曹冬梅+吳靜

摘 要 ：在國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革時期，高層次人才是醫(yī)院核心競爭力的源泉，是醫(yī)院學(xué)科發(fā)展進步的重要推動力量，對醫(yī)院學(xué)科建設(shè)具有重要戰(zhàn)略意義。通過建立有效的高層次人才培養(yǎng)路徑，提高醫(yī)院核心競爭力，形成人才建設(shè)、學(xué)科發(fā)展與衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展良性互動的格局，為深化醫(yī)改、保證人民健康提供有力保障。

關(guān)鍵詞 ：公立醫(yī)院 高層次人才隊伍建設(shè) 路徑

人才是第一資源，是醫(yī)院核心競爭力的源泉，是醫(yī)院學(xué)科發(fā)展進步的重要推動力量，對醫(yī)院學(xué)科建設(shè)具有重要戰(zhàn)略意義。醫(yī)院的人力資源戰(zhàn)略是醫(yī)院未來規(guī)劃中最重要的戰(zhàn)略之一，人力資源管理體系必須與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)配套，才能從根本上保證醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和醫(yī)院品牌的提升。本文通過對北京市某市屬公立醫(yī)院“十二五”期間高層次人才隊伍建設(shè)工作的總結(jié)，對醫(yī)院人才隊伍、管理措施進行分析，查找問題，探索未來高層次人才培養(yǎng)路徑，為醫(yī)院發(fā)展提供智力支持。

北京市某市屬公立醫(yī)院是集醫(yī)、教、研、防于一體的綜合性三級甲等醫(yī)院，是首都醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院、首都醫(yī)科大學(xué)腫瘤醫(yī)學(xué)院和北京大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)院。北京市醫(yī)療保險定點A類醫(yī)院。醫(yī)院近3000名職工，設(shè)有54個臨床科室、8個醫(yī)技科室，編制床位1100張，高級職稱專家300余人，國內(nèi)資深知名專家近百名。醫(yī)院建設(shè)以腫瘤診療為特色的“大?？啤娋C合、多學(xué)科共同發(fā)展”的學(xué)院型品牌醫(yī)院。

一、“十二五”期間醫(yī)院人才投入、產(chǎn)出情況

為實現(xiàn)醫(yī)院“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，“十二五”期間，醫(yī)院在人才培養(yǎng)、人才引進方面不斷加大資金投入力度，重點在鼓勵全員職工科研課題申報及獎勵活動、科研創(chuàng)新、參與學(xué)術(shù)交流、在職學(xué)位繼續(xù)教育、引進人才補貼等各方面不斷給予支持。幾年來，醫(yī)院人才投入資金、資助出國進修人數(shù)逐年增加，如圖1所示。

近幾年來，醫(yī)院選拔出國進修人員人數(shù)及成果產(chǎn)出如下圖2、圖3所示。

二、人才培養(yǎng)工作中存在的問題

首先，人才工作氛圍還不夠濃厚，人才培養(yǎng)基礎(chǔ)工作不夠扎實。醫(yī)院學(xué)術(shù)氛圍不夠，尚未形成系統(tǒng)化全方位的人才培養(yǎng)體系。

其次，高精尖人才匱乏，在業(yè)內(nèi)具有一定影響力的領(lǐng)軍人才更是緊缺。尚未形成良好的人才發(fā)展梯隊，部分專業(yè)甚至出現(xiàn)人才斷層局面，不利于學(xué)科發(fā)展。

再次，醫(yī)院高層次人才管理機制有待完善。一是人才遴選標(biāo)準(zhǔn)有待完善，目前的人才遴選標(biāo)準(zhǔn)在科研能力方面有明確的指標(biāo)，但臨床工作標(biāo)準(zhǔn)有待進一步加強和明確，建立起適合醫(yī)院實際發(fā)展階段和發(fā)展目標(biāo)的遴選標(biāo)準(zhǔn);二是人才考核標(biāo)準(zhǔn)有待加強，考核方式缺乏一定靈活性。人才考核還沒有實現(xiàn)上級考核與群眾考核相結(jié)合、平時考核與年度考核相結(jié)合的形式，對人才在臨床、科研、教學(xué)能力進行綜合評價。

