羅永發(fā)

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實(shí)施以工作量導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓⑨t(yī)院績(jī)效體系過(guò)渡方式探討

羅永發(fā)

【摘要】績(jī)效薪酬分配制度作為醫(yī)院對(duì)科室職工的激勵(lì)引導(dǎo)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的核心管理手段。當(dāng)前醫(yī)院正面臨落實(shí)醫(yī)改精神、競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增大、醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核分配改革的壓力與動(dòng)力并存，以工作量導(dǎo)向的績(jī)效管理體系正在構(gòu)建，在這改革發(fā)展的過(guò)渡階段，實(shí)施質(zhì)量績(jī)效與工作量績(jī)效并重，并隨醫(yī)院發(fā)展逐步提高工作量績(jī)效比重的績(jī)效薪酬模式具有一定的優(yōu)勢(shì)和可行性。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績(jī)效薪酬分配；醫(yī)院績(jī)效管理；工作量

作者單位: 101400北京懷柔醫(yī)院

“十二五”期間，公立醫(yī)院發(fā)展速度較快。以北京郊區(qū)醫(yī)院為例，密云區(qū)醫(yī)院、懷柔區(qū)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)整體遷入新址；通州、順義、平谷、昌平、大興等區(qū)醫(yī)院先后被核定為三級(jí)綜合醫(yī)院。不論是硬件條件還是軟實(shí)力，醫(yī)院都有了跨越式發(fā)展。面對(duì)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革精神的落實(shí)、競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大、發(fā)展速度的加快，醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核分配改革的壓力與動(dòng)力并存。績(jī)效考核分配制度作為醫(yī)院對(duì)科室職工的激勵(lì)引導(dǎo)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)醫(yī)院定位的核心手段［1］。2015年12月出臺(tái)的《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見(jiàn)》［2］為醫(yī)院績(jī)效薪酬分配工作提出了指導(dǎo)原則，明確了改革方向。

1　公立醫(yī)院績(jī)效薪酬分配模式的發(fā)展趨勢(shì)

《關(guān)于全面推開(kāi)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的實(shí)施意見(jiàn)》［3］等公立醫(yī)院改革的政策文件都對(duì)績(jī)效管理工具的選擇和方法組合上提出了更高的要求。上述文件提出嚴(yán)禁給科室和醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員個(gè)人薪酬不得與醫(yī)院的藥品、耗材、大型醫(yī)學(xué)檢查等業(yè)務(wù)收入掛鉤，明令禁止“利本位”為核心的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的分配方式。我國(guó)各地公立醫(yī)院主動(dòng)改革，大膽嘗試，探索出了基于標(biāo)化工作量、崗位系數(shù)法、出院病例及勞動(dòng)價(jià)值等多種績(jī)效薪酬分配模式［4］。以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值系數(shù)（Resource Based Relative Value Scale, RBRVS）與平衡計(jì)分卡相結(jié)合為代表的工作量導(dǎo)向績(jī)效薪酬分配模式是較為可行的選擇?？傊滦偷?、面向工作量導(dǎo)向的績(jī)效體系正在替代經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系［1］。

2　公立醫(yī)院在構(gòu)建新型工作量導(dǎo)向績(jī)效體系過(guò)程中可能面臨的問(wèn)題

門急診量、出院人次、住院床日等常規(guī)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)由于沒(méi)有考慮到疾病嚴(yán)重程度、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)以及醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度與技術(shù)價(jià)值，因此需要更加科學(xué)反映醫(yī)療服務(wù)“產(chǎn)出”的工作量指標(biāo)，例如出院病例、診療項(xiàng)目等。目前代表性的管理工具有診斷相關(guān)分組（Diagnosis Related Groups, DRGs）與RBRVS。

