文/深圳市奇信建設(shè)集團(tuán)股份有限公司總裁　余少雄

創(chuàng)新求變是生存的基本法則
——淺談裝飾企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的組織轉(zhuǎn)型

文/深圳市奇信建設(shè)集團(tuán)股份有限公司總裁余少雄

時(shí)下裝飾行業(yè)最充滿(mǎn)新意和意味的詞，叫“互聯(lián)網(wǎng)裝修”。什么是互聯(lián)網(wǎng)裝修？互聯(lián)網(wǎng)裝修是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，借助互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具，改造傳統(tǒng)裝修存在的問(wèn)題，通過(guò)去中介化、去渠道化及標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化并整合裝修產(chǎn)業(yè)鏈，顛覆傳統(tǒng)裝修的用戶(hù)體驗(yàn)，讓裝修變得簡(jiǎn)單、透明、精致，性?xún)r(jià)比更高。雖然目前集中在家裝領(lǐng)域，但不得不引起我們的思考和重視。

一、價(jià)值是由顧客與企業(yè)共同創(chuàng)造的

互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的最大變化就是它的企業(yè)價(jià)值不只由企業(yè)創(chuàng)造，是由多方面整合一起創(chuàng)造，包括顧客以及所有相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的端口各方。例如業(yè)主，業(yè)主方對(duì)工程的投資、設(shè)計(jì)、質(zhì)量、進(jìn)度起著較大的影響作用，遠(yuǎn)不是行業(yè)初期業(yè)主基本只等著最后交付驗(yàn)收這么簡(jiǎn)單了。再比如供應(yīng)商，關(guān)鍵材料供應(yīng)商的方案解決能力、供貨保障能力，很大程度上影響著項(xiàng)目的品質(zhì)甚至成敗。

傳統(tǒng)企業(yè)的觀(guān)念認(rèn)為，價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的。銷(xiāo)售人員更像獵人，顧客和企業(yè)之間的關(guān)系猶如獵手和獵物的關(guān)系。新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)核心則是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的，企業(yè)和顧客之間是共生關(guān)系。這意味著一個(gè)可持續(xù)的、具有生長(zhǎng)力、再生力的新生態(tài)形成。所以企業(yè)一定要想辦法變成一個(gè)能讓顧客跟你做價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)或者機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

陳春花教授認(rèn)為，組織轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)管理的話(huà)題，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的話(huà)題。我們認(rèn)為這是不夠全面的，組織轉(zhuǎn)型也是一個(gè)管理問(wèn)題。管理與經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的兩個(gè)面，經(jīng)營(yíng)是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。當(dāng)一個(gè)公司在經(jīng)營(yíng)上選擇“薄利多銷(xiāo)”的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理；在經(jīng)營(yíng)上選擇“一分錢(qián)一分貨”的時(shí)候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞公司一樣在經(jīng)營(yíng)上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進(jìn)行流程管理；如果像戴爾公司一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

經(jīng)營(yíng)定位決定管理定位，管理做什么必須由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定；但是，要確保管理水平匹配經(jīng)營(yíng)水平，再好的經(jīng)營(yíng)策略，沒(méi)有相應(yīng)的管理予以匹配，是不能開(kāi)花結(jié)果的。正是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不做出經(jīng)營(yíng)與管理的轉(zhuǎn)變，因應(yīng)而來(lái)的則是組織轉(zhuǎn)型的配合。組織轉(zhuǎn)型并不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，而是為了配合經(jīng)營(yíng)的需求。

二、裝飾行業(yè)的“傳統(tǒng)”

很多老裝飾從業(yè)者，都對(duì)自己的經(jīng)驗(yàn)、閱歷充滿(mǎn)著頑固的自信和悲哀的自負(fù)。認(rèn)為自己干過(guò)很多大項(xiàng)目，呆過(guò)很多一級(jí)公司，從而固步自封，逐漸淪為井底之蛙。裝飾行業(yè)發(fā)展30多年，固然有很多優(yōu)良的傳統(tǒng)，可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)，但遠(yuǎn)沒(méi)有躺在上面睡大覺(jué)的基礎(chǔ)與優(yōu)勢(shì)。每個(gè)行業(yè)或者組織都有自己的思維慣性和行為方式，我們常常說(shuō)改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。創(chuàng)新很難，但轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難。我們都知道，為什么華為有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長(zhǎng)沒(méi)有成功，任正非從來(lái)沒(méi)有講過(guò)成功，一直在強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)。沒(méi)有永恒的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槭袌?chǎng)自己在變。我們可以看到中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的脈絡(luò)，在2004年的時(shí)候，那些規(guī)?；钠髽I(yè)取得了成功，因?yàn)槟菚r(shí)以收入增長(zhǎng)為第一要?jiǎng)?wù)。到了2006年，真正的機(jī)遇是來(lái)源于商業(yè)創(chuàng)新，那些以創(chuàng)新模式領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的企業(yè)持續(xù)獲得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的時(shí)候，最重要的是什么？就是駕馭復(fù)雜性。復(fù)雜就是不再是線(xiàn)性思維，而是模糊思維、多元思維。到了2012年開(kāi)始全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。大家都知道，從2010年到2012年這個(gè)階段，成長(zhǎng)最厲害的公司是阿里巴巴，因?yàn)樗鎿肀Щヂ?lián)網(wǎng)，這個(gè)時(shí)候，人們發(fā)現(xiàn)，增長(zhǎng)也不再是線(xiàn)性增長(zhǎng)，而是量級(jí)增長(zhǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的最大特點(diǎn)就是“成功乃失敗之母”，所以一定不要用經(jīng)驗(yàn)去做，應(yīng)該破除舊的經(jīng)驗(yàn)束縛，用新的思路和新的方法來(lái)做。所謂新的管理能力就是在尋找機(jī)會(huì)中解決問(wèn)題。做一個(gè)變革的管理者，只有超越自己，才會(huì)真正獲得成功。愛(ài)默生說(shuō)：“接受不能改變的，改變你能改變的?！蔽覀円詾榭吹搅俗兓?，其實(shí)是變化的結(jié)果。

