趙伯廷+陳蘭珍+蔣四榮+江觀梅

編者按：

為貫徹落實《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，宣傳、總結(jié)、推廣我國管理會計理論研究成果和實踐經(jīng)驗，加快優(yōu)秀管理會計案例的交流，本刊擇優(yōu)刊登管理會計成果和案例。

廣西建工五建作為“廣西建筑業(yè)50強第一位”，是廣西建筑業(yè)的標桿企業(yè)，其勇于承擔建筑行業(yè)的千斤之責(zé)、萬石之任，創(chuàng)新不止，領(lǐng)跑不息，在構(gòu)建與優(yōu)化項目成本管理體系方面取得了優(yōu)秀的研究成果，極具指導(dǎo)意義和推廣價值，特予以選登，以資借鑒。

目前，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，建筑施工市場的競爭日趨激烈，為了獲得長久競爭優(yōu)勢，切實提高施工項目成本管理水平，促進成本管理由粗放向精細化轉(zhuǎn)變成為必然選擇。廣西建工五建將成本管控貫穿運營的全過程，作為一項全局性和長期性的工作來抓，通過先進的信息手段，遠程掌握項目進度，實時監(jiān)控工程進度，科學(xué)分析工程數(shù)據(jù)，通過工程項目的收入、成本費用、利潤進行全過程監(jiān)督，為企業(yè)打開了利潤空間，助推企業(yè)提質(zhì)增效，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。

一、施工項目成本管理研究的意義

在中國這個不太健全的建筑施工市場，低價中標、盲目投標等違法違規(guī)事件屢禁不止，加之建筑市場的不成熟，人工費、材料費的加速上漲已經(jīng)使得施工企業(yè)成為資金成本密集、利潤薄弱的行業(yè)，為了盈利或者避虧、減虧，施工企業(yè)不得不探索出一條適應(yīng)本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的道路，立足本企業(yè)，按照規(guī)范化、標準化、精細化的管理要求，建立一套完善的施工項目成本管理體系。因此，研究探索適合我國施工企業(yè)項目成本管理方法，指導(dǎo)建筑企業(yè)的成本管理工作，對提高建筑企業(yè)成本管理水平，實現(xiàn)建設(shè)發(fā)包方、承包方、供應(yīng)商、用戶等各方主體利益最大化有著重要的現(xiàn)實意義。同時，希望通過本次課題活動，探索出一條能提升廣西建工五建項目成本管理的道路，充分利用廣西這個巨大的潛力市場，發(fā)揮廣西建筑施工企業(yè)的龍頭老大優(yōu)勢，為廣西的發(fā)展建設(shè)貢獻企業(yè)的最高水平。品質(zhì)源于責(zé)任，誠信創(chuàng)造價值，在保證高品質(zhì)、高質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化服務(wù)、提升技術(shù)、精細化、規(guī)范化管理的理念，來降低項目成本，創(chuàng)造更大的價值。

二、廣西建工五建項目成本管理存在問題

（一） 企業(yè)管理制度方面

1.缺乏項目虧損處罰管理保障制度

廣西建工五建對項目成本管理實行項目經(jīng)營承包責(zé)任制，由分公司與項目部共同測算項目部的工程收入，確定上繳管理費用，經(jīng)雙方認可后簽訂經(jīng)營承包合同。項目管理班子集體自負盈虧，如果項目盈利，可以把盈余的工程款從公司領(lǐng)走；假如項目虧損，項目卻缺乏虧損承受能力，往往是將虧損轉(zhuǎn)嫁給公司，項目在公司卻沒有實質(zhì)性的物質(zhì)抵押，最終由公司承擔損失。公司缺乏對虧損項目的一些處罰措施和制度，導(dǎo)致項目經(jīng)理對項目的成本管理不夠重視。甚至是如果施工單位缺乏對項目應(yīng)有的監(jiān)督機制，放松過程監(jiān)控，部份職業(yè)道德和法律意識較差的承包人為了攫取個人收益，惡意拖欠、違約拒付民工工資、供應(yīng)商的材料款等行為進行套現(xiàn)，增加企業(yè)債務(wù)風(fēng)險。