DRGs應(yīng)用范圍比RBRVS小，主要用于醫(yī)院評(píng)價(jià)，適用于評(píng)價(jià)醫(yī)院的病房科室業(yè)績(jī)，不適用于門診、醫(yī)技及行政后勤科室，另外，其對(duì)信息系統(tǒng)要求較高，需要使用分組器分組，一家醫(yī)院?jiǎn)为?dú)將其用于績(jī)效管理時(shí)，內(nèi)部實(shí)施成本較高。此外，該方法還需要修改病案首頁(yè)內(nèi)容，對(duì)醫(yī)生配合編碼要求也比較高［1］。目前，DRGs還處于局部試點(diǎn)階段，例如近年來(lái)北京市項(xiàng)目組成功開(kāi)發(fā)出具有北京地區(qū)特色的北京版DRGs，利用其綜合考慮醫(yī)療資源消耗和疾病臨床規(guī)律的特點(diǎn)，進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)，在北京城區(qū)三級(jí)甲等醫(yī)院取得良好的效果。但以政府為主導(dǎo)的全面推廣應(yīng)用還需要較長(zhǎng)的一段時(shí)間［5］。

RBRVS的基本思想是用醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源成本計(jì)算每項(xiàng)服務(wù)的相對(duì)價(jià)值比率（Relative Value Scale, RVS），根據(jù)已獲得的RVS數(shù)據(jù)、服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出RVS的貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，最后用貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)與每項(xiàng)服務(wù)RVS的乘積推算出該項(xiàng)服務(wù)的酬金價(jià)格［6］。在運(yùn)用本工具進(jìn)行績(jī)效管理前，需要結(jié)合醫(yī)院績(jī)效管理歷史與發(fā)展實(shí)際，組建一支客觀、公正、專業(yè)的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目相對(duì)價(jià)值系數(shù)評(píng)價(jià)小組，并且廣泛聽(tīng)取科室意見(jiàn)。前期工作量大，且要求準(zhǔn)備充分。RBRVS適用于評(píng)價(jià)醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技人員的工作量績(jī)效，但由于過(guò)于關(guān)注項(xiàng)目，對(duì)住院病人疾病與對(duì)病人整體關(guān)注不夠，不適用于質(zhì)量績(jī)效評(píng)價(jià)，也不適用于行政后勤工作人員的評(píng)價(jià)。就現(xiàn)階段而言，RBRVS與平衡計(jì)分卡結(jié)合應(yīng)用更具有可行性［1］。

由此可見(jiàn)，在構(gòu)建新型的工作量導(dǎo)向績(jī)效體系下，單一的績(jī)效管理工具有一定的局限性，尤其是在工作量如何科學(xué)計(jì)量和核算的問(wèn)題上需要醫(yī)院有較好的管理基礎(chǔ)與運(yùn)用前提，解決績(jī)效考核唯數(shù)量化的難題。公立醫(yī)院在過(guò)渡到工作量導(dǎo)向績(jī)效體系中需做大量的準(zhǔn)備工作，在這個(gè)過(guò)渡階段需建立適合自己醫(yī)院發(fā)展階段的績(jī)效薪酬分配模式，執(zhí)行PDCA循環(huán)質(zhì)量管理對(duì)過(guò)渡階段的績(jī)效薪酬測(cè)算方法進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)［7］，引導(dǎo)科室轉(zhuǎn)變管理理念，逐步適應(yīng)并接受工作量導(dǎo)向的績(jī)效體系。

3　建議建立質(zhì)量績(jī)效與工作量績(jī)效并重的績(jī)效薪酬分配過(guò)渡模式

3.1過(guò)渡階段的績(jī)效薪酬分配方案設(shè)計(jì)思想

3.1.1設(shè)計(jì)原則

為了順利過(guò)渡到工作量導(dǎo)向績(jī)效管理體系，醫(yī)院績(jī)效薪酬分配方案可按如下原則設(shè)計(jì)：質(zhì)量績(jī)效與工作量績(jī)效并重，并隨醫(yī)院發(fā)展逐步提高工作量績(jī)效比重。