在變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須回歸到經(jīng)營(yíng)的基本層面上，那正是不確定環(huán)境下的確定因素，這在企業(yè)實(shí)踐中屢屢得到印證。經(jīng)營(yíng)的基本元素有四個(gè)：顧客價(jià)值、成本、規(guī)模和盈利。對(duì)應(yīng)于商業(yè)模式的基本要素則轉(zhuǎn)化為：價(jià)值主張、成本模型、盈利模型、供應(yīng)鏈管理、核心能力等。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯變了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)達(dá)成一個(gè)基本的共識(shí)：經(jīng)營(yíng)邏輯將圍繞著顧客價(jià)值展開(kāi)。但是一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)告訴我們，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的假設(shè)核心是——價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的，而新的經(jīng)營(yíng)邏輯假設(shè)核心是——價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。

這是一個(gè)根本的變化。可以說(shuō)在既有的思維慣性下，這個(gè)變化一直在艱難的扭轉(zhuǎn)過(guò)程中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者真切地感受到企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的局限性，更重要的是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者切身地感受到顧客或者用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的巨大能量，這一切帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)邏輯的根本改變。在這個(gè)認(rèn)識(shí)前提下，讓我們回到商業(yè)模式本身來(lái)重新思考。

三、把握機(jī)會(huì)適應(yīng)變化

今天的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新常態(tài)，我們大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過(guò)剩的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，裝飾行業(yè)亦不例外。乙方數(shù)量眾多，惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩。

互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)帶來(lái)的最大改變是什么，用“共生”與“眾享”來(lái)描述今天的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)再合適不過(guò)，這個(gè)特點(diǎn)要每個(gè)人都需要做出改變，不是我們自己有多強(qiáng)大，而是我們與誰(shuí)聯(lián)系在一起，去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇的時(shí)候，今天萬(wàn)達(dá)與萬(wàn)科的聯(lián)合更是讓很多人“萬(wàn)萬(wàn)”想不到。幾年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互聯(lián)互通”，而蘋(píng)果聯(lián)合合作伙伴改寫(xiě)手機(jī)行業(yè)的商業(yè)模式，人們不僅僅驚呼“平臺(tái)型企業(yè)”到來(lái)對(duì)行業(yè)的改變，更深深地認(rèn)識(shí)到，聯(lián)合發(fā)展的迫切性。互聯(lián)網(wǎng)改變了整個(gè)商業(yè)的游戲規(guī)則和人們的消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)而影響到幾乎所有的行業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯和商業(yè)模式構(gòu)成要素內(nèi)涵都在改變。

（一）價(jià)值主張

我們必須清晰的理解顧客的價(jià)值主張是什么。作為從事經(jīng)營(yíng)的人來(lái)說(shuō)，第一個(gè)要探討的不是賺多少錢(qián)，而是要回答我們的顧客價(jià)值主張是什么。就好比我們做建筑裝飾的價(jià)值主張是什么，做食品的價(jià)值主張是什么，手機(jī)的價(jià)值主張是什么，微信的價(jià)值主張是什么，這一點(diǎn)要非常的明確。企業(yè)必須延伸所提供的服務(wù)，而且延伸的服務(wù)要做價(jià)值創(chuàng)造。服務(wù)是能夠增加價(jià)值的，如果企業(yè)僅僅是提供產(chǎn)品，而不能夠提供解決方案，就無(wú)法滿(mǎn)足環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求。

（二）成本模型

一個(gè)好的模式一定是在成本模型上具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的，而且要非常明確的知道成本構(gòu)成成員是如何組合在一起的。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一個(gè)最直接的好處，是讓不產(chǎn)生價(jià)值的消耗可以降到最低。比如信息傳遞，比如營(yíng)銷(xiāo)與溝通，比如模組化的制造?？刂瞥杀镜耐瑫r(shí)，還必須強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與生活品質(zhì)，推行“精益管理”，高標(biāo)準(zhǔn)要求品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度有機(jī)結(jié)合，消除一切浪費(fèi)。

