弭明濤

摘要：筆者供職于煤炭深加工企業(yè)，煉焦煤選煤廠，屬于省屬企業(yè)，以下稱為X公司。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展換擋減速，煤炭企業(yè)陷入了困境，限產(chǎn)、降薪，煤炭企業(yè)苦苦掙扎，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，本文針對(duì)人才流失及公司減員提效政策，導(dǎo)致的人員短缺及技能人才短缺的狀況，提出解決方案。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè);復(fù)合型人才培養(yǎng);創(chuàng)新培訓(xùn)模式

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）005-0000-01

一、X公司人力資源現(xiàn)狀

自2012年下半年，煤炭形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下以來(lái)，X公司制定了不招新人，且裁減勞務(wù)工、減員分流在職職工的政策，裁減勞務(wù)工400余人，在職職工由2043人降至1888人，2016年計(jì)劃減員至1631人。

現(xiàn)X公司生產(chǎn)組織模式為小班負(fù)責(zé)運(yùn)行，大班負(fù)責(zé)檢修，隨著人員的不斷減少和年齡的增長(zhǎng)，現(xiàn)在人員緊缺的矛盾日益凸顯，自2014年初以來(lái)，X公司在徐州、山西等地承包運(yùn)行選煤廠，實(shí)現(xiàn)外出托管運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)勞務(wù)輸出120余人，且多為生產(chǎn)骨干，更進(jìn)一步加劇了人員緊缺的狀況。

目前，隨著經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的不斷惡化，X公司出臺(tái)了勞動(dòng)協(xié)議中斷及內(nèi)退等辦法，減員效果突出，但，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)分析，辭職、勞動(dòng)協(xié)議中斷及內(nèi)退的多為有技術(shù)或有技能的骨干層人員，拿我所在的東區(qū)機(jī)電車間舉例，辭職3人，均為本科畢業(yè)、工作3年以上的技術(shù)人員，中斷勞動(dòng)協(xié)議2人，均為骨干維修電工，年齡40歲左右，內(nèi)退1人，為電焊技師、班長(zhǎng)、局勞模，病退2人，都為八零后。

其他車間也面臨著這一狀況，有技術(shù)、有技能的人員是辭職或內(nèi)退、勞動(dòng)協(xié)議中斷的主力軍，真正無(wú)技術(shù)、無(wú)技能、無(wú)良好勞動(dòng)態(tài)度的“三無(wú)”人員，反而少有離職現(xiàn)象，這是典型的減員不提效。

二、X公司人力資源存在的問(wèn)題

（一）人員工作積極性不高

“同崗?fù)辍?、“按系?shù)拿錢(qián)”，是大多數(shù)國(guó)企實(shí)行的收入分配政策，弊端顯而易見(jiàn)，在同一個(gè)單位，大家干一樣的活，但是，高級(jí)職稱無(wú)論干的好與壞，一定比中級(jí)職稱拿錢(qián)多，正職一定比副職拿錢(qián)多，同一個(gè)班組的人員，干的好與壞，差距極小。從而導(dǎo)致人員工作積極性不高，學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的愿望不強(qiáng)烈，大多數(shù)人渾天度日。

（二）人員利用率低下

我公司實(shí)行的是精細(xì)化分工，運(yùn)行的不負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)，機(jī)修、電修作業(yè)截然分開(kāi)，皮帶工不會(huì)開(kāi)篩子，采制樣工不會(huì)化驗(yàn)等等，人員利用率極其低下，隨著人員年齡結(jié)構(gòu)老化、辭職、外出托管運(yùn)營(yíng)選煤廠等，人力資源問(wèn)題進(jìn)一步凸顯，出現(xiàn)了“有事沒(méi)人干，有人沒(méi)事干”的苗頭。

（三）培訓(xùn)工作效果不佳

一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，培訓(xùn)工作的好壞將直接決定企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，然而，X公司的培訓(xùn)工作近年來(lái)，未能緊跟形勢(shì)變化，在培訓(xùn)規(guī)劃及方式上變革力度不大。追求“短、平、快”，在公司的考核中，追求成績(jī)而忽視應(yīng)用能力提升，使得培訓(xùn)工作進(jìn)展緩慢，各技術(shù)工種已經(jīng)出現(xiàn)了青黃不接的局面。

