丁愛波

德國當(dāng)?shù)貢r間7月12日，山東重工濰柴動力林德液壓德國阿莎芬堡新工廠投產(chǎn)，正在德國訪問的省委副書記、省長郭樹清出席儀式，并為新工廠揭牌。揭牌儀式結(jié)束后，郭樹清在山東重工、濰柴動力董事長譚旭光陪同下，參觀了林德液壓新工廠。

作為全國重工系統(tǒng)的領(lǐng)軍人物，多年以來，譚旭光一直試圖將濰柴動力打造成一個具有全產(chǎn)業(yè)鏈屬性的國際化公司。為了達成這個目的，譚旭光合縱連橫，在縱向上，打通全產(chǎn)業(yè)鏈，在橫向上，參與一系列的國內(nèi)外并購：吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市，濰柴重機借殼上市，戰(zhàn)略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導(dǎo)成立山東重工集團，收購德國凱傲和其旗下林德液壓股份……他通過一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴動力實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的跨越。

雙輪驅(qū)動

自1998年出任濰坊柴油機廠廠長以來，譚旭光掌舵濰柴的時間已經(jīng)超過18年。與通常意義上的企業(yè)家不同，譚旭光的身份帶有更多的官方色彩，他是這家國有企業(yè)的掌舵人，濰柴在他的職業(yè)生涯中，占據(jù)了全部位置。

在業(yè)內(nèi)，譚旭光有一個外號叫“譚大膽”，這一方面意味著他凡事爭先，也意味著其在公司戰(zhàn)略謀劃上有著超常的勇氣。從濰柴動力與中國重汽分家開始，外界便認(rèn)知到了其凌厲的資本運作手段與資源整合能力。在他的謀劃下，濰柴從虧損億元的企業(yè)發(fā)展成為一家打通全產(chǎn)業(yè)鏈的千億航母級企業(yè)，由此，濰柴也從濰坊走出，成為了一家多元化發(fā)展的跨國型企業(yè)。

“我認(rèn)為多元化本身并沒有錯，其風(fēng)險在于是否進入了正確的領(lǐng)域以及能否實現(xiàn)對其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營好，是對我們最大的挑戰(zhàn)?！彼^的“相關(guān)多元化”，譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關(guān)聯(lián)不大的上下游強放在一起。

盡管當(dāng)下對多元化經(jīng)營略有詬病，但是在“產(chǎn)品+資本”的強勁驅(qū)動下，濰柴掀起了一場場震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈革命：從2005年吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市；濰柴重機借殼上市；再到戰(zhàn)略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導(dǎo)成立山東重工集團……而這一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴成功實現(xiàn)了“3個跨越”。

首先，濰柴從單純的發(fā)動機由配套重型卡車單一市場，向重型卡車、工程機械、客車、船電等多元市場配套的跨越；其次，由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺向全系列產(chǎn)品平臺的跨越；第三，由單一發(fā)動機產(chǎn)品向商用車、乘用車、工程機械、船電等多條產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。

濰柴是否應(yīng)該將產(chǎn)業(yè)鏈擴張到如此寬的地步，在業(yè)內(nèi)還存在爭議。“濰柴奉行的不是盲目多元化，而是沿著動力主軸向產(chǎn)業(yè)兩端延伸。”譚旭光如是說。

在濰柴內(nèi)部看來，這些年轉(zhuǎn)型的效果很大。“如果沒有在21世紀(jì)的多次轉(zhuǎn)型，濰柴很可能已淹沒在市場的洪流中?！睘H柴控股集團黨委書記徐宏曾在一次談話中表示。

海外并購

“雙輪驅(qū)動”讓濰柴在國內(nèi)獲得了巨大成功，但濰柴對資本的探索并不止步于此。

自全球金融危機爆發(fā)后，中國企業(yè)便拉開了“抄底式”跨國并購的序幕。從2009年至2012年，山東重工濰柴集團先后收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓。這所有的并購都是基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。