（三）盈利模型

到底憑什么盈利？需要把這個(gè)想清楚。能否讓產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都受益合理，共同成長(zhǎng)，這是關(guān)鍵。如果能做到價(jià)值的分配者，那么無(wú)論是合資公司、中間商、供應(yīng)商、終端消費(fèi)者，都會(huì)主動(dòng)靠攏集結(jié)，所以好的商業(yè)模式一定是可以分配價(jià)值，讓所有人在產(chǎn)業(yè)鏈中可以成長(zhǎng)。我們行業(yè)似乎已經(jīng)在熱炒互聯(lián)網(wǎng)+概念，很多企業(yè)高調(diào)介入電商，熱情高漲，信心百倍，但弄清楚商業(yè)模式問(wèn)題至關(guān)重要。

（四）供應(yīng)鏈

一個(gè)好的商業(yè)模式，一定會(huì)包涵供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理。如果從消費(fèi)端來(lái)理解企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都需要有供應(yīng)鏈屬性以及具備供應(yīng)鏈的能力。企業(yè)要與供應(yīng)商伙伴做品質(zhì)更高、范圍更廣的溝通與合作。

（五）核心能力是否可以延展

很多企業(yè)積累了很多能力，這些能力是否可以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用，就涉及到核心能力獲取及復(fù)制和延伸的問(wèn)題，這是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性。

面對(duì)新的市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)，我們要具有新的管理技能，找準(zhǔn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)。不要擔(dān)心有過(guò)去的問(wèn)題，如何找原因、用原因做依據(jù)來(lái)解決問(wèn)題，是舊的管理技能；今天充滿(mǎn)的都是機(jī)會(huì)，也同樣充滿(mǎn)了問(wèn)題，但只要我們從機(jī)會(huì)當(dāng)中解決問(wèn)題，這就是新的管理辦法。新的管理技能就是要在變化中尋求增長(zhǎng)點(diǎn)，開(kāi)始進(jìn)入到新產(chǎn)品、新特性，或者新的生產(chǎn)工藝、新的商業(yè)模式、新的市場(chǎng)，或者替代性原材料、新的企業(yè)組合等等。

四、組織轉(zhuǎn)型創(chuàng)新優(yōu)化

我們的企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時(shí)候，遇到的最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。說(shuō)起組織建設(shè)，從來(lái)就不缺少偉大的思想和實(shí)踐。在西方，組織大師明茨伯格提出了要做卓有成效的現(xiàn)代組織理念，認(rèn)為組織的基本邏輯就是分工和協(xié)調(diào)，并提出了組織的五種協(xié)調(diào)機(jī)制：相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化、員工技能標(biāo)準(zhǔn)化。在東方，偉大領(lǐng)袖毛澤東領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)革命對(duì)紅軍進(jìn)行了三灣改編，創(chuàng)造性地確立“黨指揮槍”、“支部建在連上”、“官兵平等”等一整套嶄新的治軍方略，并醞釀出“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的組織行動(dòng)綱領(lǐng)。

之所以強(qiáng)調(diào)組織轉(zhuǎn)型并主導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型，正是因?yàn)樯鲜龅膬蓚€(gè)原因，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)的邏輯變了，一個(gè)是商業(yè)模式構(gòu)成要素的內(nèi)涵變了。這兩個(gè)改變是根本性的改變，如果組織無(wú)法理解到這兩個(gè)改變，無(wú)法讓組織轉(zhuǎn)變自己的管理方式和運(yùn)行模式，那么企業(yè)是無(wú)法真正順應(yīng)環(huán)境和技術(shù)改變做出有效成長(zhǎng)的。

也正是這兩個(gè)根本改變，要求組織轉(zhuǎn)型需要從多個(gè)方面做出改變，結(jié)構(gòu)、流程、職能、分工、授權(quán)以及決策方式等等，也可以說(shuō)成組織模式重構(gòu)。這的確是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)，但也是我們必須接受的挑戰(zhàn)，這也是每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都必須要能夠接受的挑戰(zhàn)。

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

在管理職能的安排上，組織結(jié)構(gòu)是要解決權(quán)力和責(zé)任的相互關(guān)系的。組織結(jié)構(gòu)必須保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的，只有在匹配的權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系中，組織管理才會(huì)有效發(fā)揮作用，所以組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計(jì)出溝通線(xiàn)、控制線(xiàn)、責(zé)任線(xiàn)和權(quán)力線(xiàn)，其中權(quán)力線(xiàn)和責(zé)任線(xiàn)是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線(xiàn)和控制線(xiàn)是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。換個(gè)角度說(shuō)，就是組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)是界定權(quán)力指令的，同時(shí)也就界定了責(zé)任和權(quán)限，組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)是界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源和支持保障系統(tǒng)。在這里，最關(guān)鍵的是權(quán)限的設(shè)定需要與責(zé)任匹配。

