王穎

[摘要]文章首先分析了公立醫(yī)院績(jī)效分配制度的現(xiàn)狀及影響，進(jìn)一步提出績(jī)效分配制度存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了相關(guān)建議，期望以此完善績(jī)效分配管理制度，推動(dòng)公立醫(yī)院良性發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；績(jī)效分配；管理制度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.23.113

醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入開展，要求我們進(jìn)一步對(duì)公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行規(guī)范。公立醫(yī)院運(yùn)行要遵循公益性和社會(huì)效益原則，應(yīng)切實(shí)解決人民群眾“看病難，看病貴”的問題。另外，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，完善醫(yī)院的績(jī)效分配管理制度是公立醫(yī)院生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

1公立醫(yī)院績(jī)效分配制度現(xiàn)狀及影響

績(jī)效分配管理制度關(guān)系到每一位職工的切身利益，直接影響到醫(yī)院的整體效益。目前，大多數(shù)公立醫(yī)院還沿用以往“收減支提成”的分配方式。這種分配方式對(duì)醫(yī)院的影響體現(xiàn)為：初、中級(jí)職工數(shù)量多，對(duì)醫(yī)院影響力大，薪酬超過市場(chǎng)水平；高級(jí)職工數(shù)量少，對(duì)醫(yī)院發(fā)展起決定性的作用，但由于其貢獻(xiàn)并不能與薪酬相匹配，就會(huì)導(dǎo)致人才流失。這種初、中級(jí)職工對(duì)高級(jí)職工的“排擠”，直接導(dǎo)致職工薪酬含金量下降和醫(yī)院整體效益的下降。

2公立醫(yī)院績(jī)效分配制度存在的問題

2.1過分重視短期利益，忽略了戰(zhàn)略管理

新醫(yī)改政策的出臺(tái)，從醫(yī)院的戰(zhàn)略管理的角度，逐步取消藥品加成，破除“以藥補(bǔ)醫(yī)”；另外，降低藥品，大型設(shè)備檢查，耗材的價(jià)格，提高體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員服務(wù)價(jià)值的價(jià)格。這就要求公立醫(yī)院績(jī)效分配管理制度的改革必須以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的公益性為前提，只有這樣，才能促進(jìn)公立醫(yī)院改革朝著健康的方向發(fā)展，進(jìn)而最大限度地發(fā)揮公立醫(yī)院職工提供公益性服務(wù)的積極性，并兼顧公立醫(yī)院自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2績(jī)效分配體系不健全，績(jī)效考核指標(biāo)不合理

醫(yī)院本身是一個(gè)由各類專業(yè)技術(shù)人員組成的機(jī)構(gòu)，有醫(yī)護(hù)人員、醫(yī)療技術(shù)輔助人員、行政后勤人員等，結(jié)構(gòu)多樣。不同類別人員的工作性質(zhì)差別很大，但許多醫(yī)院考核指標(biāo)比較統(tǒng)一，造成一些科室的績(jī)效分配不盡合理；也有一些醫(yī)院針對(duì)不同專業(yè)類別選取了不同的考核指標(biāo)，但這些指標(biāo)的合理性欠佳，比如，有些考核指標(biāo)難以量化；有些難以反映實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量；還有些不能完全體現(xiàn)按勞分配，缺乏有效性。

除了績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效分配的水平和結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中也未被充分考慮，致使職位之間及不同醫(yī)院同類工作之間缺乏對(duì)比，無(wú)法取得先進(jìn)的分配方式調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

2.3績(jī)效管理政策未被合理應(yīng)用

①醫(yī)院全成本核算的理念未被實(shí)施到醫(yī)院的管理工作中，主要是成本消耗指標(biāo)未被作為分配依據(jù)；其次存在“重事后成本管理，輕事前成本管理”的觀念。②預(yù)算管理制度流于形式，不能與成本控制和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合。

2.4人事制度不完善，阻礙了績(jī)效管理的步伐

各個(gè)公立醫(yī)院在生存與發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前，盡管醫(yī)院管理者已經(jīng)高度重視人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，但相對(duì)滯后的人事制度還是制約了醫(yī)院的整體發(fā)展，阻礙了績(jī)效管理改革的步伐。一方面，醫(yī)院缺乏人事自主權(quán)，一些具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的技術(shù)骨干，急需的業(yè)務(wù)人才無(wú)法被招聘進(jìn)來(lái)，或只能以合同制的形式聘任，這使得他們的薪酬收入和福利待遇與他們對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)不相匹配，容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，降低工作積極性，甚至造成人才流失；另一方面，一些在編人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)，崗位的技術(shù)含量也不高，但醫(yī)院卻無(wú)法與其解除勞動(dòng)合同。所以人事制度的改革要與績(jī)效管理并重，通過建立人才培養(yǎng)，培訓(xùn)機(jī)制，進(jìn)行后備人才的儲(chǔ)備，才能推動(dòng)績(jī)效改革的順利實(shí)施。

3建立醫(yī)院績(jī)效分配管理制度的建議

3.1全面提升對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)識(shí)

從組織構(gòu)架上，績(jī)效管理工作應(yīng)實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，以財(cái)務(wù)部門為中心，全院各科室在科室負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下實(shí)行全員參與，包括制度的建立、執(zhí)行和考核等。這樣，形成從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從職能科室到業(yè)務(wù)科室互相配合的績(jī)效管理系統(tǒng)。通過參與，讓全體職工了解并認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的實(shí)施過程和意義，將其與自己的本職工作相掛鉤，不斷提升業(yè)務(wù)水平，承擔(dān)技術(shù)含量更高的工作。

