文/吳文濤

論連鎖藥店的成本模型

文/吳文濤

國(guó)有醫(yī)藥連鎖店大部分皆由傳統(tǒng)的藥材公司轉(zhuǎn)型而來，因此天然地帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的窠臼和烙印。從管理上講，相對(duì)比較粗放，長(zhǎng)期以來對(duì)成本和成本控制不敏感、不重視，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的大潮中越來越顯得格格不入，迫切需要加強(qiáng)對(duì)成本控制的研究并尋求改變、提升的解決之道。本文截取上海某國(guó)有連鎖藥店提供的2015年網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)情況，嘗試以點(diǎn)剖面、歸類推理、演繹規(guī)律和建立模型，期待對(duì)連鎖藥店的管理提升有一點(diǎn)借鑒的作用。以下對(duì)該連鎖藥店經(jīng)營(yíng)情況作具體分析，醫(yī)保定點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)由于經(jīng)營(yíng)上具有一定的特殊性，在以下分析中雖有數(shù)據(jù)體現(xiàn)，但不做重點(diǎn)。

一、基本經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析

（一）毛利收入

從表1中可以看出，三種類別店，其毛利率基本接近，都在24%左右，但營(yíng)業(yè)收入差距較大。

（二）成本支出

該部分包含房屋租金、銷售支出、財(cái)務(wù)支出、管理費(fèi)用支出及職工薪酬等。詳見以下數(shù)據(jù)（表2）。

表1：“★”表示部分為三種類型網(wǎng)點(diǎn)中綜合毛利率和單位面積毛利額的最小值（表內(nèi)數(shù)據(jù)均為平均值）

吳文濤，男，1966年1月出生，現(xiàn)任上海長(zhǎng)江口投資控股有限公司副總經(jīng)理，多年商貿(mào)業(yè)高層管理經(jīng)歷，曾受邀擔(dān)任多家企業(yè)的商務(wù)咨詢顧問。先后對(duì)百貨零售、家電零售連鎖、醫(yī)藥零售連鎖、副食品零售連鎖等多個(gè)業(yè)態(tài)、近千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)資產(chǎn)進(jìn)行過成功運(yùn)作。其建立的“投資開發(fā)、規(guī)劃經(jīng)營(yíng)、投資改造、運(yùn)營(yíng)管理”四位一體的系統(tǒng)管理模式，大大提升商業(yè)運(yùn)營(yíng)的專業(yè)化程度和管理效率，并率先推行了傳統(tǒng)連鎖門店到居民生活中心的模式轉(zhuǎn)型，對(duì)零售連鎖業(yè)態(tài)的管理具有豐富的理論積累和實(shí)務(wù)操作見地。

表2：　“★”表示部分為三種類型網(wǎng)點(diǎn)中全員薪酬占比的最小值、年度費(fèi)用占比小計(jì)的最小值和最大值（表內(nèi)數(shù)據(jù)均為平均值）

表3： 單位：萬元/平方米/年

表2綜合平均值部分由于考慮了個(gè)別網(wǎng)點(diǎn)單個(gè)項(xiàng)目支出無費(fèi)用的因素，將無費(fèi)用支出網(wǎng)點(diǎn)在該項(xiàng)目中不計(jì)入平均值，故綜合平均值與細(xì)分按面積劃分網(wǎng)點(diǎn)平均值略有出入。

（三）單位面積毛利額、成本、利潤(rùn)

在毛利與成本支出的基礎(chǔ)上，深入分析，將毛利額、成本支出與利潤(rùn)分?jǐn)傊羻挝幻娣e。詳見以下數(shù)據(jù)（表3）。

由于MIF地圖文件中獲得的數(shù)據(jù)是位于地球橢球面上的經(jīng)緯度坐標(biāo)，所以需要轉(zhuǎn)化成平面坐標(biāo)數(shù)據(jù)，才能繪制地圖。轉(zhuǎn)換方法如下：

由表3可以看出：

1、醫(yī)保定點(diǎn)：110平方米網(wǎng)點(diǎn)單位面積毛利額第一（利潤(rùn)第二），其次是339.5平方米網(wǎng)點(diǎn)單位面積毛利額第二（利潤(rùn)第一）。