2.缺乏項目成本考核體系，存在兌現(xiàn)不公平、兌現(xiàn)難

公司沒有建立系統(tǒng)的項目成本考核體系，由于成本考核建立在標前標后成本測算、目標成本測算、實際成本的統(tǒng)計的工作基礎(chǔ)上，預(yù)算編制不合理、分解不徹底、目標成本編制隨意、實際成本統(tǒng)計的不完整，這些工作不抓好，成為了項目成本的考核的操作阻力，違背了考核的真實性、嚴謹性。對項目的成本考核并沒有形成一個系統(tǒng)化，項目覆蓋不全面，考核結(jié)點相比施工現(xiàn)場嚴重滯后。當項目盈利兌現(xiàn)獎勵時往往只獎領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有考慮基層員工，形成分配的不公，極大地挫傷了基層員工參與成本管理的積極性。

3.公司機關(guān)各職能部門對項目的監(jiān)督管理不到位

機關(guān)各部門對項目的監(jiān)督管理注重生產(chǎn)管理，缺乏效益管理，對項目成本支出、資金使用的真實性、有效性還是存在監(jiān)督不到位的現(xiàn)象。在公司組織架構(gòu)中，并沒有合同后期鉆研與執(zhí)行部門，導(dǎo)致項目合同外工程量簽證難，索賠工作難、業(yè)主違約責(zé)任追究難。各部門不清楚在成本管理中應(yīng)完成哪些工作和達到什么標準，所以對項目成本控制沒有發(fā)揮好作用。各職能部門雖以監(jiān)督為重，應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化到引領(lǐng)加監(jiān)督的角色中來，發(fā)揮指導(dǎo)向好、向優(yōu)的作用，做好事前控制。

（二）項目管理人員團隊建設(shè)方面

采用項目管理班子集體承包制目的是落實各項工作職責(zé)，激勵項目各個人員參與到項目的管理中來，但是，也難以改變項目經(jīng)理一人說了算的局面。項目成本控制觀念有待貫徹到每個人的日常工作中，特別是在一線的施工員，沒有直接和成本數(shù)據(jù)打交道，但是他們決定了材料的耗用情況，主導(dǎo)了項目成本控制的主要結(jié)果。

項目預(yù)結(jié)算人才匱乏，普遍水平低，制約了成本核算的進一步深化。同時項目缺乏專業(yè)財務(wù)人員，對項目的實際成本沒有系統(tǒng)完整地統(tǒng)計核算，目標成本與實際成本的對比沒有把情況真實反映出來，更談不上根據(jù)兩算對比來進行項目成本管理。

項目對工作人員的獎罰制度多以工期與質(zhì)量來衡量，較少關(guān)注到施工成本節(jié)超的情況。

由于項目人員流動性大，有關(guān)預(yù)結(jié)算人員、材料員、財務(wù)人員的流動給項目的成本核算帶來了嚴重影響，也直接影響了項目成本控制。

（三）項目標前標后成本測算及計劃方面

（1）標前工作項目部參與程度不深，導(dǎo)致中標價格與市場價格脫節(jié)，施工合同簽訂不利條件多，為項目成本管理設(shè)立了難關(guān)。

而在前期投標階段，由公司經(jīng)營部門負責(zé)投標，由于市場競爭激烈及投標人員的經(jīng)驗和能力有限，具體實施施工任務(wù)的項目部人員未能參與到標前工作中，大部分工程是低價中標，項目部進場后不了解中標價格，標前成本控制沒有做，僅依靠多年工作經(jīng)驗做判斷，未能及時發(fā)現(xiàn)一些價格偏低的工程子項，導(dǎo)致項目拿到中標價格后發(fā)現(xiàn)一些單價為了中標調(diào)整不合理與市場價格脫節(jié)，比如說一些溝蓋板用量少但是投標單價很高，效益不明顯，而外墻隔熱磚用量大，但投標單價偏低，實際采購價比中標價還高0.15元每塊，明顯拉低了項目利潤。在與業(yè)主簽訂施工合同時，對于附加某些不平等條款，例如：各種讓利、降低取費類型、墊付大量資金、收取高額度的工程履約保證金，強行把利潤高的分部分項工程另行分包等，經(jīng)營部門沒有考慮到實際施工的環(huán)境及難度，同時也忽略了財務(wù)費用等隱形成本，從而減少施工單位項目利潤總額，把利潤空間減少到虧損邊緣，導(dǎo)致一開始項目部在成本的管理和控制上就出了較大難題，如果稍有管理不甚，很容易造成項目虧損。