組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，需要考慮兩個(gè)問(wèn)題：一是設(shè)計(jì)多少個(gè)層級(jí)？二是公司主業(yè)務(wù)線(xiàn)是什么？對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)的原則是以考核點(diǎn)為準(zhǔn)，在公司的考核設(shè)計(jì)中，只要是需要考核的點(diǎn)，就需要設(shè)計(jì)一個(gè)層級(jí)。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)的原則是以公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)這個(gè)公司是銷(xiāo)售公司，那么主業(yè)務(wù)線(xiàn)就是總經(jīng)理對(duì)著銷(xiāo)售系統(tǒng)。

組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，需要考慮的問(wèn)題是需要多少個(gè)職能部門(mén)完成資源的專(zhuān)業(yè)安排。因此設(shè)計(jì)的原則是以主業(yè)務(wù)對(duì)于職能需求來(lái)決定，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能就可以了，部門(mén)越少越好。需要說(shuō)明的是職能部門(mén)不能夠擁有權(quán)力，只能夠給予專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)和專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。所以從這個(gè)意義上講，在一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，職能部門(mén)不能夠擁有權(quán)力，原因很明顯，因?yàn)槁毮懿块T(mén)并沒(méi)有承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，所以我們需要明確在組織中權(quán)力和責(zé)任需要匹配，不能夠出現(xiàn)擁有權(quán)力的人卻不需要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任的人卻沒(méi)有權(quán)力。

組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)，要圍繞兩大原則來(lái)進(jìn)行：一是靠近客戶(hù)，二是劃小核算單元，快速反應(yīng)?？拷蛻?hù)，需要組織扁平化，流程層級(jí)不能太長(zhǎng)；劃小單元，要做到經(jīng)營(yíng)核算細(xì)化、獨(dú)立化，減少部門(mén)損耗和協(xié)調(diào)成本，快速挖掘、響應(yīng)客戶(hù)需求。一個(gè)企業(yè)不管走得有多遠(yuǎn)，不管曾經(jīng)有多么大，遠(yuǎn)離客戶(hù)就一定會(huì)失敗。

1、扁平化

“簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化，再簡(jiǎn)化”是否是企業(yè)建立組織架構(gòu)的基本原則?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織建設(shè)最大的要求就是讓權(quán)力能夠放到一線(xiàn)。用任正非的話(huà)講：“今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，要讓前線(xiàn)指揮后方炮火。”裝飾企業(yè)，屬于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，項(xiàng)目遍及全國(guó)各地，甚至還有海外市場(chǎng)。施工現(xiàn)場(chǎng)的細(xì)小環(huán)節(jié)關(guān)系到成本與利潤(rùn)，情況多變，處理起來(lái)需要項(xiàng)目部或項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)具體情況，當(dāng)機(jī)立斷；不可能把問(wèn)題層層反映到公司總部來(lái)處理，一來(lái)時(shí)間拖延，二來(lái)信息失真，三來(lái)總部也沒(méi)有能力隔空處理問(wèn)題。所以，我們必須讓所有的決策和資源向一線(xiàn)集結(jié)，因?yàn)橹挥幸痪€(xiàn)才能帶來(lái)價(jià)值的增長(zhǎng)。組織建設(shè)可以去中心化、去平臺(tái)化，減少中層和冗員。新的組織模式基本上是要求一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立完整地面對(duì)顧客，獲取顧客的滿(mǎn)意度。讓經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理簡(jiǎn)化、流程優(yōu)化。就是當(dāng)市場(chǎng)有一個(gè)安排的時(shí)候，要向上請(qǐng)示資源時(shí)，一定要有一個(gè)最快的回饋。這是對(duì)組織變革重要的要求，換個(gè)角度說(shuō)組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。

2、劃小核算單元

劃小核算單元，是指將企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)單元作為基礎(chǔ)劃小組織，統(tǒng)一資源配置過(guò)程中的“責(zé)、權(quán)、利、能”關(guān)系，通過(guò)整合多維劃小數(shù)據(jù)核算基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元的投入和產(chǎn)出，并根據(jù)產(chǎn)出效益進(jìn)行利益分配，把每個(gè)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的自主經(jīng)營(yíng)主體，從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動(dòng)力。

劃小核算單元核心理念來(lái)源于“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，是由日本經(jīng)營(yíng)四圣之一的稻盛和夫所創(chuàng)建。正是這套經(jīng)營(yíng)模式，讓稻盛和夫赤手空拳在40年間創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機(jī)中都能轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功。

所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這樣一種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。此外，還構(gòu)建了精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。

（二）授權(quán)

把權(quán)力用好的方法就是授權(quán)，而不要留在自己手上。在管理的架構(gòu)中，管理者因?yàn)樘幵诮Y(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源和資源的分配權(quán)。但是越是處于上層的管理人員，就離客戶(hù)（戰(zhàn)場(chǎng)前沿陣地）越遠(yuǎn)，而處于與客戶(hù)接觸的一線(xiàn)員工反而沒(méi)有資源以及運(yùn)用資源的權(quán)力。海底撈火鍋店為什么厲害？就是因?yàn)槊恳粋€(gè)員工都可以調(diào)用資源來(lái)滿(mǎn)足顧客的要求，哪怕你是一個(gè)普通服務(wù)員，或是一個(gè)清潔工，只要是為解決顧客的問(wèn)題，你就有權(quán)調(diào)動(dòng)資源，包括免單、送菜，也包括讓你的上司為你服務(wù)。這樣的管理才是真正的管理。