（四）人力資源規(guī)劃難度大

不招新人，骨干力量不斷流失，托管運(yùn)營(yíng)選煤廠需要持續(xù)不斷的骨干力量供應(yīng)，過(guò)于精細(xì)的分工，面對(duì)種種困局，人力資源規(guī)劃可操作空間太小，幾乎沒(méi)有效果，只是被動(dòng)的應(yīng)對(duì)，造成骨干人員留不住、“三無(wú)”人員減不掉、技術(shù)工種青黃不接。

三、X公司人力資源存在問(wèn)題的解決方案

清楚了問(wèn)題所在，那么如何在不違反勞動(dòng)合同法的前提下，有效的解決問(wèn)題，成為了重中之重，現(xiàn)在筆者就這一問(wèn)題，闡述個(gè)人淺見(jiàn)。

（一）全面推行市場(chǎng)化考核，按勞分配

怎么留住骨干人員？目前形勢(shì)下，只有用待遇留人。但是，整體經(jīng)營(yíng)形勢(shì)困難，利潤(rùn)極低的情況下，不能指望把收入這塊蛋糕做大，只有在努力做大蛋糕的同時(shí)，重新規(guī)劃分蛋糕的方式，讓有限的蛋糕，盡量多的向骨干人員傾斜。完全的市場(chǎng)化考核，就是一個(gè)重新分蛋糕的有效手段，不按職稱、不按系數(shù)拿錢(qián)，而是按實(shí)際工作量和工作效果拿錢(qián)，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得，這樣才能留住骨干人員，減掉“三無(wú)”人員，從而一舉解決掉“減人不提效”和“人員工作積極性不高”的問(wèn)題。

（二）全面推行“操檢合一”、“機(jī)電合一”

運(yùn)行工同時(shí)負(fù)責(zé)設(shè)備的保養(yǎng)與維護(hù)，實(shí)行“操檢合一”，減少檢修工人數(shù)，使其只需負(fù)責(zé)設(shè)備的更新改造及大修任務(wù)，機(jī)修工與電工相互學(xué)習(xí)、取證，實(shí)現(xiàn)機(jī)電合一，對(duì)質(zhì)檢部門(mén)實(shí)行采制化一體化，是提升人員利用率的有效手段，也有利于人力資源的有效調(diào)控，使人力資源由不規(guī)則的“小塊”變?yōu)橐?guī)則的“大塊”，有利于整體規(guī)劃和技術(shù)工種的接替培養(yǎng)，可有效的解決“人員利用率低下”及“人力資源規(guī)劃難度大，效果不佳”的問(wèn)題。

（三）創(chuàng)新培訓(xùn)模式，提升應(yīng)用能力

在確保公司培訓(xùn)考核取得好成績(jī)的前提下，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，從理論培訓(xùn)為主，轉(zhuǎn)向理論結(jié)合實(shí)操培訓(xùn)，可采取號(hào)召技師及技術(shù)人員提前確定課題-備課-上網(wǎng)公布-基層單位按需求選取培訓(xùn)課題的“菜單式”培訓(xùn)方式，真正實(shí)現(xiàn)基層單位“缺什么補(bǔ)什么”的需求性培訓(xùn)。同時(shí)建立技術(shù)工種，如：機(jī)電工、質(zhì)量司機(jī)、化驗(yàn)員的選拔與淘汰的動(dòng)態(tài)機(jī)制，定期“換血”，保持健康的“新陳代謝”。

（四）定期考核淘汰保持關(guān)鍵工種活力

用培訓(xùn)保障復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)效果，用內(nèi)部市場(chǎng)化考核手段激發(fā)職工工作熱情，在此基礎(chǔ)上建立健全關(guān)鍵工種定期考核淘汰機(jī)制，暨對(duì)關(guān)鍵工種，如機(jī)修工、電工、質(zhì)量司機(jī)、化驗(yàn)工等，進(jìn)行定期考核，按比例末位淘汰，同時(shí)在其他工種中開(kāi)展內(nèi)部招聘考試，按比例擇優(yōu)補(bǔ)充。從而提高職工素質(zhì)，保障關(guān)鍵工種的活力，提升人力資源規(guī)劃空間。

面對(duì)煤炭形勢(shì)的進(jìn)一步惡化，減員降薪，降低人工成本成為大多數(shù)煤企的必然舉措，但是，如何實(shí)現(xiàn)減員提效，降薪但是留住人，從而實(shí)現(xiàn)降低人工成本的目的，值得人力資源相關(guān)者進(jìn)行深入思考。

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