馮啟海，衛(wèi)永剛，鄭德鵬，郁珺，楊慧（ 中國石化勝利油田分公司經(jīng)濟開發(fā)研究院 ）

國內(nèi)外石油企業(yè)應(yīng)對低油價的做法及啟示

馮啟海，衛(wèi)永剛，鄭德鵬，郁珺，楊慧（ 中國石化勝利油田分公司經(jīng)濟開發(fā)研究院 ）

2014年下半年以來國際油價暴跌，石油企業(yè)經(jīng)營發(fā)展特別是上游業(yè)務(wù)受到嚴重影響。面對嚴峻挑戰(zhàn)，國際石油公司的投資規(guī)模大幅縮小，但上游投資比重保持穩(wěn)定；以降低承包商費用為重點大幅壓減成本，但研發(fā)投入比重有所上升；通過資產(chǎn)和股權(quán)轉(zhuǎn)讓優(yōu)化資產(chǎn)組合。國內(nèi)石油企業(yè)也在推進專業(yè)隊伍市場化運行、下放基層經(jīng)營自主權(quán)等做法。這些做法，為低油價下石油公司探索和思考完善經(jīng)營發(fā)展策略提供了有益的借鑒。

石油公司；低油價；應(yīng)對措施；啟示

1　國際石油公司“四升五降”，保持上游和研發(fā)投入比重穩(wěn)中有升，以降低承包商費用為重點壓減成本

受2014年下半年以來低油價的沖擊，以?？松梨?、BP、殼牌、雪佛龍以及康菲為代表的國際大石油公司，通過大幅壓減投資、嚴控成本、壓縮用工規(guī)模、剝離非核心資產(chǎn)、強化HSE管理等措施，實現(xiàn)了投資規(guī)模、成本水平、用工數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模以及安全事故“五個明顯下降”；通過提高單井產(chǎn)能、穩(wěn)定上游投入和研發(fā)費用占比、大幅計提減值等措施，實現(xiàn)油氣產(chǎn)量、上游投資比重、研發(fā)投入強度和資產(chǎn)減值“四個穩(wěn)定或上升”。分析國際石油公司應(yīng)對低油價的做法，以下三個方面值得參考借鑒。

1.1投資規(guī)模大幅縮小，但上游投資比重保持穩(wěn)定

面對經(jīng)營業(yè)績和投資項目收益下降局面，2015年國際石油公司普遍大幅減少投資。埃克森美孚、BP、殼牌、雪佛龍、康菲五家公司全年投資總額為1207.4億美元，比上年下降20.4%（見表1）。上游投資規(guī)模明顯下降，但占總投資額的比重保持穩(wěn)定。2015年五家公司上游投資合計1044.5億美元，比上年下降21%，上游投資占比平均為87%，與2014年持平；其中，埃克森美孚、BP、殼牌以及雪佛龍四家上下游一體化公司的上游投資合計944億美元，比上年下降18%，上游投資占比平均為85.3%，與2014年基本持平。年報顯示，2015年殼牌和康菲公司加大了勘探投資力度，勘探投資分別為29.5億美元和11.27億美元，比上年分別增長了31%和28%。數(shù)據(jù)表明，低油價下國際石油公司沒有改變以上游為重點的投資結(jié)構(gòu)，勘探投入不減反增，注重公司的可持續(xù)發(fā)展。

1.2以降低承包商費用為重點大幅壓減成本，但研發(fā)投入比重有所上升

2015年，國際石油公司采取精簡機構(gòu)、裁員減薪等措施降低成本，同時聚焦于降低承包商的服務(wù)價格。例如，雪佛龍公司在生產(chǎn)井?dāng)?shù)增長2%、完井?dāng)?shù)量減少18%的情況下，與承包商簽訂的協(xié)議金額由2014年的37億美元降至19億美元，降幅接近50%。另外，中國石化海外控股阿達克斯公司（Addax）實施“123”工程，即減員10%、降薪20%、降低承包商費用30%。通過多項措施并舉控制成本，2015年五家國際石油公司上游運營成本（包括操作成本、管理費用和勘探費用）比上年平均下降12.4%，其中BP降幅達到17%；單位操作成本平均降幅為17%，其中BP和康菲降幅分別達到19%和23%（見表2）。