在濰柴走出去的戰(zhàn)略中，凱傲集團及林德液壓是極其重要的一環(huán)。2012年9月3日，濰柴動力以7.38億歐元收購了德國凱傲集團25%的股份和旗下林德液壓公司70%的股份。這創(chuàng)造了迄今為止中國企業(yè)在德國的最大并購紀(jì)錄。

德國凱傲是全球第二大工業(yè)叉車制造商，有著齊全的產(chǎn)品線和全球化的布局。不過，濰柴動力首先看中的卻是旗下的林德液壓。這是一家1904年的高端液壓件生產(chǎn)企業(yè)。德國人以嚴(yán)謹(jǐn)、專注而著稱，這一文化造就了林德液壓在全球的最佳技術(shù)性能。

據(jù)了解，在跨國并購中有一個“七七”定律，即70%的并購案例是失敗的，其中70%癥結(jié)又是出在并購后不同企業(yè)間的融合上。中德兩國一個崇尚嚴(yán)謹(jǐn)，一個追求變化，幾乎是在兩個極端，巨大差異卻讓并購融合、落戶中國的過程，一波三折。

“不同國度間財務(wù)統(tǒng)計制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)，這個艱難的磨合過程，不是所有企業(yè)都能跨越的。并購靠資本，整合靠能力，后者無疑是更大的難題?！弊T旭光坦言。

例如，凱傲集團的公司治理結(jié)構(gòu)，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國是監(jiān)事會和執(zhí)行管理層的治理結(jié)構(gòu)，二者分工明確不重合；而中國的執(zhí)行董事多在董事會和管理層中兼任職務(wù)。德國企業(yè)的監(jiān)事會監(jiān)事不論是來自股東還是工會，均以個人名義來獨立判斷做出決策，并個人承擔(dān)法律責(zé)任，而不是代表股東履職，這和中國的上市公司有很大不同。

“公司治理不存在唯一的、最佳模式，對海外企業(yè)的整合關(guān)鍵是因地制宜、依法治理。凱傲成功上市后，運作非常規(guī)范，我們的工作就是選用好職業(yè)經(jīng)理人，做好財務(wù)管控，推進戰(zhàn)略一致與協(xié)同?！笨偨Y(jié)海外公司的治理經(jīng)驗，譚旭光如是說。

現(xiàn)在看來，濰柴的跨國并購無疑是成功的。2015年，凱傲集團業(yè)績再創(chuàng)歷史新高，成為發(fā)動機板塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的投資回報。法拉帝經(jīng)過艱難整合逐步擺脫財務(wù)危機，回歸至制造業(yè)企業(yè)正常狀態(tài)，業(yè)績獲得大幅提升。林德液壓國產(chǎn)化工作展開，“中國成本+歐洲品質(zhì)”加速落地。博杜安的新的產(chǎn)品也開始在全球銷售。

一份數(shù)據(jù)顯示，2015年，在國內(nèi)行業(yè)形勢下滑的情況下，濰柴的海外業(yè)務(wù)全面開花，每100塊錢銷售收入中，有57塊錢來自海外市場，而海外企業(yè)的利潤貢獻更高。

牛人譚大膽

在眾多的媒體眼中，譚旭光是一個很有性格的人。遠遠地看他，臉上卻總有著一股傲氣，特別是在他仰頭的時候，這種傲氣就更加明顯；近距離接觸，除了智慧與樂觀之外，譚旭光的性格中似乎還有著一股牛氣。也正因為如此，有媒體笑稱譚旭光為“牛人”。

盡管譚旭光對“牛人”的稱呼不置可否，但譚旭光確實很喜歡牛。

牛具有著天生的拓荒能力以及吃苦耐勞的精神。為此，譚旭光也自詡為“斗牛士”。除了喜歡“西班牙斗牛士”的曲子之外，譚也經(jīng)常向外提及自己的斗牛情結(jié)，并以此激勵企業(yè)員工奮勇爭先的志氣。

“他有一個愛好，就是喜歡拉二胡，拉得有模有樣，還特別喜歡《駿馬奔騰》這個曲目?！庇惺煜に膯T工這樣告訴記者?！白T雖然有點牛氣，但卻從不吹牛，他所做的計劃都是有憑有據(jù)，我個人理解，他的這種牛氣，其實更說明他做人做事有底氣和激情。”

