文/何慶

風(fēng)控技術(shù)“然與所以然”

文/何慶

風(fēng)險的關(guān)鍵只在于“是否有效”，而如何實現(xiàn)“有效風(fēng)控”，除了時機選擇、制度安排及輔助等要素之外，更多的內(nèi)因還取決于其背后所驅(qū)動及支撐的邏輯。

對于金融業(yè)而言，風(fēng)險是與生俱來的?？陀^上講，信貸經(jīng)營的本質(zhì)，就是經(jīng)營風(fēng)險。既然如此，我們就應(yīng)當用經(jīng)營的方式去把握和控制風(fēng)險，而不是試圖利用主觀意識、過去的經(jīng)驗以及千篇一律的風(fēng)控技術(shù)去應(yīng)付或被動承受風(fēng)險。

事實上，風(fēng)控技術(shù)無關(guān)強弱，誰也不能說誰比誰更厲害，關(guān)鍵只在于“是否有效”。而如何實現(xiàn)“有效風(fēng)控”，除了時機選擇、制度安排及輔助等要素之外，更多的內(nèi)因還取決于其背后所驅(qū)動及支撐的邏輯。

以此推論，其背后的邏輯是什么？又該當如何實施呢？兩個要點：即風(fēng)險警示和風(fēng)險管理。前者“取勢定位”，決定你該不該做，后者“亡羊補牢”，保障你該怎么做。兩者相輔相成，另外再加上個制度加以約束，并保持絕對執(zhí)行。

制度優(yōu)先

“制度大于天”，這一點，“老銀行人”都深有體會。銀行之所以“借貸”，又為何總是領(lǐng)先一步于我們“收貸”。其中，最大的原因就在于他們有一道堅不可摧的風(fēng)險防火墻，即“風(fēng)控制度體系”，當然還包括其強大的執(zhí)行力。

“借貸”抬高了準入門檻，旨在構(gòu)筑第一道風(fēng)控防線。在“收貸”方面，他們更加專注于時效，關(guān)鍵時刻完全依據(jù)規(guī)章制度辦事。事實上，對于每一個制度，其背后都是百萬以上乃至上千萬的教訓(xùn)代價所換來的。

寧可損失業(yè)務(wù)，不可制度讓步。既然是戴著鐐銬舞蹈，就應(yīng)當用經(jīng)營方式去控制風(fēng)險。制度面前，杜絕“人治”，即便是實際控制人的命令，也必須不折不扣照章審批。現(xiàn)實中，許多公司自以為豪的“一票否決制”，其實就是給自己挖了一個最大的坑。理由無非是一股獨大，或者受制于人情事故。再如，看上去很美的“資金過橋”業(yè)務(wù)，其背后往往隱藏了巨大的道德風(fēng)險。既有銀行收貸方面的“陰謀”，也有企業(yè)面臨資金鏈斷裂的困境。如果不加強制度監(jiān)督及底線嚴謹，僅憑個人主觀意志放款，無疑是一種單方面的冒險行為，那么很可能掙了利息虧了血本，得不償失。

值得一提的是，有觀點認為，僵硬的制度一定程度上會障礙業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至抑制了創(chuàng)新。其實不然，兩者并不糾結(jié)。其一，眾所周知，靈活的制度才有生命力，所以要求我們及時動態(tài)地去修正制度?，F(xiàn)實中的風(fēng)險也非一成不變，其將隨著事物的發(fā)展而呈現(xiàn)動態(tài)變化，那么唯有靈活的制度才可能既達到規(guī)范操作的要求，同時又使風(fēng)控技術(shù)得以逐步完善并變得更加安全。關(guān)于制度的修正，需要具體問題具體分析。比如，對于抵押或質(zhì)押等常規(guī)業(yè)務(wù)，有制度就按現(xiàn)有制度辦，只是在速度上盡最大努力先人一步即可。對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，二線人員或管理層，絕不能簡單地去否定。相反要鼓勵一線，并深入一線現(xiàn)場調(diào)研，以更快、更好地去適應(yīng)市場和尋求新對策。如果制度有效，就惟制度是從；如果創(chuàng)新業(yè)務(wù)或者新的風(fēng)控方法既能拓寬業(yè)務(wù)，又能有效控制風(fēng)險，那么就按規(guī)定去修訂和詳盡制度。