在嚴格控制成本的同時，國際石油公司研發(fā)投入強度（研發(fā)費用占營業(yè)收入的比重）穩(wěn)中有升，五家公司2015年研發(fā)費用占收入的比重平均為0.4%，比上年上升0.1個百分點（見表3），特別是埃克森美孚2015年研發(fā)費用達到10.1億美元，比上年上升4%，研發(fā)費用和研發(fā)投入強度同步上升。以上情況表明，盡管低油價下國際石油公司千方百計降本增效，但保持了研發(fā)投入強度穩(wěn)中有升，以技術(shù)創(chuàng)新策略應(yīng)對低油價沖擊。

1.3通過資產(chǎn)和股權(quán)轉(zhuǎn)讓優(yōu)化資產(chǎn)組合

資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和兼并收購等資本運營手段，是國際石油公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提高經(jīng)營效益的一貫做法。2014－2015年，五家國際石油公司轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)和股權(quán)共計收益553億美元，資產(chǎn)規(guī)模由2014年的1.24萬億美元降至1.19萬億美元，下降了4.4%（見表4）。國際石油公司通過剝離非核心資產(chǎn)和股權(quán)轉(zhuǎn)讓，一方面為企業(yè)經(jīng)營補充了現(xiàn)金流，另一方面縮減資產(chǎn)規(guī)模，減輕經(jīng)營負擔(dān)，體現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營雙輪驅(qū)動發(fā)展的經(jīng)營策略。

表1　2014-2015年國際石油公司投資情況單位：億美元

表2　2014-2015年國際石油公司成本變動情況

表3　2014-2015年國際石油公司研發(fā)費用單位：億美元

2　國內(nèi)石油公司轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，多措并舉降本增效，推進專業(yè)隊伍市場化運行，下放基層經(jīng)營自主權(quán)

國內(nèi)石油企業(yè)面對低油價的嚴峻挑戰(zhàn)，一方面轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，由注重規(guī)模速度向突出質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變。中國石油大慶油田提出“謀產(chǎn)量必須謀效益”、“沒有效益的產(chǎn)量一噸不要”；中國石化勝利油田創(chuàng)新運用“三線四區(qū)”模型，以油價變化為導(dǎo)向優(yōu)化產(chǎn)量配置，壓縮低效無效產(chǎn)能，促進了油田效益開發(fā)。另一方面，將降本增效作為首要任務(wù)來抓。中國石油集團圍繞深化改革、調(diào)整結(jié)構(gòu)、成本管控、科技創(chuàng)新、安全環(huán)保等12個方面做出36條具體部署，推動下屬油田企業(yè)全面落實降本增效目標要求；中國石化勝利油田圍繞盤活人力資源、降低作業(yè)費用等目標，成立了“十大降本增效項目組”，明確管理費用“三減半、七壓縮”等政策，通過苦練內(nèi)功降本增效，同時在推進市場化運行、深化改革和資本運營等方面開展了積極探索。

表4　2014-2015年國際石油公司資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓情況單位：億美元