3.1.2質(zhì)量績(jī)效考核思路

質(zhì)量績(jī)效主要考核每個(gè)科室對(duì)于醫(yī)院下達(dá)的各項(xiàng)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)完成情況，確保醫(yī)院總體目標(biāo)的完成，這部分績(jī)效工資與科室人員數(shù)量以及質(zhì)量完成情況成正比。質(zhì)量績(jī)效主要運(yùn)用崗位系數(shù)及通過(guò)平衡計(jì)分卡構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系來(lái)計(jì)算。崗位系數(shù)是崗位責(zé)任的量化表現(xiàn)，體現(xiàn)崗位的所需資質(zhì)、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)等因素。為了順利過(guò)渡到工作量導(dǎo)向績(jī)效體系，使用平衡計(jì)分卡構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系時(shí)可以使用一些人均指標(biāo)的考核，尤其是體現(xiàn)工作量和反映勞動(dòng)強(qiáng)度的指標(biāo)。例如以當(dāng)期橫向比較計(jì)算均值的醫(yī)生人均負(fù)擔(dān)床日、護(hù)理人均負(fù)擔(dān)床日、門診醫(yī)生人均就診人次作為目標(biāo)值。另外，有條件的醫(yī)院可以根據(jù)患者疾病嚴(yán)重與復(fù)雜程度盡量量化科室的診療水平和救治能力。例如可以設(shè)置三級(jí)及以上手術(shù)占比、急危重癥病人占比等指標(biāo)，可以將病例組合指數(shù)（Case Mix Index, CMI）應(yīng)用到指標(biāo)的校正中。計(jì)算公式為：調(diào)整后的平均住院日 = 實(shí)際平均住院日/ CMI值［5］。通過(guò)校正后可更加真實(shí)地反映科室平均住院日指標(biāo)水平，有利于調(diào)動(dòng)科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力。

3.1.3工作量績(jī)效考核思路

工作量績(jī)效完全由科室的實(shí)際工作量決定，工作量越大，績(jī)效工資越多，科室人員越多，人均工作量績(jī)效工資越少，成反比。

3.1.4逐步提高工作量績(jī)效工資所占比重

質(zhì)量績(jī)效工資與工作量績(jī)效工資占總績(jī)效工資的比重可根據(jù)醫(yī)院績(jī)效改革階段以及人力資源配置現(xiàn)狀設(shè)定不同比重。針對(duì)所處的改革階段，例如在改革初始階段，20%～30%的績(jī)效工資可用于工作量績(jī)效，70%～80%的績(jī)效工資可用于質(zhì)量績(jī)效。隨著改革的深入以及職工對(duì)工作量導(dǎo)向績(jī)效考核的認(rèn)同與接受，可逐步提高工作量績(jī)效額比重。

結(jié)合醫(yī)院人力資源配置情況，可做如下安排：科室質(zhì)量績(jī)效工資總額與人數(shù)呈正相關(guān)，無(wú)法有效控制科室人力成本不合理增長(zhǎng)。對(duì)于一些人力資源配置不合理的醫(yī)院，易造成“會(huì)哭的孩子有奶吃”，使人力資源配置不合理問(wèn)題進(jìn)一步加劇。一些科室人浮于事，效率不高，但人均績(jī)效工資未受影響，而一些科室人員緊張，勞動(dòng)強(qiáng)度大，人均績(jī)效工資沒(méi)有因此而提高，由此會(huì)導(dǎo)致人員工作積極性嚴(yán)重受挫。因此，對(duì)于這類醫(yī)院，質(zhì)量績(jī)效工資所占比重應(yīng)該壓縮。

3.2過(guò)渡階段的績(jī)效薪酬分配模式核算框架

科室績(jī)效工資=質(zhì)量績(jī)效工資+工作量績(jī)效工資。具體算法如下：

門診科室績(jī)效工資=（職系系數(shù)+職稱系數(shù)）×單位系數(shù)價(jià)值×綜合指標(biāo)完成百分比+門急診工作量×單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效額

病房科室績(jī)效工資=（職系系數(shù)+職稱系數(shù)）×單位系數(shù)價(jià)值×綜合指標(biāo)完成百分比+病房工作量×單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效額

醫(yī)技科室績(jī)效工資=（職系系數(shù)+職稱系數(shù)）×單位系數(shù)價(jià)值×綜合指標(biāo)完成百分比+醫(yī)技工作量×單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效額