4、人才激勵機制有待進一步加強，加強整體統(tǒng)籌計劃。根據(jù)近5年醫(yī)院選派出國人員情況分析，2011年-2015年，醫(yī)院選派的出國進修人員中，僅有不到1/3的人員為醫(yī)院高層次人才選拔與管理辦法遴選出的需重點培養(yǎng)的學(xué)科骨干。

5、人才隊伍創(chuàng)新意識、醫(yī)療團隊協(xié)作精神有待加強。目前，醫(yī)院內(nèi)各學(xué)科間跨系統(tǒng)、跨學(xué)科的優(yōu)秀醫(yī)療團隊尚未形成，各學(xué)科技術(shù)創(chuàng)新、科研創(chuàng)新意識和能力有待加強。

三、未來高層次人才培養(yǎng)路徑探索

1.完善組織機構(gòu)

建立健全人才工作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)運行的工作制度，可探索成立“人才管理委員會”，為人才提供系統(tǒng)化全方位管理服務(wù)，充分發(fā)揮其在人才隊伍發(fā)展規(guī)劃、人才隊伍培養(yǎng)、人才內(nèi)驅(qū)力促進等方面的重要作用，以提升人才管理效能。

2.在對各類人員現(xiàn)有情況摸底的基礎(chǔ)上，建立分類、分層的醫(yī)院人才標(biāo)準(zhǔn)體系

分類別建立醫(yī)生、護理、醫(yī)技、管理、后勤人員成才標(biāo)準(zhǔn)，在每一個類別下，細分類別和等級。如專業(yè)技術(shù)人員，可分為臨床技能型、科研型、教學(xué)型、臨床及科研兼?zhèn)涞摹皟蓷比瞬拧Ｔ诩毞诸悇e的基礎(chǔ)上，劃分等級，建立院級、局級、省部級、國家級人才梯隊，促進本院人才不斷沖擊更高層次人才。形成完整的系統(tǒng)化人才標(biāo)準(zhǔn)體系，使得每一類人均可在體系內(nèi)找到坐標(biāo)，受到激勵。對每一類人才、每一層次人才加強職業(yè)生涯規(guī)劃，精心設(shè)置培養(yǎng)方案和激勵標(biāo)準(zhǔn)，使得不同類型、相同貢獻的人才受到相同的激勵，增強不同人才團隊協(xié)作精神。

3.遵循人才成長規(guī)律，建立人才成長路徑，建設(shè)不同系列“金字塔”人才結(jié)構(gòu)模式

人才隊伍建設(shè)機制是一個長期、系統(tǒng)的復(fù)雜工程。在具體實施過程中，圍繞以下原則加強建設(shè)：學(xué)科建設(shè)與人才建設(shè)相結(jié)合原則;短期與中長期人才隊伍建設(shè)相結(jié)合的原則;人才培養(yǎng)與人才引進相結(jié)合原則。在促進人才發(fā)展的同時，提升醫(yī)院綜合實力。醫(yī)院未來人才成長路徑及目標(biāo)（如圖4所示）。

（1）建立人才內(nèi)部自主培養(yǎng)體系。做好頂層設(shè)計，建立不同層次、不同類型人才遴選、培養(yǎng)體系，突出人才培養(yǎng)的核心地位。不斷完善醫(yī)院人才培養(yǎng)管理辦法，重點加強對醫(yī)院高層次人才選拔培養(yǎng)，對入選的領(lǐng)軍人才、學(xué)科帶頭人、中青年學(xué)科骨干、學(xué)科骨干后備人選進行分層、分類資助培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新 。

