彭雪釩

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控探討

彭雪釩

本文分析了集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制工作中存在的問題，我們提出了要加強(qiáng)資金控制，進(jìn)行會(huì)計(jì)集中化核算，注意把握公司治理結(jié)構(gòu)控制，規(guī)范制度控制，加強(qiáng)人事控制，掌握控股公司信息，全面加強(qiáng)定期及不定期的審計(jì)工作等企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施策略。

企業(yè)集團(tuán)；母公司；子公司；財(cái)務(wù)管控

引言

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制工作是為了確保整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)利益能夠最大化，通過集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)控制來提高對(duì)整個(gè)企業(yè)的資本控制力度，確保企業(yè)的資金鏈條得以滿足日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)控制模式的選擇力度，注重于合理性與科學(xué)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理改革活動(dòng)的順利開展。

一、集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制工作中存在問題

1.考核激勵(lì)機(jī)制有待健全完善

在財(cái)務(wù)控制工作中，考核激勵(lì)機(jī)制的建立較為重要。但是在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，由于受到多種因素的綜合影響，如歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等，其激勵(lì)機(jī)制尚未健全完善。另外，對(duì)于子公司的投資狀況也缺乏科學(xué)且合理化的激勵(lì)、考核機(jī)制進(jìn)行約束，企業(yè)內(nèi)部員工利益與集團(tuán)利益并無直接關(guān)聯(lián)，相關(guān)的財(cái)控人員日常工作得不到激勵(lì)。

2.多重視事后控制，忽略事前、事中控制

許多文化類的集團(tuán)企業(yè)在明確發(fā)展決策后，財(cái)務(wù)控制工作通常會(huì)停止在年度利潤(rùn)規(guī)劃之上。大部分的集團(tuán)在將整個(gè)企業(yè)的全年收入、成本支出、利潤(rùn)等指標(biāo)明確制定后，便停止此項(xiàng)工作，未對(duì)其具體內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)于財(cái)務(wù)管控目標(biāo)達(dá)成的具體時(shí)間、季度、年度的財(cái)務(wù)預(yù)算工作均較為忽略。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算控制缺乏統(tǒng)一性

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行子公司的財(cái)務(wù)控制工作時(shí)，需對(duì)其內(nèi)部實(shí)行全面化的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在預(yù)算體制中納入子公司所有的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)相關(guān)活動(dòng)內(nèi)容。但實(shí)際的狀況是，在大部分的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，子公司均是獨(dú)立化的進(jìn)行自身的財(cái)務(wù)預(yù)算，未做到與母公司財(cái)務(wù)預(yù)算相一致，從而使得一些整個(gè)集團(tuán)范圍的發(fā)展目標(biāo)無法更好的達(dá)成。還有一些由于改制、重組而產(chǎn)生的子公司，其管理層站在自身利益角度方面考慮問題，制定相應(yīng)的管理制定及決策，力求獲取到最大化的利益，卻忽略了與母公司的共同發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施

1.加強(qiáng)資金控制，進(jìn)行會(huì)計(jì)集中化核算

企業(yè)集團(tuán)的資金控制工作是為了確保企業(yè)集團(tuán)中的每一個(gè)下屬子公司都能在資金流的控制下實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展。資金控制作為企業(yè)的控制手段之一，是最能對(duì)集團(tuán)成員造成影響的。在這個(gè)過程中，企業(yè)借助于多樣化的資金控制手段，能夠有效地提高對(duì)下屬企業(yè)的發(fā)展認(rèn)知與控制力度，發(fā)揮出資金的最大市場(chǎng)價(jià)值。

集團(tuán)企業(yè)要從整個(gè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過程的管理，把集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)的資本管理中心、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)監(jiān)控中心、資本的籌措和調(diào)配中心以及資本擴(kuò)張的投資中心。

母子公司資金控制的模式也涉及到財(cái)務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式，即各子公司是否有現(xiàn)金使用的決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。企業(yè)集團(tuán)資金控制的傳統(tǒng)模式有統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式，這兩種模式由于存在高度集權(quán)、缺乏靈活性、功能單一等弊端，而逐漸被淘汰。目前，較為常見和比較先進(jìn)的兩種模式是結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司。另外要采用會(huì)計(jì)集中化的核算模式在集團(tuán)開展對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作時(shí)，集中核算是較為常見且重要的一種方式。所謂會(huì)計(jì)集中化核算主要是指：在財(cái)務(wù)控制工作中，母公司在日常工作中納入子公司的會(huì)計(jì)核算內(nèi)容，以此提升母公司對(duì)于下屬公司財(cái)務(wù)信息及各類活動(dòng)的有效控制能力。當(dāng)進(jìn)行集中核算工作時(shí)，需借助成立專屬核算部門的方式。此專屬部門的日常工作便是各下屬公司的會(huì)計(jì)核算工作。會(huì)計(jì)集中核算工作的開展，其實(shí)就是指由母公司將子公司的核算工作完全承擔(dān)下來，使得子公司的財(cái)管與核算工作得到實(shí)現(xiàn)徹底分離。集中核算工作的開展進(jìn)行，母公司便可對(duì)下屬公司的會(huì)計(jì)賬本、報(bào)表等進(jìn)行統(tǒng)一化的監(jiān)控，嚴(yán)密掌握子公司的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，確保其財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的信息真實(shí)度及質(zhì)量，為母公司進(jìn)行下一步的財(cái)務(wù)決策提供助力。