（2）標后預(yù)算不細致與實際偏差大，影響兩算對比及目標成本的確定。

標前預(yù)算與標后預(yù)算的對比稱之為兩算對比，其是成本分析的基礎(chǔ)。假設(shè)首先工程量就是一個虛數(shù)，收入與支出的差額差在哪，誰也說不清楚，反之工程量清楚了，收支差額只能出現(xiàn)在單價上，項目部各職能部門應(yīng)該承擔的成本管理控制責(zé)任一目了然，但做起來卻難上加難。

首先是工作枯燥，投標時已經(jīng)算了一遍，施工期間再算一遍覺得是工作的重復(fù)，未清楚標后預(yù)算在項目成本管理中的作用和必要性，缺乏積極性；其次是統(tǒng)計整理工作量巨大，施工預(yù)算的目的除了計算收入與支出量總差額外，重要的是起到分析的功能，就是要分析出，哪個階段、哪個工種、哪層樓出現(xiàn)了工程量偏差，所有的數(shù)據(jù)是要展開統(tǒng)計的，而不能簡單地做個匯總；第三是分解算量的工作巨大，分解算量相比清單算量、定額算量是更加頭痛的算量工作，相比裝修，土建分解算量的工作內(nèi)容不是很多，如模板、腳手架工程，雖然數(shù)字簡單，也不是所有人都算得清。要想把各種規(guī)格鋼筋分解計算出來，真要忙上幾個月時間。任何一個步驟不細致都會影響到數(shù)據(jù)的可靠性，還要充分考慮新工藝新技術(shù)的采用對工程量及造價的影響、材料在施工地與貨源地價格的偏差，等等。

（3）項目在做成本計劃的時候，只編制標后預(yù)算和目標成本，缺乏商務(wù)策劃。

項目部應(yīng)根據(jù)工程情況，對所承建項目從總分包合同條件、投標價格、市場環(huán)境、資源分配等方面分析影響成本的風(fēng)險因素，進行盈虧分析，制定化解風(fēng)險、降本增效的措施，編制項目計劃成本，分解崗位成本目標責(zé)任，確保實現(xiàn)項目責(zé)任成本管理目標而進行的成本動態(tài)預(yù)控過程。

（四）項目施工成本控制方面

（1）項目人工費的超支，是大部分項目都遇到的問題，項目節(jié)超對比下來，超支比重多有10%以上。一個原因是人工費市場價格這幾年來呈現(xiàn)的是一個快速上升的趨勢，然而投標定額里的人工費價格已經(jīng)跟不上市場上的變化，所以，在單價吃虧的情況下，人工費的管理尤為重要，例如零工的計價方式、勞務(wù)人員教育、安全施工管理、人工費的結(jié)算、農(nóng)民工工資的發(fā)放等，避免增加更多不必要的隱形成本。

（2）材料費用在工程造價上的占比達60%，其在項目成本構(gòu)成上比重較大，材料的領(lǐng)料下料制度直接關(guān)系到了項目成本的大小。現(xiàn)在的施工員隊伍里，年輕人員為多數(shù)，缺乏經(jīng)驗，但是他們在上崗的時候?qū)D紙、算量、施工技巧、施工質(zhì)量標準各方面都缺乏一個專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，導(dǎo)致上崗的時候多為完成任務(wù)為先，并未考慮到材料耗用的節(jié)儉，目標成本的節(jié)超標準，沒有灌輸落實到基層員工。工程質(zhì)量的好壞也直接影響了項目的二次維護成本，更重要的是影響了企業(yè)發(fā)展及項目二次經(jīng)營。

（3）工程質(zhì)量標準執(zhí)行不到位，整改費、維護費的支出不容小視。這些不僅加大了項目施工成本，而且開發(fā)商也往往會在進度結(jié)點或中間驗收、竣工結(jié)算時，以工程某些質(zhì)量未達標、未整改到位為由，拒絕支付工程款及竣工驗收，由此也引發(fā)了一系列工程款回收難的問題。

