張良

摘 要 隨著電煤進口的持續(xù)增長，以及港口產(chǎn)能的進一步提升，北方專業(yè)化煤炭下水港之間的競爭日益激烈，市場的話語權(quán)也隨著港口優(yōu)勢的喪失而轉(zhuǎn)移到客戶手中。在這種情況下，提供優(yōu)質(zhì)高效的裝卸服務(wù)成為各煤炭港口得以生存的重要因素，而通過提高設(shè)備維修管理水平來保證設(shè)備的高穩(wěn)定性和低故障率，是提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)的重要保障。當前的煤炭港口設(shè)備維修管理多為粗放型，不僅維修成本居高不下，而且效率低，一旦關(guān)鍵設(shè)備發(fā)生較大故障，對生產(chǎn)造成的負面影響極大。本文將以“國投京唐港”“裝船部”為例，分析當前港口設(shè)備維修管理方面存在的問題以及問題產(chǎn)生的根本原因，探討提高設(shè)備維修管理水平的方法。

關(guān)鍵詞 煤炭港口 設(shè)備 維修 管理

一、設(shè)備維修管理方面存在的問題

（一）大型維修項目過多

裝船機及取料機的懸皮一般更換周期為1年，堆取料機由于存在雙向運轉(zhuǎn)，更換周期一般只有半年。裝部6臺堆取料機、兩臺取料機、四臺裝船機，每年更換懸皮這一類大型維修就達到18項，平均每月近2次。2014年4月，借著鐵路開天窗的機會，“裝船部”僅6小時以上的計劃型維修項目就達25項。

（二）維修人員綜合素質(zhì)不高且流動性大

維修隊的人員綜合素質(zhì)、技能不高，技能較高的熟練工只有少部分。例如，在六個大班電工里，能夠獨立帶隊工作的只有一兩個。此外，維修隊的人員流動性較大，不利于通過長期培養(yǎng)鍛煉來提高整體水平。

（三）維修人員責任心不強，維修質(zhì)量控制過度依賴技術(shù)員

這里舉兩個例子：

第一，SR2堆取料機懸皮硫化之后第10天，皮帶接頭就出現(xiàn)起皮現(xiàn)象。

第二，SR2液壓馬達油管漏油，更換完油封僅三天，就再次發(fā)生漏油，第二次更換后當天就再次漏油，第三次在技術(shù)員的監(jiān)督指導下更換，才徹底處理好。

尤其是第二個例子中的工作，是最常見、最簡單的工作，只要是責任心稍強點，就不至于出現(xiàn)連續(xù)返工的情況。

（四）維修資源（主要指人員）利用率不高

第一，臨近下班時間，維修隊出工的積極性顯著下降，在接到技術(shù)員出工的指令時，經(jīng)常以快要到飯點兒或者工人已經(jīng)前往就餐為借口推脫。

第二，對于時間超過20小時的大型維修，沒有結(jié)合工序分析，合理安排人員，造成窩工、效率低等情況，浪費了人力資源。

第三，一般情況下，每個半天，維修工完成一項工作后，即使時間還很充裕，基層管理人員也不會主動安排其他工作，除非技術(shù)員強制要求。

第四，在超過10小時以上的大型維修中，在不同維修環(huán)節(jié)，需要的維修工數(shù)量差別很大，但維修組織時，總是以最大需求量確定維修工數(shù)量，而且在整個維修過程中，沒有根據(jù)實際工況合理調(diào)配富余人員，造成了嚴重的人工浪費。

二、存在問題的原因分析

（一）疲于應付故障維修，改善性維修不足

第一，部分設(shè)備進入故障高發(fā)期。如托輥的使用壽命一般為5年左右，我們的托輥已進入服役的第7年，且量大面廣，因而其故障頻發(fā)，經(jīng)常出現(xiàn)需要大面積更換的情況。

第二，大型維修項目較多。裝船機及取料機的懸皮一般更換周期為1年，堆取料機由于存在雙向運轉(zhuǎn)，更換周期一般只有半年。裝部6臺堆取料機、兩臺取料機、四臺裝船機，每年更換懸皮這一類大型維修就達到18項，平均每月近2次。2014年4月，借著鐵路開天窗的機會，“裝船部”僅6小時以上的計劃型維修項目就達25項。