其他科室績(jī)效工資=（職系系數(shù)+職稱系數(shù)）×單位系數(shù)價(jià)值×臨床科室完成百分比+臨床科室人均工作量績(jī)效額×人數(shù)

3.3對(duì)框架中部分元素的說(shuō)明

3.3.1崗位系數(shù)的設(shè)定

上述框架中職系系數(shù)與職稱系數(shù)相加組成科室的崗位系數(shù)。在對(duì)工作分析的基礎(chǔ)上，按照統(tǒng)一的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)勝任各個(gè)崗位所需要的知識(shí)技能、崗位責(zé)任、崗位風(fēng)險(xiǎn)、工作負(fù)荷等方面進(jìn)行分析與比較，確定醫(yī)院各類、各級(jí)崗位的職系系數(shù)，合理拉開(kāi)差距。職稱系數(shù)用于體現(xiàn)學(xué)習(xí)能力、技術(shù)、責(zé)任、貢獻(xiàn)的差別。

考慮傾斜臨床的總體績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)原則，依據(jù)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任等可將職系降序排列為醫(yī)生-護(hù)理-醫(yī)技-行政后勤。除門診醫(yī)生外，所有醫(yī)生職系系數(shù)應(yīng)略高于護(hù)理最高系數(shù)。護(hù)理序列內(nèi)部間距較小，主要考慮工作互換性較大，工作內(nèi)容及技術(shù)難度差別較小。醫(yī)生序列內(nèi)部最大差距設(shè)置于急診醫(yī)生及門診醫(yī)生間，主要考慮急診醫(yī)生承擔(dān)病房管理工作、上夜班、特殊病人群體及工作環(huán)境等情況。醫(yī)院各序列職系系數(shù)與職稱系數(shù)的設(shè)置見(jiàn)表1、2。

表1　醫(yī)院各序列職系系數(shù)設(shè)置情況

表2　醫(yī)院各職稱系數(shù)設(shè)置情況

3.3.2單位系數(shù)價(jià)值的設(shè)定

單位系數(shù)價(jià)值計(jì)算公式如下：?jiǎn)挝幌禂?shù)價(jià)值=（績(jī)效工資總量-工作量績(jī)效工資總額）÷全院崗位系數(shù)合計(jì)。

3.3.3單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效額的設(shè)定

單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效額隨著工作量績(jī)效工資所占比重的變動(dòng)而變動(dòng)。以門診、病房科室簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)的工作量，如以門急診量與護(hù)理床日為例，以每門急診人次對(duì)應(yīng)績(jī)效額為1作為基準(zhǔn)，門診、病房科室各類單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效額可以按以下差距設(shè)置間距：①每門急診人次對(duì)應(yīng)績(jī)效額為1 。②每特級(jí)護(hù)理床日對(duì)應(yīng)績(jī)效額為120。③每一級(jí)護(hù)理床日對(duì)應(yīng)績(jī)效額為40 。④每二級(jí)護(hù)理床日對(duì)應(yīng)績(jī)效額為20。⑤每三級(jí)護(hù)理床日對(duì)應(yīng)績(jī)效額為10。

需要說(shuō)明的是，個(gè)別科室存在病人掛號(hào)1次需來(lái)院做幾次治療的情況，以及對(duì)待一些操作治療多、耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)的門診科室，如康復(fù)醫(yī)學(xué)科、口腔科等，需要根據(jù)實(shí)際情況特殊處理這些科室的門診量數(shù)據(jù)。另外，在績(jī)效改革初期，有條件的醫(yī)院可以進(jìn)一步豐富工作量績(jī)效核算項(xiàng)目，以便更好地向工作量導(dǎo)向績(jī)效體系過(guò)渡，例如可以將大、中、小搶救次數(shù)、會(huì)診次數(shù)以及各級(jí)別手術(shù)例數(shù)等納入到工作量績(jī)效核算項(xiàng)目中。

4　實(shí)施質(zhì)量績(jī)效與工作量績(jī)效并重的績(jī)效薪酬分配過(guò)渡模式應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

