陳東升

隨著業(yè)務(wù)的逐步發(fā)展，中興通訊對財務(wù)管理提出了新的要求，從原來的“算賬”和“付錢”轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Э己恕⑷骖A(yù)算管理、成本控制、規(guī)避財務(wù)稅率風(fēng)險、幫助業(yè)務(wù)提升等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，當(dāng)經(jīng)營形式發(fā)生了變化，就要求財務(wù)管理必須隨之而變。中興通訊對財務(wù)的定位是：價值守護(hù)和價值創(chuàng)造。我們要求財務(wù)人員告別賬房先生時代，充分深入到業(yè)務(wù)中去，真正幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。

中興通訊把整個企業(yè)的運營環(huán)境抽象概括成業(yè)務(wù)循環(huán)、管理循環(huán)和信息循環(huán)三個部分。針對這三個循環(huán)，財務(wù)人員在現(xiàn)階段的財務(wù)工作主要集中于降低財務(wù)自身的運行成本、提供深入價值鏈的業(yè)務(wù)支持和提供決策支持方面，并以此為基礎(chǔ)，重新構(gòu)建全球財經(jīng)管理結(jié)構(gòu)，包括戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)中心。全球財經(jīng)管理結(jié)構(gòu)的三個組成部分之間是三權(quán)分立的關(guān)系。中興通訊嚴(yán)格劃分職責(zé)界面，共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基本交易和處理服務(wù)，業(yè)務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé)全價值鏈財務(wù)管理的支持和落地，而戰(zhàn)略財務(wù)則負(fù)責(zé)政策的制定，并從集團(tuán)層面出發(fā)進(jìn)行整體控制和管理。而同時，這三個組成部分之間又是三位一體的關(guān)系，只有三者之間很好地配合，整體的財經(jīng)管理體系才能取得相應(yīng)的效果。

把全球財經(jīng)管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)化，在橫向上分為財務(wù)工作、財務(wù)報告、資金管理、稅務(wù)管理、績效管理、預(yù)算管理和成本管理，它們同屬于業(yè)務(wù)線條。從縱向上分為決策層、控制層和執(zhí)行層三個層面，是所有橫向的業(yè)務(wù)線條得以實施的基礎(chǔ)，并為其提供相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持。

共享服務(wù)中心為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了數(shù)據(jù)、管理和組織基礎(chǔ)。在大數(shù)據(jù)的支持下，財務(wù)管理的控制職能被嵌入到共享服務(wù)中心的流程和系統(tǒng)中實現(xiàn)，通過共享服務(wù)中心實現(xiàn)崗位分離才能真正實現(xiàn)專業(yè)化的分工，從而出現(xiàn)真正的管理人員。因此，共享服務(wù)中心的建立，不僅是降低成本、提高效率和控制風(fēng)險，同時也是財務(wù)轉(zhuǎn)型得以實現(xiàn)、全球財經(jīng)管理體系得以重新構(gòu)建的手段。

站在匯改風(fēng)口的中國企業(yè)

湯森路透（中國）企業(yè)事業(yè)部市場發(fā)展

總監(jiān) 榮森

我國匯率改革從1994年開始，從以市場為基礎(chǔ)的匯率制度，到有管理的浮動匯率，再到現(xiàn)在的參照一籃子貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)的匯率制度，共經(jīng)歷了三個階段，并希望能在2020年以后實施以市場供求為基礎(chǔ)的匯率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民幣匯率指數(shù)，提出了人民幣相對波動的外匯籃子。中國外匯交易中心選擇了當(dāng)時在外匯交易中心掛牌的13種外匯，根據(jù)它們與中國貿(mào)易額度進(jìn)行加權(quán)，從而形成了現(xiàn)在的人民幣匯率指數(shù)，包括外匯教育中心版、參照國際清算銀行BRS的指數(shù)和參照SDR國際提款權(quán)的指數(shù)。今年3月3日，中國貨幣網(wǎng)發(fā)布特約評論員文章，確認(rèn)了人民幣匯率改革這個階段已經(jīng)告一段落，人民幣中間價未來會參照對美元及一籃子貨幣進(jìn)行調(diào)整。