創(chuàng)新之本

金融業(yè)務(wù)的本質(zhì)是經(jīng)營風(fēng)險，因此創(chuàng)新的關(guān)鍵不在于業(yè)務(wù)本身，而是還原金融的本性，創(chuàng)新出一種與之對應(yīng)的新風(fēng)控方法。

衡量創(chuàng)新是否有效，前提要求是對癥下藥，結(jié)果體現(xiàn)在雙贏或多贏。對于我們而言，重在風(fēng)控；對于企業(yè)，必須經(jīng)營可持續(xù)性。沒有金剛鉆別攬瓷器活，不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，或創(chuàng)造出新的風(fēng)險，不然就成了“偽創(chuàng)新”。比如，“訂貨保證金”，這也是我們聽到最多的借款用途之一。若為了規(guī)避資金挪用風(fēng)險，可以選擇委托支付，也可以要求我方接收貨物，或者滲入其供應(yīng)鏈并協(xié)商合作事宜等手段。主動追求差異化經(jīng)營之路，不為迎合客戶去胡亂創(chuàng)新，這才是所謂金融創(chuàng)新的真正要義。

再談風(fēng)險警示和風(fēng)險管理。需要特別說明的是，兩者雖相得益彰，但順序不可顛倒。也就是說，先有了充分的風(fēng)險警示要點，才有可能更好地維持風(fēng)險管理。真正有效的風(fēng)控，最怕紙上談兵和夸夸其談，它需要“吃一塹長一智”的例證，甚至是血淋淋的事實。

風(fēng)險警示首先要“取勢”?；仡櫧鹑诎l(fā)展史，我們不得不承認，金融大多數(shù)時候就是“靠天吃飯”。因此，尊重趨勢、敬畏市場，永遠是風(fēng)控技術(shù)的靈魂理念。用經(jīng)營方式去控制風(fēng)險，把錢貸給誰？這個“誰”非常重要。他是做什么的？借款需求是什么？還款來源呢？還不了怎么辦？假如我們以投資的眼光和思維去探求這些問題，那么答案將簡單明了。只有這樣，雙方合作才有可能達到可持續(xù)的目的。多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營都會因宏觀或行業(yè)周期而具有一定的波動性，所以外部環(huán)境、財務(wù)杠桿以及投資回收期等，都將對后續(xù)風(fēng)險的演變產(chǎn)生決定性影響。信貸資金的天性只是“短期投放”，如果將信貸資金淪為投資屬性，那就另當別論了。

其次，風(fēng)險警示也需要準確“定位”。小額貸款也好，普惠金融也罷，其定位模式本已突出，即“短、小、頻、快”。這一點本身就是出于對次級貸款，或“有毒資產(chǎn)”所蘊育的風(fēng)險考量，那么風(fēng)控技術(shù)背后的邏輯也理當如此。如果我們違背初衷，圖大貪大或“壘大戶”，一旦形成風(fēng)險，只能是被動地陷入流動性困境。比如，前兩年風(fēng)行一時的發(fā)債、拆借等融資“杠桿”，時至今日，所涉及到的各類小額信貸機構(gòu)，對于這把雙刃利劍，其“鋒利”的程度可想而知，后果也可能會因此“成也蕭何敗也蕭何”。

風(fēng)控技術(shù)無關(guān)好壞，重點還是在于其背后的邏輯是否與之相匹配。有了準確的風(fēng)險警示之后，才能有效地做好風(fēng)險管理。美國高盛集團在風(fēng)險管理文件中如此寫道：風(fēng)險管理就是適合的人員在合適的時間利用合適的信息做出適當?shù)臎Q策。

風(fēng)控法則

風(fēng)險與信貸如影隨形，存在于業(yè)務(wù)經(jīng)營全過程中。正如“墨菲法則”所闡述的風(fēng)險警示及告誡一樣，最不可能發(fā)生的事情往往最可能發(fā)生，若發(fā)生了就可能是最大意外。所以，我們需要充分警示風(fēng)控技術(shù)背后“萬一”發(fā)生的可能性。