2、盈利店：80-120平方米的網(wǎng)點(diǎn)單位面積毛利額第一（利潤(rùn)第一），其次是250-350平方米網(wǎng)點(diǎn)單位面積毛利額第二（利潤(rùn)第二）。

3、虧損店：40-60平方米網(wǎng)點(diǎn)單位面積毛利額第一（虧損最大），其次是90-100平方米網(wǎng)點(diǎn)。

由此，我們可以推斷出，最適合連鎖藥房開店的網(wǎng)點(diǎn)面積是：便利型藥房80-120m2，中心藥房250-350m2。

二、分析建立成本模型

（一）對(duì)盈利店與虧損店的各項(xiàng)占比平均值分析

盈利店年度成本支出占營(yíng)業(yè)收入的17.53%，而虧損店的成本支出占營(yíng)業(yè)收入的45.47%。占比差異較大的項(xiàng)目為職工薪酬占比、租金占比，其次為管理費(fèi)用占比，其他成本明細(xì)在實(shí)施零售藥店成本模型比較時(shí)基本可以忽略不計(jì)。

因此在實(shí)施和制定減虧方案時(shí)，可重點(diǎn)在職工薪酬占比、租金占比和管理費(fèi)用占比三個(gè)方面尋找突破口。

（二）成本模型模板標(biāo)準(zhǔn)化

以盈利店平均值為模板，在各項(xiàng)費(fèi)用支出占比均保留有一定彈性空間的前提下推理出連鎖藥店成本的標(biāo)準(zhǔn)模型。

其中三個(gè)關(guān)鍵成本的模型為：職工薪酬占比≤16%、租金占比≤6%、管理費(fèi)用占比≤2%。

對(duì)于開發(fā)人員和業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)于這三項(xiàng)模型指標(biāo)要爛熟于胸，從而在成本控制上可以做到胸有成竹。

表4：

表5

三、成本模型的意義和作用

（一）建立連鎖藥店成本控制模型，可以提高管理效率和管理水平。建立成本控制模型后可以用直觀的數(shù)據(jù)分析來顯示三類網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理水平。如：有的網(wǎng)點(diǎn)綜合毛利率較低、有的綜合毛利率較高、有的成本高、有的成本低，皆可做對(duì)比分析，由此便于用調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和調(diào)整店鋪的手段來解決問題。

（二）便于有效控制成本，目標(biāo)性和目的性都很強(qiáng)，也便于連鎖藥店對(duì)門店的掌握和控制。建立成本控制模型后我們可以看出，虧損網(wǎng)點(diǎn)在成本支出的各項(xiàng)目上，都已經(jīng)嚴(yán)重偏離了成本控制模板的標(biāo)準(zhǔn)線。如在經(jīng)營(yíng)過程中使用成本控制模板，并對(duì)其相應(yīng)數(shù)據(jù)及時(shí)掌握，能有效控制成本，減少虧損。

（三）模板的制定，可以使減虧落到實(shí)處，方向性清晰。所謂減虧，無非是從提高銷售額、降低成本兩個(gè)途徑上下功夫。通過成本模型的建立我們可以運(yùn)用零售藥店之間的比較和連鎖藥店成本模型從降低成本的角度重點(diǎn)來分析各種可行性，從而得心應(yīng)手地采用關(guān)店遷址、分租降租、減員調(diào)整等手段來針對(duì)性的降低成本。

（四）成本模型與開發(fā)管理流程組合，可提高開店速度。有了成本標(biāo)準(zhǔn)化模型和開發(fā)流程，將使可行性分析更準(zhǔn)確，同時(shí)由于理清了職責(zé)界定和劃分，開店速度將會(huì)有所提高。

（五）成本模型確定后更加符合連鎖可復(fù)制的特性。成本模型的建立有助于推動(dòng)藥店標(biāo)準(zhǔn)化的建立和完善，有助于連鎖藥店的可復(fù)制發(fā)展，形成規(guī)模效應(yīng)，有助于通過各項(xiàng)數(shù)據(jù)及時(shí)的調(diào)整各網(wǎng)點(diǎn)的盈虧平衡。

（作者系上海長(zhǎng)江口投資控股有限公司副總經(jīng)理）