4.1確定績(jī)效工資總量應(yīng)把握的原則

在科學(xué)制定績(jī)效工資總量預(yù)算時(shí)應(yīng)把握3個(gè)原則。原則一：應(yīng)該結(jié)合醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)能力與經(jīng)濟(jì)承受能力來(lái)確定績(jī)效工資總量。每年底應(yīng)全面評(píng)估醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)狀況，結(jié)合本年績(jī)效工資總量發(fā)放水平、增長(zhǎng)幅度以及醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)承受能力，科學(xué)預(yù)測(cè)下年度醫(yī)療工作開(kāi)展計(jì)劃，尤其是工作量增長(zhǎng)水平與次均費(fèi)用控制狀況，按照績(jī)效工資增長(zhǎng)水平略低于收入增長(zhǎng)水平的原則，制定出下一年度的績(jī)效工資總量預(yù)算。另外，在測(cè)算醫(yī)院經(jīng)濟(jì)承受能力時(shí)，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，除了考慮業(yè)務(wù)支出中自有資金購(gòu)置固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)用外，還應(yīng)考慮本期待沖基金的借方發(fā)生額，即財(cái)政與科教資金購(gòu)置固定資產(chǎn)的折舊額這一因素，這樣測(cè)算的成本費(fèi)用才更加全面，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)才更加穩(wěn)健。原則二：穩(wěn)步提高績(jī)效工資總量水平，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性。鑒于目前我國(guó)醫(yī)療行業(yè)薪酬待遇水平普遍偏低，低于醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的現(xiàn)狀，隨著醫(yī)院的發(fā)展以及財(cái)政投入力度的加大，醫(yī)院績(jī)效工資總量水平應(yīng)逐年提高。原則三：績(jī)效工資總量水平應(yīng)體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值與技術(shù)含量，規(guī)避大處方大檢查傾向。每月績(jī)效工資總額具體測(cè)算上，可按醫(yī)療收入的一定比例提取，醫(yī)療收入中需剔除藥品收入、放射收入、化驗(yàn)收入、耗材收入，這樣可使醫(yī)療收入更加合理地體現(xiàn)這一時(shí)期醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)價(jià)值以及技術(shù)含量。通過(guò)這個(gè)基數(shù)計(jì)算績(jī)效工資總量，更能引導(dǎo)醫(yī)院合理用藥、合理檢查、合理治療。

4.2做好過(guò)渡模式中工作量績(jī)效考核的宣傳、解釋與相關(guān)配套工作

一直以來(lái)，多數(shù)的醫(yī)院職工比較了解和習(xí)慣以經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬分配模式，以往分配模式中科室績(jī)效工資總額往往與科室人數(shù)有一定的正相關(guān)。因此，科室主任在管理中往往注重經(jīng)濟(jì)效益，總是試圖通過(guò)各種途徑或方式爭(zhēng)取更多的人力資源。而工作量績(jī)效的引入打破了上述現(xiàn)狀，為了扭轉(zhuǎn)管理思維，需要向科室做好工作量績(jī)效考核原理的解釋工作，引導(dǎo)科室少要人、多干活，同時(shí)通過(guò)做好治療和操作等服務(wù)于病人的工作，有尊嚴(yán)地獲得體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值的績(jī)效工資待遇。在績(jī)效過(guò)渡模式的實(shí)施過(guò)程中，人力資源部門等相關(guān)職能科室的配套措施要跟進(jìn)，例如根據(jù)醫(yī)院發(fā)展實(shí)際以及科室的反饋或建議，逐步調(diào)整、優(yōu)化人力資源的配置，最終提高醫(yī)院整體的資源利用率。