不怕一萬就怕萬一，這就需要我們立足經(jīng)營本質(zhì)，用經(jīng)營式方式去控制風(fēng)險。就像開車一樣，冒著風(fēng)險趕路，信貸經(jīng)營也是如此，“冒著風(fēng)險賺錢”。既然是在刀尖上舞蹈，那么就得以積極的心態(tài)去進行風(fēng)險管理。其一，別期望“風(fēng)險最小化原則”。因為一旦出問題，就是大事，所以只能是盡可能做到“可控”。所謂“風(fēng)險可控”，要點在于權(quán)衡“值不值得一做”，以及“風(fēng)險損失最終有多大”，即有效針對每一個項目，審查其中“風(fēng)險點有多少”、“風(fēng)險鏈條有多長”以及“風(fēng)險度有多高”，并逐一分析和驗證，再決定該不該冒此風(fēng)險。

第二，全程動態(tài)監(jiān)控風(fēng)險。顧名思義，動態(tài)風(fēng)險控制就是對業(yè)務(wù)發(fā)生的全過程進行風(fēng)險管理。常規(guī)情況下，其又分為兩種控制管理。一種是對外，即借款需求者?？慈伺c看項目、辯押品同等重要。人的品質(zhì)以及其行為意愿，都事關(guān)道德風(fēng)險，這也是在業(yè)務(wù)開展前，最隱蔽、最難控制的風(fēng)險，須把好入門關(guān)口；另一種是對內(nèi)，對內(nèi)的要義體現(xiàn)在我們該如何看待“貸后”。在貸款發(fā)放后，仍需一如既往，全神貫注地盯緊本金，一刻都不能放松警惕。

多數(shù)情況下，我們放款的主要依據(jù)基本上是“過去式”，而且還是被動接受。比如過去這個人信用有多好、項目回款現(xiàn)金流也很高等，但這也只是一種假設(shè)安全的前提，不能代表以后一直如此。事物在發(fā)展，人在變，那么風(fēng)控技術(shù)應(yīng)當主動放眼將來。將來是否安全，全靠貸后監(jiān)控。貸后監(jiān)控的目的，就是為了解“這個人在做什么”、“企業(yè)現(xiàn)在怎么樣了”以及“第一還款來源”是否依然穩(wěn)定等等，時刻關(guān)注其變化。若發(fā)現(xiàn)貸前有錯，則在“羊”未亡時就去補“牢”，避免損失進一步擴大。如此理解，貸后監(jiān)控如何落地則實質(zhì)上比貸前審查更重要。

主動化險

通俗地講，主動化解風(fēng)險就是在業(yè)務(wù)開展的全過程中，都要保持“觀小察微”以及“未雨綢繆”。其關(guān)鍵點在于注重細節(jié)、盡早發(fā)現(xiàn)問題，然后盡早控制、盡早設(shè)計出化解風(fēng)險的各種渠道和方法。收債難是民貸業(yè)務(wù)最大的硬傷。那么當風(fēng)險發(fā)生的時候，該如何化解，考驗的是我們的理性和果敢。

打官司只是最無奈的選擇，贏了官司輸了錢的案例已經(jīng)不勝枚舉。如何反敗為勝，奪回屬于自己的奶酪，先要看客戶是惡意還是善意。若主觀并無惡意，則盡可能利用自身優(yōu)勢展開救助或資產(chǎn)重組，同時將風(fēng)險控制在可控范圍之內(nèi)；但如果客戶是惡意為之或“無藥可救”，無論是采取何種手段，包括威逼利誘、以資抵債，或是運用法律武器等，該出手時就出手，而且出手要快、要準，并盡可能毫不留情。

最后，對于2016年，由于宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行，總體形勢較為嚴峻，尤其針對我們而言著實堪稱“覆巢之下”，若稍有不慎就將“一損俱損”。因此，我們必須時刻警醒自己，以及理清思路，以市場為導(dǎo)向、順應(yīng)趨勢，整體上調(diào)結(jié)構(gòu)、控節(jié)奏，并具體落實好以下三點：一是低負債；二是高現(xiàn)金流；三是以適度的效益與時間代價換取良性發(fā)展空間。

（作者系洛陽天財小額貸款有限公司總經(jīng)理。本文經(jīng)《中國普惠金融》雜志授權(quán)刊登，有刪節(jié)）