第三，技術(shù)員長期缺編。由于人員流動，技術(shù)員長期處于嚴重缺編狀態(tài)，尤其是機械技術(shù)員，定員4人，但長期只有3人，且一度出現(xiàn)只有2人的情況。技術(shù)員每天疲于應付各種故障處理，沒有時間和精力開展技術(shù)改造等改善性維修工作。

（二）維修人員經(jīng)常出現(xiàn)沒滿勤的情況，進一步削弱了維修力量

按照維修合同，其應該配備輪休替班人員，但實際情況是，只要有人員請假，出勤人數(shù)就不能保證。以電工班為例，滿勤率僅有40%。

（三）部分維修人員心態(tài)失衡，工作積極性不高

主要原因是不同部門的維修人員工作量差距較大，但待遇差別很小，導致部分工人因相互比較心里不平衡。

從圖表上看，“裝船部”維修隊的工作量明顯高于卸車部，人均日維修工時的差距甚至超過了一倍。在工作量差別如此明顯的情況下，而待遇方面基本一致，工人之間的相互比較，導致心理失衡，嚴重影響其工作的積極性。

（四）安裝公司基層管理人員缺乏為甲方服務(wù)的理念和意識

作為乙方在基層的代表，安裝公司的基層管理人員嚴重缺乏為業(yè)主服務(wù)的意識。某晚上突發(fā)故障搶修，維修隊長在召集工人的環(huán)節(jié)耽誤了大量的時間，理由竟然是不好找人，實際是未安排搶修值班人員。一個缺乏為客戶服務(wù)意識的隊伍，不可能讓其站在客戶的角度，努力提高工作效率，為客戶創(chuàng)造最大的利益。

三、提高設(shè)備維修管理水平的方法及思路

（一）加強改善性維修和計劃性維修，跳出搶修“救火”的惡性循環(huán)

第一，盡快按定員需求補齊技術(shù)員，讓技術(shù)組有時間和精力開展改善性維修，進而減少故障的發(fā)生。

第二，加強設(shè)備點巡檢，及時發(fā)現(xiàn)、處理小故障，最大限度減少重大故障。

第三，保障兌現(xiàn)計劃性維修，盡量避免設(shè)備帶傷作業(yè)。

第四，確保設(shè)備保養(yǎng)到位，延長設(shè)備壽命、降低故障率。

（二）加強管理和約束安裝公司

第一，監(jiān)督安裝公司方在履約過程中對技術(shù)人員的薪資水平的執(zhí)行情況，確保公司付出的高人工成本能夠有效轉(zhuǎn)化為高技能、高效的設(shè)備維修保養(yǎng)團隊。

第二，督促安裝公司加強內(nèi)部管理、提高工作效率、強化服務(wù)意識，將設(shè)備完好率、故障率、維修效率、維修質(zhì)量等真正落實到日常考核中，并確保兌現(xiàn)。

第三，對安裝公司新聘用的人員進行技能評估，評估合格后方能上崗，否則退回培訓或更換。

（三）盤活維修人員

第一，讓維修人員在不同部門間定期輪換。

第二，加強維修人員的日常調(diào)配，人員借調(diào)不局限于大型維修，而應常態(tài)化，最大限度地使用好各部門的維修人員，消除各部門維修隊的人員數(shù)量短板。

（四）要求維修項目承包方對維修工實行差異化的薪資待遇

第一，根據(jù)不同工作區(qū)域體現(xiàn)出薪資差異化。

第二，根據(jù)不同工作強度體現(xiàn)出薪資差異化。

第三，根據(jù)技能差別體現(xiàn)出薪資差異化。

（五）導入精益生產(chǎn)理念，提高大型維修中的人工利用率

根據(jù)精益生產(chǎn)理念，對大型維修進行工序拆解，并對每一工序進行時間、人員、物料的詳細規(guī)劃，把大型維修分解為多個中小型維修。在人員安排方面，按照中小型維修的人員安排模式，對每個工序分別安排維修工，最大限度減少大型維修對人員的過度需求，提高項目人工利用率。

（作者單位為國投中煤同煤京唐港口有限公司）