2.1 著力推進市場化機制建設(shè)，充分調(diào)動開發(fā)單位增收節(jié)支、專業(yè)隊伍服務(wù)增效的積極性

近兩年，中國石化中原油田根據(jù)集團公司部署，全面推行“以采油氣管理區(qū)為甲方，生產(chǎn)輔助和后勤服務(wù)單位為乙方”的內(nèi)部市場運行機制，發(fā)揮市場在資源配置中的決定作用，提高資源的配置效率。一是健全內(nèi)部市場管理運行制度。中原油田制定了《內(nèi)部市場運行管理辦法》，明確內(nèi)部市場價格體系，將測井測試、地質(zhì)研究、技術(shù)應(yīng)用、井下作業(yè)、生產(chǎn)準備、生產(chǎn)維修、生產(chǎn)運輸、供電管理、治安保衛(wèi)、后勤服務(wù)、信息管理等11大類380小項專業(yè)化服務(wù)業(yè)務(wù)，全部納入內(nèi)部市場機制。二是探索建立分公司和二級單位兩個層面專業(yè)化管理體系。將采油廠層面的井下作業(yè)、特種車輛、準備、測試、供電等專業(yè)化隊伍，整合至分公司層面進行專業(yè)化管理，在服務(wù)油田內(nèi)部的基礎(chǔ)上強化外部市場開拓。護礦護衛(wèi)、車輛服務(wù)、加工維修等業(yè)務(wù)，仍保持廠內(nèi)專業(yè)化管理不變。三是建立以效益為中心的激勵約束機制。對開發(fā)單位和專業(yè)化隊伍，實行以內(nèi)部利潤為主要指標的考核，按利潤超繳額50%兌現(xiàn)（即上交利潤超過考核利潤的那部分金額，按50%的比例，發(fā)給上交單位，作為業(yè)績效益獎金），調(diào)動了開發(fā)單位增收節(jié)支、專業(yè)化隊伍服務(wù)增效的積極性。通過以上措施，2015年中原油田油氣主營業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本降低了近10億元，外部項目合同額達到2.9億元。

2.2探索實施經(jīng)營自主權(quán)下放，增強扭虧增效的動力和壓力

2014年以來，中國石油集團針對遼河、吉林等油田資源接替困難、效益持續(xù)下滑等問題，開展了下放經(jīng)營自主權(quán)的試點工作。將投資成本一體化管理權(quán)限、方案審批權(quán)和物資采購權(quán)、市場化選擇施工隊伍等7項經(jīng)營權(quán)下放給油田企業(yè)，以扭虧為目標實施承包經(jīng)營試點。試點企業(yè)層層細化方案和配套措施，將經(jīng)營壓力傳遞至各單位和崗位。一是構(gòu)建效益管控體系。按照權(quán)責(zé)匹配、包管并重，自上而下構(gòu)建油田機關(guān)、二級單位、基層站隊三級效益管控體系。油田機關(guān)作為“總業(yè)主”，是重大事項的決策中心和投資中心；所屬單位是“承包商”，是運營管理主體和利潤中心、成本中心；基層站隊是“工程隊”，是生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)效主體。各層級單位扮演好自身角色，真正管住成本、提高效益。二是實施承包經(jīng)營試點。采油廠分類開展采油承包，指標下達到班組，人員自由組合，倒班方式自主確定；實行作業(yè)承包，工作量和成本包干，根據(jù)效益兌現(xiàn)獎金；實行撈油承包、材料費修理費承包、燃料費定額管理。三是加大工效掛鉤力度。月度業(yè)績獎標準隨單位利潤浮動，年度效益獎全面浮動、不再保底。經(jīng)過一年多的探索實踐，遼河、吉林油田均實現(xiàn)了增儲穩(wěn)產(chǎn)、效益提升，吉林油田2015年單位完全成本80美元/桶，比上年下降9美元/桶，遼河油田2015年超額完成了考核利潤。

2.3合作開發(fā)低品位油氣儲量，盤活油氣資源

自上世紀八十年代開始，中國石油吉林、遼河油田積極探索合資合作開發(fā)低豐度、低滲透、低產(chǎn)出的“三低”油田，形成了項目產(chǎn)品分成、利潤分成、成立合資公司等合作經(jīng)營模式，在經(jīng)濟開采開發(fā)邊界、低品位油氣資源方面取得成效。目前，吉林油田有多個合資合作項目，產(chǎn)油量約占油田原油總產(chǎn)量的30%。在與外資合作的項目中，由合作方作為作業(yè)者，完全按照市場化模式運作，鉆井、壓裂、測井等作業(yè)費用節(jié)支30%以上，在當(dāng)前低油價形勢下合作項目仍然實現(xiàn)了盈利。