4.3逐步優(yōu)化細(xì)化工作量績(jī)效考核項(xiàng)目

在實(shí)施質(zhì)量績(jī)效與工作量績(jī)效并重的過(guò)渡模式初期，可以簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)工作量績(jī)效考核項(xiàng)目。例如門急診科室工作量績(jī)效考核項(xiàng)目可以簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)為門急診人次、留觀床日，病房科室工作量績(jī)效考核項(xiàng)目簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)為各級(jí)別床日數(shù)。經(jīng)過(guò)試運(yùn)行一段時(shí)間后，門急診科室可以增加會(huì)診次數(shù)、搶救次數(shù)、治療例次、門診手術(shù)臺(tái)次等工作量績(jī)效考核項(xiàng)目。病房科室可以增加各級(jí)別手術(shù)例次、搶救次數(shù)等項(xiàng)目。隨著醫(yī)院信息化水平的提高以及工作量績(jī)效實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，逐步增加一些反映科室技術(shù)含量與勞動(dòng)價(jià)值的治療、操作項(xiàng)目，通過(guò)信息化手段從醫(yī)院系統(tǒng)中自動(dòng)提取，進(jìn)一步細(xì)化和豐富工作量績(jī)效考核項(xiàng)目。

4.4逐步提高工作量績(jī)效在績(jī)效工資總量中所占比重

隨著醫(yī)院職工對(duì)工作量績(jī)效考核的認(rèn)可與接受，為了更好地過(guò)渡到RBRVS與平衡計(jì)分卡相結(jié)合為代表的工作量導(dǎo)向績(jī)效薪酬分配模式，應(yīng)逐步提高工作量績(jī)效在績(jī)效工資總量中所占的比重，最終可將工作量績(jī)效比重提高至70%～80%。

4.5優(yōu)化不同項(xiàng)目間單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效額的相對(duì)比率

各項(xiàng)目單位工作量對(duì)應(yīng)績(jī)效的相對(duì)比率的設(shè)定既要充分考慮單位工作量所需的技術(shù)含量與人力成本，也要考慮醫(yī)院、科室發(fā)展所處的階段以及科室職工對(duì)工作量績(jī)效可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)的反應(yīng)表現(xiàn)。例如，針對(duì)不同護(hù)理級(jí)別對(duì)應(yīng)績(jī)效額的差距，實(shí)際工作中部分科室可能存在不是基于醫(yī)療本身而是人為將病人護(hù)理級(jí)別往上調(diào)整的不良傾向。一方面應(yīng)該客觀、科學(xué)、合理確定不同級(jí)別護(hù)理床日對(duì)應(yīng)績(jī)效額的差距，另一方面，相關(guān)職能科室應(yīng)及時(shí)干預(yù)，確保醫(yī)療行為合規(guī)。

總之，目前尚無(wú)一種完美無(wú)缺的單一績(jī)效管理工具，不同的工具有不同的適用范圍和適用方式［1］。為了最終構(gòu)建面向工作量導(dǎo)向的績(jī)效體系，醫(yī)院應(yīng)考慮到自身的績(jī)效薪酬分配歷史與管理能力現(xiàn)狀，尤其是自身發(fā)展所處的階段，以一種工具為基礎(chǔ)，通過(guò)組合其他工具來(lái)規(guī)避主要工具的缺點(diǎn)，探索出適合醫(yī)院發(fā)展的績(jī)效薪酬分配體系。在過(guò)渡階段，實(shí)施質(zhì)量績(jī)效與工作量績(jī)效并重，并隨醫(yī)院發(fā)展逐步提高工作量績(jī)效比重的績(jī)效薪酬模式具有一定的優(yōu)勢(shì)和可行性。

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·研究與實(shí)踐·

Exploration of the transition mechanism for implementing the workload-oriented performance system in public hospitals

Luo Yongfa. Beijing Huairou Hospital, Huairou 101400, China

【Abstract】The performance-related pay distribution system, as an incentive and guiding mechanism for the department staff of a hospital, is a core means of management to achieve the strategic objectives of the hospital. Today, the hospital is in a situation where the medical reform is implemented; competition is increasingly intensive; pressure of the reform of internal performance evaluation distribution of the hospital goes with the drives and a workload-oriented performance management system is being established. In the transition process of reform and development, it is of superiorities and feasibilities to implement a performance-related pay mode where equal importance is attached to both quality-based and workload-based performance and the proportion of workload-based performance will increase with the development of the hospital.

【Key words】Public hospital; Performance-related pay distribution; Hospital performance management; workload

DOI:10.3969/j.issn.2095-7432.2016.03.011

收稿日期：（2016-03-20）