（4）目前我們的項目多為墊支項目，財務(wù)費用較高，對企業(yè)資金的流動性也有很大的壓力。由于市場商品房成交量的低迷，開發(fā)商和從銀行獲取貸款的難度增加，建設(shè)單位以各種理由不按時支付工程進度款，工程款回收難成為了項目普遍存在的問題。工程款回收難直接影響到項目的工期，工期直接牽扯到的項目成本就有農(nóng)民工與管理人員的工資、機械租賃費用、項目財務(wù)費用、間接費用，還引發(fā)供應(yīng)商停止供貨、農(nóng)民工鬧事等，每一天都是不小的數(shù)目。項目往往在合同簽訂的時候，對業(yè)主的違約責(zé)任描述過于含糊，不積極，無法追回違約所得，造成項目的財務(wù)費用明顯增加，增大了項目成本，卻未能按工程進度得回工程款及違約補償來及時控制和降低項目成本。

（五）項目預(yù)結(jié)算方面

（1）項目在專業(yè)分包上結(jié)算較滯后，特別是像水電分包、消防分包，預(yù)結(jié)算存在較大的復(fù)雜性，所以等到項目快完工時才去弄結(jié)算。各種工程結(jié)算資料也沒能及時整理，造成項目與業(yè)主結(jié)算也一拖再拖，最后的工程節(jié)點款回不來，也無形中在慢慢加大項目的成本，包括人員工資、日常開支、財務(wù)費用等。

（2）項目實際成本核算能力較為薄弱，沒有專業(yè)人才對項目成本的支出與資料收集做完整統(tǒng)計，對費用的劃分不明確，項目實際成本的失真，也失去了目標成本與實際成本對比的意義。

（六）項目法律風(fēng)險管理方面

1.稅務(wù)風(fēng)險

在實行項目全額經(jīng)濟承包模式下，承包人為了掠取效益最大化，采購材料沒有發(fā)票或者沒有按收款單位索票，項目承包人使用偽造、過期的材料稅票來蒙蔽財務(wù)部門報賬，財務(wù)人員涉稅風(fēng)險意識不強或判別能力有限，未能及時發(fā)覺，風(fēng)險留給施工企業(yè)。此外，報量與收款形成的差額，統(tǒng)計業(yè)務(wù)、會計核算口徑和征管稅法的差異，成本暫估資料不充分、票據(jù)回收及時性、完整性問題，不但影響到新企業(yè)會計準則的準確執(zhí)行，而且存在較大的稅務(wù)風(fēng)險。

2.行政、法律風(fēng)險

來自開發(fā)商的風(fēng)險中，最大的風(fēng)險就是未主張優(yōu)先權(quán)，工程款債權(quán)只是一般債權(quán)，無法獲得優(yōu)先受償，在開發(fā)商破產(chǎn)情形下，將導(dǎo)致工程款無法收回的風(fēng)險。有時候在訴訟中施工單位沒有主張優(yōu)先受償權(quán)，等到企業(yè)破產(chǎn)時再提出來，可能主張優(yōu)先權(quán)6個月的除斥期間已經(jīng)過了，此情況下能否收回工程款債權(quán)就無法得到保障，這個風(fēng)險尤其要重視。

施工企業(yè)無法及時收回工程款，資金緊張，導(dǎo)致應(yīng)付人工費、材料款無法支付。企業(yè)就存在被材料商、分包商提起訴訟的風(fēng)險，不僅嚴重損毀了企業(yè)形象，而且企業(yè)銀行賬號或應(yīng)收債權(quán)有可能被查封。這是施工企業(yè)非常害怕的一件事情，即就算在不輸官司的情況下，賬號被查封，從而不能提現(xiàn)，進而導(dǎo)致無法支付農(nóng)民工的工資。于是為了回籠資金，施工企業(yè)便會去簽署一些對自己十分不利的和解協(xié)議。

三、廣西建工五建加強項目成本管理的對策及建議

施工項目的成本管理是全員全方位、全過程、全面動態(tài)管理，開源與節(jié)流相結(jié)合。必須在事前、事中和事后都抓好成本管理工作，才能確保項目的各項工作能夠有條不紊地進行，才能將施工成本降到最低，這既是企業(yè)適應(yīng)市場規(guī)律的需求，也是企業(yè)向管理要效益的具體舉措。