3　石油公司應(yīng)對低油價的思考與啟示

3.1持續(xù)推動技術(shù)創(chuàng)新和勘探突破，是提高生存發(fā)展能力的根本之策

低油價下國際石油公司保持上游投資比重穩(wěn)定、加大勘探投入力度的做法，體現(xiàn)了堅持不懈推動勘探突破、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。與此同時，研發(fā)投入強度穩(wěn)中有升，體現(xiàn)出以技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)對低油價的發(fā)展策略。資料顯示，在1998年和2008年兩次油價暴跌期間，國際石油公司也采取了類似做法。正是依靠穩(wěn)定的勘探投入和研發(fā)費用支持，埃克森美孚在九十年代末實現(xiàn)了三維地震技術(shù)、水平井技術(shù)的突破和規(guī)模應(yīng)用，使單位勘探成本下降近50%；2008年之后實現(xiàn)了多級壓裂、鹽下地層成像等技術(shù)的突破，大幅提高了勘探開發(fā)效率和效益。

基于以上認識，在當(dāng)前和今后的低油價條件下，國內(nèi)石油企業(yè)有必要提高對勘探投入和研發(fā)費用的傾斜力度。一方面充分利用低油價下施工費用下降等有利條件，以尋求經(jīng)濟可采儲量為目標持續(xù)加強勘探工作，使低油價寒冬期成為孕育勘探突破的機遇期；另一方面完善科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化的相關(guān)政策，以提高勘探開發(fā)效率和降本增效為目標持續(xù)推進科研攻關(guān)，使科技創(chuàng)新成為提高企業(yè)生存發(fā)展能力的利器。

3.2以問題和潛力為導(dǎo)向持續(xù)深化改革，是提高經(jīng)營效益、推動發(fā)展的動力源泉

中國石油對吉林、遼河油田下放經(jīng)營自主權(quán)的探索實踐，其實質(zhì)是以問題為導(dǎo)向?qū)芾磉\行機制的改革調(diào)整。針對資源接替困難、效益持續(xù)下滑的問題，打破“等政策、要支持、要資金”的思維定式，通過賦予油田企業(yè)和基層單位一定的自主權(quán)，落實經(jīng)營目標并配套完善工效掛鉤政策，傳遞了經(jīng)營壓力，有效調(diào)動了基層的積極性。

當(dāng)前，國內(nèi)油田企業(yè)不同程度地存在虧損，面臨經(jīng)營壓力傳遞不夠的問題。對此，應(yīng)借鑒中國石油對吉林、遼河油田的經(jīng)驗和做法，對油田企業(yè)適當(dāng)下放投資成本一體化優(yōu)化權(quán)、物資采購權(quán)和年度工資總額決策權(quán)等權(quán)限。在此基礎(chǔ)上，推動長期虧損單位開展承包經(jīng)營試點，通過充分下放經(jīng)營自主權(quán)，明確扭虧減虧目標，配套考核獎懲辦法，進一步增強有關(guān)單位提質(zhì)增效的動力和壓力，積極探索新途徑，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

3.3大力推進市場化機制建設(shè)，是實現(xiàn)降本增效的制度保證

國際石油公司以降低承包商費用為主要手段壓減成本，其實質(zhì)是將低油價的經(jīng)營壓力分解到承包商和供應(yīng)商，壓縮業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)的成本，實現(xiàn)石油公司降本增效的目標。資料顯示，美國頁巖油開發(fā)企業(yè)通過大幅降低原料采購和工程技術(shù)服務(wù)成本并加強新技術(shù)應(yīng)用，平均生產(chǎn)成本由2014年的60美元/桶降至2015年的40美元/桶左右，降幅達20%～30%。中國石化中原油田完善內(nèi)部市場運行的做法，改變專業(yè)隊伍以完成內(nèi)部工作量為導(dǎo)向的運行方式，通過建立涵蓋油氣生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的市場價格體系，將采油管理區(qū)確立為增收節(jié)支的責(zé)任主體，明確專業(yè)化隊伍服務(wù)增效、創(chuàng)造價值的經(jīng)營要求，有效促進了油氣主營業(yè)務(wù)成本下降和專業(yè)隊伍市場開拓。