授權(quán)是開(kāi)發(fā)人力資本的必要手段。今天的員工更應(yīng)該理解為“人力資本”，而不是“人力資源”，“資本”本身的屬性就是“趨利避害”，隨著“市場(chǎng)化”與“社會(huì)化”，員工擁有了從未有過(guò)的“獨(dú)立性”和“自由性”，組織的壁壘已經(jīng)被打破，開(kāi)放組織才可以讓企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力，而開(kāi)放組織本身，也一定程度上給予員工釋放自己價(jià)值的機(jī)會(huì)，這是一個(gè)非常重要的變化。沒(méi)有授權(quán)，就沒(méi)有責(zé)任，也沒(méi)有員工施展自己才華，實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會(huì)，這無(wú)疑是留不住優(yōu)秀員工的。

授權(quán)也包括企業(yè)老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營(yíng)者，又是所有者，經(jīng)營(yíng)管理高度集權(quán)，企業(yè)家本人直接對(duì)成本、質(zhì)量、產(chǎn)品負(fù)責(zé)，沒(méi)有授權(quán)和分權(quán)，決策集中。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)了初創(chuàng)歷程，開(kāi)始步入穩(wěn)步發(fā)展階段，就需要關(guān)注銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，規(guī)模的擴(kuò)張以及品牌的累積，因此開(kāi)始引進(jìn)職業(yè)或?qū)I(yè)人士，包括財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品制造等等。人力資源更需要專(zhuān)業(yè)的人力資源管理，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事、勞資、人保部門(mén)，或從家庭、家族、親友血緣圈進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資本管理，還要提升把控機(jī)會(huì)成本的能力。企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門(mén)進(jìn)行管理，進(jìn)入快速發(fā)展階段的時(shí)候，更要關(guān)注高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，部署企業(yè)快速成長(zhǎng)的安排，使企業(yè)系統(tǒng)能力得到提升。這就要求企業(yè)調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)需要充分授權(quán)以調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，運(yùn)用有效的薪酬和激勵(lì)手段，同時(shí)又要求經(jīng)理人能夠承擔(dān)起責(zé)任。利用充分的授權(quán)和嚴(yán)格的監(jiān)管評(píng)估體系，讓企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)健，高效靈活。

我們應(yīng)該明白授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本條件，是保障經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素。比如項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)、決策權(quán)，就不可能對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果負(fù)得了責(zé)任，公司下達(dá)的各種指標(biāo)、目標(biāo)和激勵(lì)辦法也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在公司層面，強(qiáng)調(diào)法人治理，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制，而董事會(huì)又經(jīng)常隨意改變計(jì)劃、指令，自覺(jué)又不自覺(jué)地插手指揮，出了問(wèn)題又推卸責(zé)任；資源分配決策權(quán)攥在手里不放，而又責(zé)難團(tuán)隊(duì)沒(méi)決斷力、沒(méi)執(zhí)行力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)可適從，內(nèi)部溝通成本高、耗損大。無(wú)數(shù)現(xiàn)實(shí)的案例說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)如果治理模式不明確清晰，責(zé)、權(quán)、利、能和信息不對(duì)等、不匹配，再好的戰(zhàn)略、制度、流程也無(wú)法執(zhí)行落地；只授責(zé)而不授權(quán)，再?gòu)?qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)也無(wú)法作為，這樣的企業(yè)不可能突破“個(gè)體戶(hù)”和“家族企業(yè)”的桎梏。

（三）制度與流程

我們關(guān)注一個(gè)企業(yè)的制度是否能夠發(fā)揮正向的作用，一個(gè)很直接的指標(biāo)是：能否授權(quán)第一線(xiàn)人員快速且彈性地響應(yīng)顧客需要。如果從企業(yè)的層面去了解，那就是是否能夠不斷致力于改善生產(chǎn)力，杜絕一切浪費(fèi)；能否建立快速?gòu)椥苑磻?yīng)的組織力；能否促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流；能否把最佳人才擺到最靠近行動(dòng)的前線(xiàn)以掌握機(jī)會(huì),這就是制度產(chǎn)生效益和作用的表現(xiàn)。制度需要形成的是一種由上而下的伙伴關(guān)系，制度要解決每個(gè)員工是否都有決定性服從的心態(tài)與行動(dòng)，制度要保證人們把力量集中在企業(yè)核心專(zhuān)長(zhǎng)的發(fā)揮上。