（一）完善企業(yè)制度，做好風(fēng)險防范與監(jiān)督

建議公司形成一套完善的項目盈虧獎罰制度及項目成本考核體系，執(zhí)行項目風(fēng)險物質(zhì)抵押。在項目資金使用與質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險把控上，明確各主管科室審批權(quán)限、提高審批人員責(zé)任心、嚴格管控每筆資金開支的同時，嚴格規(guī)范了項目資金申請、使用的管理，降低資金風(fēng)險、成本風(fēng)險。

在房地產(chǎn)行業(yè)里市場競爭激烈，建筑企業(yè)為了獲得工程項目，在同業(yè)主商談合同條件時多為弱勢群體，企業(yè)應(yīng)建立專門的合同管理及法務(wù)部門，不僅僅只是合同的簽訂，要熟透每一個項目施工合同細則，為項目在合同執(zhí)行、合同爭議上做到真真切切的專業(yè)服務(wù)支持，為項目規(guī)避風(fēng)險，爭取有利條件和權(quán)益提供有力保障。公司應(yīng)在投標前對項目進行充分風(fēng)險評估，嚴格實行合同評審制度，對業(yè)主誠信低、實力不強、合同條款過于苛刻、業(yè)主資金來源及保障不可靠的、需大量墊資的工程項目可不承接，對要求提供合同履約保證金的業(yè)主，我們可根據(jù)《合同法》等要求建設(shè)單位提供工程進度款支付履約保證金，從源頭上堵住風(fēng)險，降低風(fēng)險。在目前高風(fēng)險的市場環(huán)境下，我們只有精研合同條款細則，精通法律條規(guī)，才能讓每一個項目在突變的條件下，拿起法律的武器維護自身權(quán)益。

（二）優(yōu)化人員配置，分工細致，明確權(quán)責(zé)

加強對項目預(yù)結(jié)算人才的培養(yǎng)，通過獎罰制度鼓勵員工參與到項目成本管理當中來，激勵大家在日常工作中搞創(chuàng)新，精神與物質(zhì)獎勵在項目成本管理中做出突出貢獻的個人。同樣可以向社會引入高技術(shù)人才水平，帶動整個團隊成本管理水平。

堅持崗前培訓(xùn)，從業(yè)務(wù)流程、到工作技能，還有成本管理理念、風(fēng)險防范理念。成本管理要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。項目成本編制完成后，應(yīng)在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任成本，明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負責(zé)、誰負擔，由各崗位責(zé)任人員對每個環(huán)節(jié)、每道工序?qū)嵤┤^程控制。廣西建工五建項目成本管理主要人員職責(zé)如下列各表所示。

（三）抓好項目標前標后及預(yù)結(jié)算工作

（1）項目的投標工作不只是公司的經(jīng)營部門職責(zé)，要項目經(jīng)理從項目的起始就參與進來，直接負責(zé)，緊盯項目的投標進程，加大了項目投標的成功率。投標前的投標預(yù)算工作，施工合同簽訂的洽談，項目的參與也為后期項目施工帶來了便利，對標后預(yù)算的準確性、標后的商務(wù)策劃、施工方案的設(shè)計都是有利的。

（2）公司在月度檢查時督促項目及時辦理、收集并保管好工程聯(lián)系單、簽證單、設(shè)計變更、中期報量等重要有效合同履約資料原件，要求施工資料收集與進度同步跟進，為竣工決算奠定基礎(chǔ)。

（3）抓好項目實際成本管理，對材料采購、人工、分包等結(jié)算做到月月結(jié)，及時催收票據(jù)，保證項目債權(quán)債務(wù)清晰，結(jié)算資料齊全，多與預(yù)算部門溝通，做好目標成本與實際成本的對比與分析。

（4）財務(wù)部門主動向公司領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理（承包人）反映應(yīng)收款情況，提出催收意見，定期與建設(shè)單位核對累計已收工程款（含材料等抵撥款）、累計已納稅款情況等，項目部及時按施工合同約定條款向建設(shè)單位提交已完工程清單，請業(yè)主按合同條款、變更簽證費用及時支付工程款。確保應(yīng)收工程款及時催收，加快工程資金周轉(zhuǎn)，減少資金成本。