在匯率改革的過程中，很多中國企業(yè)慢慢開始國際化。在CBBC主席Lord James Sassoon看來，應(yīng)從國際化的應(yīng)收、實際業(yè)務(wù)運營、企業(yè)司庫背景和企業(yè)融資來源四個方面來判斷中國企業(yè)是否國際化。

在這樣的標(biāo)準(zhǔn)之下，中國企業(yè)與國際成熟企業(yè)相比，在外匯管理方面的差距是比較大的。成熟國際化企業(yè)的外匯交易電子化、平臺化，外匯報價來源多樣化，外匯交易管理自動化、無縫化，匯率預(yù)測常態(tài)化，套保策略制度化；而中國企業(yè)的外匯管理現(xiàn)狀則是外匯交易依賴電話詢價并且依然采用手工管理或多系統(tǒng)管理，報價來源單一、匯率預(yù)測不準(zhǔn)確、套保策略不清晰。

站在人民幣匯率改革的風(fēng)口，中國企業(yè)應(yīng)該從以下五個方面為切入點提高自身應(yīng)對匯率改革的能力。第一，關(guān)注美元指數(shù)，加強外匯預(yù)測；第二，提高外匯交易能力，即引進(jìn)電子交易平臺，提高交易時效性，降低點差，節(jié)約財務(wù)成本；第三，基于匯率風(fēng)險管理突出成本控制概念，企業(yè)在具備較強的外匯預(yù)測能力之前，不要把外匯作為盈利中心；第四，靈活使用遠(yuǎn)期和期權(quán)產(chǎn)品及時套保；第五，建立有效風(fēng)險管理預(yù)案，相關(guān)財務(wù)人員在匯率變動時，嚴(yán)格按預(yù)案進(jìn)行操作。

TOP CFO 高峰對話1

財務(wù)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)略思考

主持嘉賓：

《首席財務(wù)官》雜志出版人兼總編輯 田茂永

對話嘉賓：

云南白藥集團(tuán)股份有限公司財務(wù)總監(jiān) 吳偉

永輝超市財務(wù)總監(jiān) 朱國林

首創(chuàng)股份財務(wù)總監(jiān) 馮濤

北方國際財務(wù)總監(jiān) 余道春

達(dá)信公司副總裁兼私募股權(quán)及并購板塊負(fù)責(zé)人 楊延華

朱國林：我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”提倡的價值觀是分享、參與為主的平等價值觀。在這樣的價值觀下，財務(wù)部門需要更加透明、開放，對其管理模式應(yīng)該及時調(diào)整和優(yōu)化。在新形勢下，我們需要以更開放的觀念管理資產(chǎn)負(fù)債表，作為CFO必須關(guān)注和發(fā)現(xiàn)其上沒有直接涵蓋的隱性東西。從技術(shù)角度看，財務(wù)分析的建立是企業(yè)發(fā)展到一定階段對組織部門革新的重要表現(xiàn)。在未來，我們一定要用一種投行的思維或合伙人理念去考慮并購，要讓產(chǎn)業(yè)鏈的上下游之間達(dá)成深入、密切的合作。

余道春：財務(wù)轉(zhuǎn)型必須把目標(biāo)定在戰(zhàn)略規(guī)劃上。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程中，我們要將技術(shù)的進(jìn)步、行業(yè)的發(fā)展等一系列因素在開放的過程中融于戰(zhàn)略規(guī)劃中去，然后堅定地執(zhí)行。在并購的過程中，風(fēng)險防控要放在前端。協(xié)同效應(yīng)能夠幫助解決企業(yè)的內(nèi)部競爭以便實現(xiàn)資產(chǎn)證券化。而協(xié)同效應(yīng)并不適合海外并購，選擇健康的公司才是海外并購需要關(guān)注的重點。

