親對兒子的能力沒有信心。最后是老比爾一位私人顧問兼朋友向他指出小比爾的才華所在，鼓勵父親讓兒子來領(lǐng)導(dǎo)公司。結(jié)果，這是這位族長做過的最好選擇。小比爾·馬里奧特被認為是20世紀商業(yè)領(lǐng)袖的偉大標桿之一。

掌舵萬豪酒店之后，小比爾隨后繼續(xù)設(shè)計和實施多項酒店業(yè)如今視作慣例的創(chuàng)新。他將收益管理的概念引入了酒店業(yè)，開設(shè)更便宜、更樸實的經(jīng)濟型酒店，讓品牌經(jīng)營多樣化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的年收入從他接手時的1億美元增長到他退休時的16億美元。

正如你從這個例子可以看到的，父親和兒子均有創(chuàng)業(yè)精神和天賦。但是，他們的天賦是不同的。而兩者都是成功的。萬豪的故事說明，在新任領(lǐng)導(dǎo)人接任族長時機成熟時，老一輩應(yīng)該怎樣準備好承擔顧問的角色，培養(yǎng)下一代家族成員承擔最適合自己才華和抱負的角色。預(yù)備好接任領(lǐng)導(dǎo)人，不是在即將離任的領(lǐng)導(dǎo)者準備離開，而是當即將接任的繼任者已經(jīng)準備好領(lǐng)導(dǎo)時計劃交棒。如果覺得這樣做具有挑戰(zhàn)性，找到一位值得信賴的顧問，幫助自己作出轉(zhuǎn)變，然后給下一代足夠的領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)的空間。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否成功，不僅是看他建立了什么，而且也看他能夠傳遞給下一代什么。