目前，國內(nèi)油田企業(yè)與石油工程單位的業(yè)務(wù)已基本分離，但還沒有建立起規(guī)范的市場化運作機制。油田專業(yè)化隊伍作為油氣生產(chǎn)服務(wù)保障力量的定位沒有根本改變，面對工作量明顯下降的局面，仍存在等任務(wù)、聽安排的現(xiàn)象。在這種情況下，難以采取國際石油公司降低承包商費用的措施大幅壓減成本，油田內(nèi)部專業(yè)化隊伍開拓市場、創(chuàng)收創(chuàng)效也缺乏動力和壓力。針對以上情況，有必要借鑒國際石油公司和中原油田的做法，一方面明確油田企業(yè)和石油工程單位的市場化運營關(guān)系，賦予油田企業(yè)市場化選擇施工隊伍的權(quán)限，為降低勘探開發(fā)成本和提高運營效率創(chuàng)造有利條件。另一方面落實油田內(nèi)部油氣主業(yè)的甲方地位，明確專業(yè)隊伍創(chuàng)收創(chuàng)效的目標要求，配套完善內(nèi)部市場運行管理辦法和以效益為中心的考核獎懲機制，通過加快推進市場化機制建設(shè)，為油田企業(yè)降本增效應(yīng)對低油價注入新動力。

3.4積極探索合資合作等資本運營模式，是挖掘存量資源潛力實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑

在低油價條件下，國際石油公司在壓減投資、嚴控成本的同時，普遍采取轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)和股權(quán)的做法，積極運用生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營雙輪驅(qū)動的經(jīng)營模式，優(yōu)化結(jié)構(gòu)提高發(fā)展內(nèi)生動力。從國內(nèi)油田企業(yè)來看，吉林、遼河油田針對低品位資源開發(fā)采用產(chǎn)品分成、利潤分成、成立合資公司等多種合資合作經(jīng)營模式，特別是由合作方作為作業(yè)者，完全按照市場化模式運作，在低油價下仍實現(xiàn)了盈利。

在當(dāng)前國家全面深化改革、大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的背景下，以確保國有資產(chǎn)不流失為前提，在部分區(qū)塊開發(fā)中借鑒吉林、遼河油田項目合資合作的經(jīng)驗，進一步擴大低品位資源效益開發(fā)規(guī)模，是油田企業(yè)挖掘存量資源潛力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一個重要途徑。

［1］ 衛(wèi)永剛， 張愛國， 楊慧， 郁珺. 石油大咖：“斷崖”下的求生［J］.中國石油石化， 2016（1）.

［2］ 荊克堯， 姜振強， 胡燕， 孟新. 低油價對國內(nèi)外石油公司效益的影響及其對策分析［J］.當(dāng)代石油石化， 2016（3）.

［3］ 楊慧， 張愛國， 郁珺， 趙思功. 2012年前三季度國際油服公司經(jīng)營業(yè)績及發(fā)展動向［J］.中國石油企業(yè)， 2012（12）.

編 審：周 勇

Domestic and international oil companies’ practices under low oil price and its enlightenment

FENG Qihai， WEl Yonggang， ZHENG Depeng， YU Jun， YANG Hui
（Economic and Development Research Institute， SINOPEC Shengli Oilfield）

International oil price has dropped dramatically since the latter half of 2014 which made a great impact on oil companies’ operation and development especially for the upstream business. Facing the severe challenges， on the one hand，international oil companies significantly reduced the investment scale， but kept the stable investment proportion in upstream； reduced the cost greatly by decreasing the contractors’ charges， while increased research input a little； optimized their portfolio by transferring assets and stock rights. On the other hand， the domestic oil companies promoted marketization of professional teams and transferred operation autonomy to the primary level departments. All these practices provided helpful references for oil companies to probe，think and improve their operation and development strategies under low oil price.

oil company； low oil price； practices； enlightenment

2016-05-27 編 輯：戚永穎