馮濤：財務(wù)的變化包括內(nèi)外兩方面因素。外因包括市場和技術(shù)。現(xiàn)在市場變化很大，實際上企業(yè)的生存狀態(tài)和生存邏輯也在發(fā)生變化，這就要求財務(wù)也要隨之變化。大量技術(shù)工具的引入幫助基層的財務(wù)人員提高工作效率并且?guī)椭懈邔迂攧?wù)人員站在戰(zhàn)略層面考慮全價值。內(nèi)因包括最低的成本、最順的流程和最佳的價值等。談到收購，我認(rèn)為要從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、成本降低和無形資產(chǎn)三個方面去考核收購項目的成功與否。

吳偉：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，合規(guī)問題已經(jīng)慢慢得到解決，財務(wù)正在向銀行和稅務(wù)相關(guān)的價值體現(xiàn)上發(fā)展。在金融方面，我們進(jìn)行了對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的商業(yè)管理等操作。此外，融資租賃及商業(yè)管理的相關(guān)配套等都能幫助企業(yè)把整個產(chǎn)業(yè)鏈運營得更好。在財務(wù)共享的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員構(gòu)成的多元化能夠帶領(lǐng)財務(wù)更多地深入業(yè)務(wù)部門，這是財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方面。在公司并購方面，我認(rèn)為需要選擇合作過的業(yè)務(wù)互補型公司，才能更好地了解其價值所在，這樣成功幾率便會大大增加。

楊延華：在“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)變革的形勢下，我們的財務(wù)組織需要學(xué)習(xí)型、靈活化及輕體化的組織以適應(yīng)靈活多變的需求。 財務(wù)轉(zhuǎn)型下的CFO應(yīng)該是一個推動者，注重項目管理的能力和大型項目的推進(jìn)，在戰(zhàn)略層面上，利用各種風(fēng)險管理工具進(jìn)行企業(yè)的風(fēng)險管理。我認(rèn)為并購的成功與否，取決于其是否有平穩(wěn)的過度，是否得到了控制、是否實現(xiàn)了利益、是否實現(xiàn)了預(yù)想的財務(wù)指標(biāo)協(xié)同效應(yīng)等。

田茂永：剛才5位嘉賓從各自公司和職業(yè)角度都給出了思考。從規(guī)劃到實現(xiàn)，每個人都對財務(wù)轉(zhuǎn)型給出了一個統(tǒng)一的答案，希望財務(wù)站在戰(zhàn)略的角度，借助共享中心平臺，達(dá)成作業(yè)端和增值端的變化。此外，當(dāng)并購成為企業(yè)運營常態(tài)的時候，無論以什么樣的方式進(jìn)行并購，一定要設(shè)置考核時間，達(dá)成預(yù)設(shè)指標(biāo)的并購項目才可以留下來，這才是成功的并購。

TOP CFO 高峰對話2

財務(wù)轉(zhuǎn)型之組織變革

主持嘉賓：

《首席財務(wù)官》雜志出版人兼總編輯 田茂永

對話嘉賓：

京能集團(tuán)財務(wù)總監(jiān) 朱保成

大陸汽車亞洲區(qū)財務(wù)總監(jiān) 馮海

湯森路透CFO 魏磊

中國軟件與技術(shù)服務(wù)股份有限公司CFO 方軍

東軟集團(tuán)高級副總裁兼首席財務(wù)官 張曉鷗

魏磊：企業(yè)所有組織結(jié)構(gòu)的變化，都是伴隨著戰(zhàn)略變化并為戰(zhàn)略服務(wù)的。在中國企業(yè)國際化的過程中，CFO的職責(zé)是向國外投資人展現(xiàn)出企業(yè)的合規(guī)性、誠信、干凈的資本、安全的企業(yè)內(nèi)部制度，并利用財務(wù)手段幫助企業(yè)實現(xiàn)債務(wù)。當(dāng)企業(yè)的透支資源達(dá)到高速增長、并進(jìn)入常態(tài)的時候，企業(yè)才會創(chuàng)新，才會追求差異化。所以我認(rèn)為新常態(tài)為企業(yè)提供新的機會，是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的推動力。