建立成功無(wú)瑕的執(zhí)行營(yíng)運(yùn)流程，是持續(xù)地創(chuàng)造符合顧客期望的品質(zhì)與服務(wù)的關(guān)鍵。例如沃爾瑪以信息系統(tǒng)為核心的物流體系，沃爾瑪采取的是典型的低成本戰(zhàn)略，之所以能實(shí)現(xiàn)低成本，根本原因是其建立了以信息系統(tǒng)為核心的物流體系。商業(yè)衛(wèi)星可以讓沃爾瑪在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)，將美國(guó)3000多家門(mén)店里每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，與供應(yīng)商每日交換銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售與供貨的同步運(yùn)行，最大程度地整合供應(yīng)鏈資源，進(jìn)而降低了系統(tǒng)成本。

（四）分工與協(xié)作

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式有很多，但指導(dǎo)思想只有一個(gè)——分工理論。200年前亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》里第一篇就是論分工。分工理論影響了整個(gè)企業(yè)的管理理論，也就是現(xiàn)在的流水線(xiàn)。到了泰勒的科學(xué)管理，每一個(gè)動(dòng)作分解用多少時(shí)間，把時(shí)間、動(dòng)作研究已經(jīng)做到了極致。組織也是根據(jù)分工理論形成的，始作俑者就是被稱(chēng)為古典管理理論先驅(qū)的馬克思?韋伯，他提出了科層理論，也叫做官僚制，現(xiàn)在所有的企業(yè)包括政府部門(mén)都是這樣，像金字塔一樣，最基層員工在下面，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面。

現(xiàn)在我們把傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式改變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，進(jìn)行滿(mǎn)足用戶(hù)需求的個(gè)性化生產(chǎn)的革命，從大規(guī)模生產(chǎn)變成大規(guī)模定制。現(xiàn)在的企業(yè)需要跟上用戶(hù)點(diǎn)鼠標(biāo)的速度，如果跟不上，只能被市場(chǎng)所拋棄。

資源整合在今天是非常重要，我們需要企業(yè)內(nèi)部、行業(yè)內(nèi)部、跨行業(yè)、跨國(guó)界尋找整合的機(jī)會(huì)。從企業(yè)的內(nèi)部看，應(yīng)該減少層次與壁壘，縮短管理鏈條，減少溝通成本，真正把生產(chǎn)效率提高，把產(chǎn)品或服務(wù)做到極致，實(shí)現(xiàn)與顧客互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源整合與大協(xié)同。從企業(yè)外部看，要與橫縱向的合作伙伴實(shí)現(xiàn)全連接和零距離，與更多的人在上下游去做合作，放眼全球，在不同地區(qū)做合作。

（五）優(yōu)化決策機(jī)制

組織管理最重要的是“集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)”。但是中國(guó)企業(yè)大多數(shù)在企業(yè)管理中卻是習(xí)慣“個(gè)人決策，集體負(fù)責(zé)”，這樣的結(jié)果一定會(huì)出現(xiàn)失控的情況。所以盡力完善內(nèi)部的監(jiān)控體系固然重要，但是更重要的是要在企業(yè)組織內(nèi)部形成正確的組織管理習(xí)慣，即“集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)”，不要顛倒了順序，如果無(wú)法形成這個(gè)組織管理的正確習(xí)慣，相信就算是有完善的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系，恐怕也只是一個(gè)形式，或者也只能是在“事件”發(fā)生之后來(lái)做補(bǔ)救，無(wú)法在事前做到有效防控。這就需要我們企業(yè)的老板們認(rèn)真弄懂這個(gè)道理，對(duì)可信的團(tuán)隊(duì)做到充分的信任。

決策的同時(shí)要確保有效性。經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門(mén)的產(chǎn)出+他間接影響所及部門(mén)的產(chǎn)出。這要求決策者必須了解哪些活動(dòng)有高的效率，深入了解公司各方面情況，勇于擔(dān)當(dāng)，承擔(dān)責(zé)任。決策不是單線(xiàn)思維，而是要解決復(fù)雜性問(wèn)題。單線(xiàn)思維不用決策，憑經(jīng)驗(yàn)就可以了。而一旦決策就要面對(duì)復(fù)雜性，所以絕對(duì)不要僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)，要具有面狀的整體思維。

我們希望決策是由離問(wèn)題最近而且最了解問(wèn)題的人來(lái)制定，所謂“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。好的決策需要自由討論，清晰地決策并全力支持。清晰的決策要明確誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任誰(shuí)做決策，做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)就得談怎么提升顧客數(shù)，生產(chǎn)就要琢磨怎么提高品質(zhì)。要清晰明了，決策者必須敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，決策后就要全力支持，落實(shí)結(jié)果。不一定所有決策都是最好的決策，但是決策只有被執(zhí)行，才能成為最好的決策。

（六）執(zhí)行力

構(gòu)建高效的執(zhí)行力，首先是要?jiǎng)?chuàng)新制度建設(shè)。制度要合理可行，靠有用的制度設(shè)計(jì)來(lái)堵塞漏洞，不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)；也靠制度降低溝通成本，提高溝通效率。制度要及時(shí)動(dòng)態(tài)優(yōu)化修訂，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展、變化。修訂的目的，就是為了更好的執(zhí)行。