2.公司治理結(jié)構(gòu)控制

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制需要建立在公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，同時(shí)，一個(gè)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是企業(yè)的核心管理階層的管理模式。所以，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心管理層的構(gòu)建是優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的前提。當(dāng)然，這項(xiàng)工作的開展主要是從以下兩個(gè)方面來展開，即，股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及核心管理階層工作開展制度的建立和完善。首先，是建立以資本鏈為紐帶的現(xiàn)代公司管理制度，以此來提高母公司與子公司之間的溝通、聯(lián)系，使得母公司能夠借助于資金來加強(qiáng)對(duì)子公司的管理水平。特別是隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)范圍的廣泛化，要求了企業(yè)集團(tuán)需要具備更為充足的資金來維持自我的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)集團(tuán)自身的財(cái)力總是有限的． 而籌資既承擔(dān)資金成本又面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的最好選擇是利用集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的逐級(jí)放大性，使用有限的資金去控制最大的資本。二是建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度。從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制決不只是財(cái)務(wù)部門的事情，也不只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合、全面的管理。建立一個(gè)具有社會(huì)化和專業(yè)化性質(zhì)的董事會(huì)制度，正是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)和公司治理結(jié)構(gòu)的新要求。

3.推動(dòng)制度控制，建設(shè)規(guī)范化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

制度內(nèi)容指的是企業(yè)通過一系列的財(cái)務(wù)管理管理制度來確保企業(yè)集團(tuán)的子公司能夠在財(cái)務(wù)控制中按照我國(guó)的會(huì)計(jì)制度來規(guī)范公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息處理技術(shù)，確保母公司與子公司的利益所得能夠最大化，維護(hù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在企業(yè)發(fā)展中所能起到的積極作用。再者，傾向于集權(quán)的企業(yè)集團(tuán)，為達(dá)到對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面有效控制的目的，其財(cái)務(wù)管理制度的制定相對(duì)全面、細(xì)化一些；而傾向于分權(quán)的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理制度的制定則大多從宏觀問題上著手。

4.通過人事控制來提高對(duì)控股公司的信息掌握水平

集團(tuán)公司針對(duì)于子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)所開展的財(cái)務(wù)控制需要結(jié)合于人才的作用，確保財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開展水平與組織成效可以為財(cái)務(wù)管理活動(dòng)帶來更多的積極影響。同時(shí)，各級(jí)子公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對(duì)待財(cái)務(wù)控制工作，提高責(zé)任意識(shí)。在這個(gè)過程中，首先應(yīng)當(dāng)要完善子公司財(cái)務(wù)工作的管理機(jī)制，具體可采用下列措施：指派集團(tuán)控股公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人任子公司監(jiān)事或董事會(huì)成員；各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由控股公司委派，其行政工資關(guān)系隸屬控股公司財(cái)務(wù)部門，有的子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也可以由控股公司財(cái)務(wù)部門派人兼任；子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向控股公司匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和重大財(cái)務(wù)信息，以便控股公司及時(shí)掌握相關(guān)信息。

5.全面加強(qiáng)定期及不定期的審計(jì)工作

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)主要分為內(nèi)部及外部?jī)煞矫?。所謂外部審計(jì)主要是指，由專門的會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行觀察審計(jì)。而內(nèi)部審計(jì)則是指，由母公司中的審計(jì)人員進(jìn)行審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)工作的開展不僅僅是對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)狀況的全面監(jiān)管，還包括內(nèi)控制度評(píng)判、稽查等工作。母公司可依照財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體大小對(duì)下屬公司進(jìn)行定期/不定期的審計(jì)工作。而下屬公司則依照最終的審計(jì)報(bào)告對(duì)日常管理中存在的問題予以妥善解決，以此幫助與母公司一同實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。

三、結(jié)語

在母公司對(duì)子公司的控制管理工作中，財(cái)務(wù)控制的重要性不容小覷。針對(duì)現(xiàn)今財(cái)控工作中存在的不足、問題，積極制定落實(shí)科學(xué)的控制策略，才能做到真正促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的良好發(fā)展。

[1]馬敏.芻議母公司對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)問題[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù),2014,(14):107,98.

[2]吳建軍,湯華林,楊紅玲等.不對(duì)稱信息下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與激勵(lì)機(jī)制研究[J].華東經(jīng)濟(jì)管理,2006,20(3):101-103.

[3]王茂超.基于信息不對(duì)稱的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)研究[D].四川大學(xué),2005.

（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）