馮海：一個理想的財務(wù)結(jié)構(gòu)，我總結(jié)就是三點：一片云、一堆手機和一個大腦。一片云就是財務(wù)共享中心，一堆手機就是財務(wù)部門給業(yè)務(wù)部門提供貼身服務(wù)并提供不同的個性化方案，一個大腦就是財務(wù)部門在人工智能的輔助下做前瞻性的工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中隱藏的問題。我認(rèn)為未來的財務(wù)人員不會只懂財務(wù)，而應(yīng)是集業(yè)務(wù)、技術(shù)等多種知識于一體的復(fù)合型人才。面對新常態(tài)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該適時調(diào)整和改變固有模式以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。

張曉歐：我希望隨著公司的變化，財務(wù)組織能夠?qū)崿F(xiàn)從核算向管理轉(zhuǎn)變、從管理向咨詢決策轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。中國的財務(wù)團(tuán)隊體系在規(guī)則上已經(jīng)開始接近全球財務(wù)的趨勢了，在思路和體系方面也在慢慢追趕。在未來幾年里，財務(wù)仍然是學(xué)習(xí)、提升和轉(zhuǎn)換的過程。關(guān)于新常態(tài)的話題，我認(rèn)為，當(dāng)需要重新走出一條適應(yīng)新時代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路的時候，財務(wù)部門一定要應(yīng)時應(yīng)需，多揣摩、多思考、多想辦法。

朱保成：目前財務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)該更積極、主動地配合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。此外，從過去的財務(wù)管理、會計核算及監(jiān)督等職能向分析和決策的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)變，也是財務(wù)隊伍非常重要的素質(zhì)提升。在未來，財務(wù)應(yīng)該不斷迎合、吸取營養(yǎng)，乃至更新、創(chuàng)新自己的發(fā)展思路，才能更好的迎合現(xiàn)在的大時代。在新常態(tài)下怎么在做好存量轉(zhuǎn)型的同時又做好增量的拓展？目前的時代給我們帶來了很多挑戰(zhàn)和機遇，無論如何，我們要做到與時俱進(jìn)，主動擁抱時代的變革，才能持續(xù)不斷地發(fā)展。

方軍：我希望可以建立一個具有中國軟件特色的財務(wù)管理體系，需要流程輕便快捷、更加規(guī)范、流程清晰、手段高效，最終目的是財務(wù)管理覆蓋面不留死角。在未來，我認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)、總會計師和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該具備戰(zhàn)略提供決策依據(jù)的能力、甚至參與決策的能力、為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力、管控能力、跟業(yè)務(wù)的協(xié)同能力，以及綜合協(xié)調(diào)能力。財務(wù)管理能力隨著企業(yè)發(fā)展不斷完善，我覺得這就是最好的轉(zhuǎn)型。對于新常態(tài)的觀點，我認(rèn)為財務(wù)部門要跟上這個步伐，用創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。

田茂永：我總結(jié)一下各位嘉賓的發(fā)言。雖然在座的每一位對財務(wù)轉(zhuǎn)型都有不同的定位和摸索，但是歸根到底，在邏輯上是相同的，財務(wù)角色的轉(zhuǎn)變是組織變革的直接動力。企業(yè)的財務(wù)部門要跟得上時代的發(fā)展，不斷創(chuàng)新和完善，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。CFO人群是非常辛苦的，我希望大家能夠保持憂患意識，并把憂患意識傳遞到高管團(tuán)隊里面，無論是新常態(tài)還是未來某種常態(tài)，都是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程當(dāng)中必要的情景。