做好工作計(jì)劃，比如工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、施工計(jì)劃等。通過(guò)計(jì)劃把復(fù)雜多元的業(yè)務(wù)統(tǒng)一有序地管理起來(lái)。計(jì)劃是管理者首要的職責(zé)，并以此來(lái)決定工作的質(zhì)量。做好計(jì)劃需要注意以下幾點(diǎn)：以目標(biāo)為起點(diǎn)而不是終點(diǎn)；重要的是確定工具和方法，而不是確定目標(biāo)本身；用計(jì)劃作為每天的指引，并落實(shí)檢查；意識(shí)行為上必須謹(jǐn)守計(jì)劃。

計(jì)劃安排要做到周密細(xì)致，具體到金額、人數(shù)、時(shí)間和目標(biāo)結(jié)果。計(jì)劃做好之后，要進(jìn)行模塊化分級(jí)管理。比如萬(wàn)達(dá)的計(jì)劃管理軟件，根據(jù)工程節(jié)點(diǎn)，三級(jí)管理，一級(jí)節(jié)點(diǎn)集團(tuán)層面來(lái)管理，二級(jí)節(jié)點(diǎn)是分管副總裁管理，三級(jí)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目公司和項(xiàng)目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開(kāi)工第一周干什么，第二周干什么，設(shè)定終端倒排落實(shí)目標(biāo)和時(shí)間。比計(jì)劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒(méi)有補(bǔ)上去或者工作量沒(méi)有達(dá)到，變成紅燈。黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級(jí)節(jié)點(diǎn)扣多少分就是扣多少錢(qián)。如果出現(xiàn)一個(gè)黃燈，下一步補(bǔ)上后黃燈會(huì)自動(dòng)消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個(gè)黃燈出現(xiàn)，就等同于一個(gè)紅燈。萬(wàn)達(dá)公司的模塊化管理效果顯著，使其項(xiàng)目管理上了非常高的層次，值得學(xué)習(xí)和借鑒。

嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)懲。在執(zhí)行層面上，如果獎(jiǎng)懲不明也就談不上執(zhí)行效果。具體做到下面幾點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則。商業(yè)實(shí)踐表明，一個(gè)企業(yè)如何，取決于領(lǐng)導(dǎo)班子是不是起到帶頭作用，認(rèn)真遵守制度規(guī)范，履行崗位職責(zé)。最糟糕的是決策者、領(lǐng)導(dǎo)者首先不執(zhí)行，客觀(guān)上淪為破壞者或執(zhí)行障礙。2、所有考核量化。員工工作考核所有東西量化，不要憑主觀(guān)感覺(jué)。要保證考核公平、公正、合理、客觀(guān)，杜絕考核過(guò)程人為失真。3、建立審計(jì)部，所有部門(mén)每年一審計(jì)，進(jìn)行復(fù)盤(pán)問(wèn)責(zé)，出具相應(yīng)審計(jì)意見(jiàn)。4、嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度。規(guī)矩定了，關(guān)鍵看有沒(méi)有執(zhí)行。商鞅改革，樹(shù)一個(gè)木頭于城南門(mén)，聲稱(chēng)如有人將此木搬于城北門(mén)，獎(jiǎng)勵(lì)百金。眾人圍觀(guān)，議論紛紛，無(wú)人相信能兌現(xiàn)如此高額獎(jiǎng)勵(lì)。后有人抱著一試態(tài)度，徙木于北門(mén)，商鞅現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)百金，立刻引起轟動(dòng)，一舉樹(shù)立堅(jiān)定改革、言必信、行必果的形象，在百姓心中留下可以信任政府規(guī)范與承諾的心理預(yù)期，大大推進(jìn)了改革進(jìn)程與實(shí)效。這就是嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度的效果。

（七）價(jià)值觀(guān)與文化

我們一說(shuō)起企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，就會(huì)想到華為和《華為基本法》的案例。任正非要求《基本法》“要提出企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則，要確立明確的企業(yè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即核心價(jià)值觀(guān)，以及指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則?！币源诵纬山y(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化。而人們一直認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是“狼文化”，其實(shí)，華為在企業(yè)不同的發(fā)展階段提出過(guò)“狼文化”、“千手觀(guān)音文化”和“雁文化”，塑造進(jìn)攻精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)；要求統(tǒng)一協(xié)調(diào)、高效指揮；提倡堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗，“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀(guān)念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則，形成一種共同的行為模式。企業(yè)文化是回答企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題的根本所在，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的行為方式，直接影響著人力資源的有效性，對(duì)于提升企業(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著深刻而長(zhǎng)遠(yuǎn)的作用。企業(yè)應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變組織成員的觀(guān)念，優(yōu)化企業(yè)文化體系，以獲得并保持企業(yè)良好的競(jìng)爭(zhēng)力。如星巴克近幾年的改革就是“回歸價(jià)值，恪守企業(yè)文化”的最好案例。