首先，通過醫(yī)院重點人才培養(yǎng)計劃進行有針對性的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)新培養(yǎng)方式。①對遴選出的領(lǐng)軍人才、學(xué)科帶頭人，優(yōu)先安排科研經(jīng)費和學(xué)科建設(shè)配套經(jīng)費，鼓勵支持參加高水平國內(nèi)外學(xué)術(shù)交流會，必要時選派到知名醫(yī)院進修學(xué)習(xí)或進行國際合作與交流;②根據(jù)人才培養(yǎng)的方向，結(jié)合學(xué)科建設(shè)，確定不同類型的高層次醫(yī)學(xué)人才的培養(yǎng)方式，對遴選出的人才按照培養(yǎng)計劃和方向，選送出國進修或去知名醫(yī)院進修3～12個月。對于醫(yī)學(xué)科研型人才，醫(yī)院積極為其創(chuàng)建平臺，聯(lián)系國內(nèi)外知名的科研院所、科研項目團隊，采取多種形式，使其能夠進入其中進行科研能力培養(yǎng);對于醫(yī)學(xué)應(yīng)用型人才，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展定位，確定優(yōu)先發(fā)展的高新醫(yī)療技術(shù)項目，通過疑難病例競賽等形式加強技能培養(yǎng);選派該類人才到所需技術(shù)成熟的國內(nèi)外知名醫(yī)療機構(gòu)進行進修學(xué)習(xí);③繼續(xù)鼓勵全院職工參加在職繼續(xù)教育，凡在職攻讀博士研究生、碩士研究生的，取得相應(yīng)學(xué)位，醫(yī)院給予脫產(chǎn)時間，并報銷部分學(xué)費;④建立醫(yī)院國際交流與合作制度，籌劃五年出國培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)目標(biāo)。醫(yī)院統(tǒng)籌規(guī)劃，制定完善的參訓(xùn)人員選拔制度，遴選相對穩(wěn)定的層次高、信譽好的境外培訓(xùn)機構(gòu)和院校，建立交流與合作伙伴關(guān)系，對遴選出的各類人才定期選派到境外交流、學(xué)習(xí)。

其次，加強職能部門管理人員隊伍自身素質(zhì)、能力建設(shè)，提升對管理人才隊伍管理、服務(wù)水平。人才管理的落腳點是為人才的使用和成長提供全方位的服務(wù)，把管理人才的培養(yǎng)納入醫(yī)院人才培養(yǎng)的規(guī)劃之中，通過加強對管理人才隊伍自身素質(zhì)、能力建設(shè)，開展繼續(xù)教育和在職培訓(xùn)，強化服務(wù)意識，更新管理理念、管理方法、梳理理順各項工作流程，提升對臨床一線服務(wù)效能。

（2）推動和強化學(xué)科建設(shè)體系，夯實人才建設(shè)基礎(chǔ)。加強學(xué)科建設(shè)布局的總體設(shè)計和戰(zhàn)略規(guī)劃，努力建設(shè)成以腫瘤中心為龍頭，重點優(yōu)勢學(xué)科群為代表的學(xué)科突破，充分發(fā)揮重點?？茖︶t(yī)院整體實力的帶動作用。依托現(xiàn)有平臺資源，突出學(xué)科優(yōu)勢，培育和建設(shè)一批具有業(yè)界影響力，與國內(nèi)外先進水平接軌的優(yōu)勢學(xué)科，帶動相關(guān)學(xué)科發(fā)展，擴大醫(yī)院在業(yè)界的影響力。

借助外部資源優(yōu)勢，學(xué)科建設(shè)實施“走出去，引進來”策略，通過新技術(shù)、專病診療協(xié)作、聯(lián)合攻關(guān)等多種方式，搭建對外合作“醫(yī)聯(lián)體”，為醫(yī)院學(xué)科建設(shè)集聚資源，拓展空間。

4.建立有效激勵機制，為人才發(fā)展創(chuàng)建良好基礎(chǔ)和保障

創(chuàng)建良好的醫(yī)院氛圍，為人才提供完善的配套服務(wù)： 一是在軟環(huán)境建設(shè)方面，醫(yī)院要營造良好的文化環(huán)境，創(chuàng)造良好的學(xué)術(shù)、工作和生活環(huán)境，營造良好的團隊合作精神。在引進優(yōu)秀人才方面，建立引進人才住房補貼、科研啟動資金等相關(guān)配套標(biāo)準(zhǔn)，積極幫助引進人才在工作、學(xué)習(xí)和生活等方面的困難，免除他們的后顧之憂。通過文化建設(shè)，從隱性與顯性要素層面支持高層次人才發(fā)展，增加其情感承諾。二是在硬環(huán)境建設(shè)方面，醫(yī)院積極為人才發(fā)展提供必要的條件，改善辦公條件和設(shè)備。三是在內(nèi)在成長方面，滿足各類人才內(nèi)在成長需求，探索建立院內(nèi)人才年度表彰制度，并積極推薦業(yè)績突出人才參評國家級和省部級各項獎勵和資助項目、國家和北京市勞模和先進工作者。通過加大軟硬環(huán)境建設(shè)和重視人才內(nèi)在需求，真正激勵高層次醫(yī)學(xué)人才，促進醫(yī)院發(fā)展。

（作者單位：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京世紀(jì)壇醫(yī)院）