3.2建立科學(xué)的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系涉及績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效分配的水平與結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要充分考慮到不同部門，不同崗位的特點(diǎn)，從而制定出更加科學(xué)、合理、公平、公正的考核指標(biāo)。本文以醫(yī)護(hù)人員為例，將平衡記分卡的應(yīng)用引入，作為考核框架。具體操作如下：財(cái)務(wù)方面包括門急診量、門診住院次均費(fèi)用、成本控制等；患者方面包括患者滿意度、投訴與糾紛、護(hù)理合格率、醫(yī)囑管理等；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面包括平均住院日、床位使用率、處方合格率、病歷管理等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面包括員工能力、教學(xué)與科研等。這些指標(biāo)既體現(xiàn)了醫(yī)護(hù)人員的工齡、職稱、職務(wù)，又將考核與效益、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤。在實(shí)際應(yīng)用中，把人員分成不同的專業(yè)崗位，再把適合考核各崗位的指標(biāo)引入并賦予不同的點(diǎn)值，即目標(biāo)點(diǎn)數(shù)，是各崗位按目標(biāo)要求應(yīng)達(dá)到的預(yù)定點(diǎn)數(shù)。經(jīng)過每個(gè)月的測(cè)評(píng)，以實(shí)測(cè)點(diǎn)數(shù)總和占目標(biāo)點(diǎn)數(shù)總和的比例作為對(duì)各崗職工的評(píng)價(jià)，與其績(jī)效分配相掛鉤。

醫(yī)院內(nèi)部在建立合理績(jī)效考核指標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)注重績(jī)效分配的水平。績(jī)效分配的水平是指職位之間及不同醫(yī)院同類工作之間的對(duì)比。其作用體現(xiàn)為：吸引，保留和激勵(lì)職工；控制勞動(dòng)成本；塑造醫(yī)院形象。這就要求績(jī)效管理者要多多關(guān)注和借鑒其他醫(yī)院的績(jī)效管理水平，不斷提升自我，創(chuàng)造更大的吸引空間，加強(qiáng)人才的凝聚力。另外，在績(jī)效分配結(jié)構(gòu)上，要綜合考慮醫(yī)院內(nèi)不同職位所得薪酬之間的關(guān)系，明確相關(guān)科室，相關(guān)崗位的關(guān)聯(lián)性。

3.3合理應(yīng)用績(jī)效管理政策

實(shí)行全成本核算制度并加強(qiáng)成本控制的力度。全成本核算重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)全員性，全過程。指臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤各部門共同參與，診療護(hù)理工作的全過程，物資材料計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、保管、使用的全部環(huán)節(jié)等。成本控制工作要貫穿于績(jī)效管理當(dāng)中，作為重要的衡量依據(jù)。首先，對(duì)職能管理部門的考核，要改變“重事后成本管理，輕事前成本管理”的觀念，對(duì)各部門管轄的支出制定出預(yù)算的指標(biāo)量，期末評(píng)價(jià)各部門成本管理是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。對(duì)完成預(yù)定目標(biāo)較好的部門在期末公示并予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)成本控制不善的部門不能僅以質(zhì)否的方式懲罰，更要幫助其分析，評(píng)價(jià)其不合理性，爭(zhēng)取在下期得到較好的控制。其次，對(duì)成本消耗部門的考核，要以實(shí)現(xiàn)收益的多少來(lái)考核，將考核結(jié)果與部門的年度評(píng)價(jià)、負(fù)責(zé)人聘任、收入分配等掛鉤，督促各部門以消耗較低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的收益，促使各部門重視成本效率，提高成本效益。

在實(shí)踐中，預(yù)算管理制度不是獨(dú)立存在的，它與成本控制、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有效地結(jié)合在一起，使得醫(yī)院的整體管理流程更為有序。以預(yù)算松弛現(xiàn)象為例，上報(bào)預(yù)算計(jì)劃時(shí)，各科室都會(huì)擔(dān)心分到的資源過少，多報(bào)計(jì)劃，到期末發(fā)現(xiàn)剩余較多時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)“用完計(jì)劃”的現(xiàn)象，對(duì)于整個(gè)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，就是一種浪費(fèi)，不利于成本控制，這就需要與績(jī)效考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相掛鉤，督促各個(gè)業(yè)務(wù)科室用最低的成本創(chuàng)造更多的收入。

3.4完善人事制度，完成人才隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)

人才的競(jìng)爭(zhēng)是醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的最為關(guān)鍵的一環(huán)，要想留住并吸引更優(yōu)秀的職工，醫(yī)院必須掌握人事主導(dǎo)權(quán)。在此基礎(chǔ)上，推行先進(jìn)的績(jī)效管理制度，加強(qiáng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，建設(shè)人才培養(yǎng)與引進(jìn)的機(jī)制，完成新老銜接，形成強(qiáng)大的人才梯隊(duì)。

綜上所述，績(jī)效分配管理制度是當(dāng)今醫(yī)院管理中重要的舉措，對(duì)醫(yī)院的良性發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。面對(duì)當(dāng)前醫(yī)療體制改革的推行，公立醫(yī)院應(yīng)抓住這一契機(jī)，加快建設(shè)自身的績(jī)效分配管理制度，不斷探索，充分發(fā)揮其在醫(yī)院管理中的作用，完善醫(yī)院的管理模式。

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