星巴克在1992年首次公開(kāi)上市時(shí)市值只有2.5億美元，2007年的市值是240億美元；近10年來(lái)隨著星巴克的迅速擴(kuò)張，門(mén)店從1000間發(fā)展到13000家，而每星期，星巴克的門(mén)店都能迎來(lái)4500萬(wàn)名顧客，是全世界客流量最大的零售商。但是，隨著第三任首席執(zhí)行官空降以后，太看重銷(xiāo)售增長(zhǎng)，卻忽略了產(chǎn)品本身，沒(méi)有在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，卻推行了多元化經(jīng)營(yíng)方式，涉足唱片、出版、電影業(yè)等不關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，日益膨脹的星巴克漸漸失去了方向感。一個(gè)企業(yè)一旦自棄立身之本，失魂落魄，必然會(huì)失去內(nèi)在的生命力，從而對(duì)環(huán)境的變化感知日益麻木遲鈍。“我們?cè)谫惻?，但卻也漸漸不再明白為了什么奔跑?！眲?chuàng)始人霍華德發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，決心站出來(lái)做出改變。他力挽狂瀾，主導(dǎo)了改革。十幾萬(wàn)咖啡師集體培訓(xùn)，放棄盈利的三明治烘焙等無(wú)關(guān)業(yè)務(wù)，回歸堅(jiān)持了40年的品牌使命：“激發(fā)人類(lèi)的靈感”，精確無(wú)誤地調(diào)制出意式濃縮咖啡，為人們提供家庭、工作場(chǎng)所之外的第三空間。星巴克在2008年突然爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中逆勢(shì)突圍，聽(tīng)起來(lái)驚心動(dòng)魄而又引人入勝。至2010年，星巴克財(cái)務(wù)表現(xiàn)達(dá)到40年來(lái)的巔峰，年收入過(guò)百億美元，全球54個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有16000多家門(mén)店，每周為5000多萬(wàn)名顧客服務(wù)，星巴克伙伴過(guò)20萬(wàn)，開(kāi)始續(xù)寫(xiě)著新的商業(yè)傳奇。

星巴克非常幸運(yùn)，它在金融危機(jī)爆發(fā)前的果斷變革，使得它險(xiǎn)勝過(guò)關(guān)、獲得新生。更重要的是，星巴克重新找回了企業(yè)之魂?！白鳛橐幻虡I(yè)領(lǐng)袖，我的目標(biāo)從來(lái)不局限在獲勝或者贏(yíng)利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國(guó)，這就意味著要在贏(yíng)利與社會(huì)良知之間找到平衡”，霍華德在2011年出版的《一路向前》中如是說(shuō)。

沃爾瑪能夠一直保持世界500強(qiáng)的領(lǐng)先者，很重要的一個(gè)因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配。現(xiàn)在我們可以近距離看到這個(gè)商業(yè)巨頭的變化舉動(dòng)，2012年年底，沃爾瑪在中國(guó)裁掉了20個(gè)采購(gòu)辦公室，全力發(fā)展一號(hào)店，迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經(jīng)重回世界500強(qiáng)的榜首位置。我們可以想象一下，假設(shè)它不作出根本性的轉(zhuǎn)變會(huì)怎么樣？因此，作為傳統(tǒng)行業(yè)，裝飾企業(yè)沒(méi)有理由等待彷徨，必須加緊升級(jí)轉(zhuǎn)型。

成功改變最需要也最關(guān)鍵的就是管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)而言，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和推動(dòng)公司成長(zhǎng)是我們職責(zé)和價(jià)值所在，這也是我們作為一個(gè)管理者，自己能夠勝任的工作和需要承擔(dān)的責(zé)任。而組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一定會(huì)給大家?guī)?lái)困擾和不安，也的確會(huì)讓大家在經(jīng)歷變化中感受壓力。變革領(lǐng)導(dǎo)者，必須讓所有人了解并相信改變帶來(lái)的美好。不能僅僅告訴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做，還要講清楚做這件事情會(huì)得到的利好是什么，支撐是什么，這種真正正能量的推進(jìn)是對(duì)所有管理者的新要求。調(diào)整思維模式，從轉(zhuǎn)變心態(tài)開(kāi)始。擁抱變化，享受變化。不怕有問(wèn)題，要相信所有的問(wèn)題都有解決的方法。

我們還要記住成為變革管理者的基本準(zhǔn)則：一要有企業(yè)家的精神，也就是要勇于創(chuàng)新，果斷決策，顛覆批判，敢于擔(dān)當(dāng)；二要用業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)，唱功再好，沒(méi)有業(yè)績(jī)也就沒(méi)有尊嚴(yán)；三要作風(fēng)踏實(shí)，認(rèn)真、高調(diào)做事，謙虛、低調(diào)做人；四要思路、措施、結(jié)果保持一致；五要提升領(lǐng)導(dǎo)力；六要善于學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化；七要自我管理與突破局限。

在非洲，每天早晨羚羊醒來(lái)，它明白必須跑得比獅子快，不然就會(huì)被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來(lái)，獅子也明白它必須賽過(guò)跑得最慢的羚羊，不然它會(huì)活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要，重要的是每天旭日東升，你就得開(kāi)始奔跑。做企業(yè)、求生存、謀發(fā)展，就是這樣。

創(chuàng)新求變是生存的基本法則

責(zé)任編輯：陳生庚