事實也正是如此。

在譚旭光看來，做企業(yè)就要有牛氣、有激情。只要有這么一股子牛氣與激情，就沒有干不成的事。

據(jù)說，濰柴當(dāng)年的第一筆工程機械訂單，就是譚旭光用這種具有激情的牛脾氣拼下來的。當(dāng)時譚旭光出了車禍，斷了三根肋骨，為了談判，他打著繃帶去跟客戶談。而對方完全被他的精神所感動，最終簽下了合同。

這種性格，在處理濰柴和重汽的關(guān)系上，也得以充分體現(xiàn)。

1983年，在行政力量主導(dǎo)下，濰柴劃歸到新成立的中國重型汽車工業(yè)聯(lián)營公司麾下；1989年聯(lián)營公司改組為中國重汽集團；2000年7月，國家分拆虧損嚴(yán)重的重汽集團，陜汽、川汽被獨立出去；2001年1月，新的重汽集團成立，濰柴屬于中國重汽的全資子公司。

雙方第一次正面交鋒“禍起發(fā)動機”。杭發(fā)廠始建于1958年，隸屬中國重汽集團。2004年濰柴到香港上市，重汽承諾將杭發(fā)廠交其委托經(jīng)營。2005年2月，濰柴動力向中國重汽支付8000萬元定金，要求獨家收購杭發(fā)廠。重汽反悔，決定收回管理權(quán)。當(dāng)年11月，中國重汽任免杭發(fā)廠管理層，否認(rèn)濰柴的計劃。由此，濰柴與重汽矛盾激化。

2005年，濰柴并購湘火炬。這是濰柴規(guī)劃產(chǎn)業(yè)版圖的關(guān)鍵之舉，但此舉遭到重汽阻止。此時重汽已在章丘建廠，雙方的合作關(guān)系將轉(zhuǎn)化成競爭關(guān)系。為成功阻止濰柴的行動，中國重汽內(nèi)部發(fā)文，不允許濰柴去并購湘火炬；后給托管湘火炬的華融資產(chǎn)管理公司發(fā)函，認(rèn)為濰柴不具備并購資格；阻止無效后，重汽最終也參與了湘火炬的并購。

長期以來，重汽對于濰柴的要求是，整個集團一盤棋，從重汽集團的角度來看，這種戰(zhàn)略安排也無可厚非，但濰柴敏銳地意識到，濰柴發(fā)動機以10萬臺的產(chǎn)能，只能給重汽一家供貨2萬臺，形成巨大的浪費。另外，現(xiàn)在發(fā)動機買方市場已經(jīng)到來，與中國重汽競爭的其他廠商可能會抵制濰柴的發(fā)動機。一心想做大做強的濰柴，不甘心坐在中國重汽這條大船上隨波逐流。

許多人用“父子決裂”來形容中國重汽與濰柴之間的關(guān)系。但很少有記者從馬純濟（中國重汽董事長）那里得到他對譚旭光的看法。譚旭光也對馬純濟避而不談。兩個企業(yè)家之間究竟是何種關(guān)系？濰柴的工作人員說，二者的矛盾并不是譚旭光與馬純濟兩位企業(yè)家的私人恩怨，而是兩家企業(yè)不同的發(fā)展思路所致。2006年3月20日，山東省國資委“裁決”，濰柴與中國重汽正式分家，中國重汽持有濰柴廠的全部產(chǎn)權(quán)一次性劃歸山東省國資委所有。

一系列的超常規(guī)的整合、并購動作讓譚旭光得到了“譚大膽”的稱呼，對此，譚旭光自己說，“譚大膽”最初有貶義味道，后來褒義的傾向更明顯。他們不知其背后隱藏著自己無數(shù)的艱辛和對市場敏銳的判斷?！白T大膽是科學(xué)的大膽”。一名前來參觀的領(lǐng)導(dǎo)問，一個國有企業(yè)老板改革創(chuàng)新的動力來自哪里？他說，企業(yè)內(nèi)部的沖動和外部市場的壓力。