（四）做好項目成本四大構(gòu)成人工、材料、機械、間接費用的控制

（1）人工費的控制。主要實施總量控制、單價控制、含量控制。選好勞務(wù)隊組，做好隊組崗前教育，避免事故的發(fā)生，也是防止隱形成本發(fā)生的重要前提。小工雜工采用包干模式，避免工人懶散增加額外費用。

（2）材料費的控制?，F(xiàn)場材料要完善基礎(chǔ)核算資料，建立“五賬”、“四單”、“三表 ”，實行“量價分離”原則。即采購數(shù)量以標后預(yù)算量為控制指標；大宗材料采購環(huán)節(jié)嚴格實行合格供方計劃集中采購制，其他材料的采購實行合格供方貨比三家；收料環(huán)節(jié)嚴格實行主材料員驗收責(zé)任制，材料存放盡量一次到位，減少材料進場二次搬運與損耗；使用環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格執(zhí)行核算管理限額領(lǐng)料、超額處罰制度，并定期盤點、與成本員核對。

材料施行嚴格的價格控制。①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本。③嚴格執(zhí)行采購計劃，合理確定進貨批量和批次，防止材料積壓和超額的資金占用，盡可能降低材料儲備。

（3）機械費的控制。起重設(shè)備的使用嚴格執(zhí)行合格供方集中租賃制，因生產(chǎn)急需，集團內(nèi)部租賃無法滿足生產(chǎn)，經(jīng)公司同意可向合格供方外的其他單位租賃。項目應(yīng)加強機械設(shè)備使用臺班的計劃管理，減少閑置，提高使用效率。同時，應(yīng)加強對機械設(shè)備維修與保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率。間接費用的控制：項目應(yīng)制定有關(guān)的規(guī)章制度和費用開支范圍與標準，做到有計劃、有考核。嚴格執(zhí)行各項費用開支計劃和開支權(quán)限。

（4）項目要建立一個間接費用報銷制度，經(jīng)辦人、證明人、項目經(jīng)理都應(yīng)對每一筆開支負責(zé)，避免多花亂花。項目建立完整的現(xiàn)金日記賬，明確支出去向，建立詳細的債權(quán)債務(wù)臺賬，做好資金管理。

（五）公司組建資源配置管理平臺

提倡項目在安全文明費用的投入及臨時投入，采用可重復(fù)使用的周轉(zhuǎn)材料，不但美觀耐用，而且經(jīng)濟環(huán)保。項目的周轉(zhuǎn)材料在特定的工期間完成其作用后，就被閑置在工地的某個角落，公司應(yīng)搭建一個信息平臺，為各個項目提供租、買信息，將周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)提高起來，為項目降成本增效益。

（六）提升建筑水平，推進節(jié)能降耗環(huán)保建設(shè)，在施工中降低項目成本里找出口

以提升項目工程施工質(zhì)量為基礎(chǔ)，打響企業(yè)品牌效應(yīng)，在發(fā)展新工藝新技術(shù)上對成本下功夫。結(jié)合國家環(huán)保節(jié)能發(fā)展建設(shè)的理念，大力推廣裝配式建筑，減少建筑垃圾和揚塵污染，縮短建造工期，提升工程質(zhì)量，提高建筑節(jié)能標準，這些都將有利于企業(yè)發(fā)展及成本管理，同時推廣節(jié)能降耗、綠色施工理念，是結(jié)合已申報立項的國家級科技示范工程創(chuàng)建目標的又一新舉措。

四、結(jié)論

本文基于廣西建工五建發(fā)展歷程中對項目成本管理的優(yōu)化實踐，從風(fēng)險防范及成本管理控制的角度，以項目由始至終的建設(shè)過程為順序，研究了項目在成本管理方面存在的風(fēng)險，并提出相應(yīng)對策，力求對施工企業(yè)在項目成本管理方面起到一定的指導(dǎo)意義。影響項目成本管理的直接或間接因素非常廣泛，施工企業(yè)更主要的是適應(yīng)市場變化，找準發(fā)展勢頭，在有效成本管控下節(jié)能降耗，如此才能獲得長久競爭優(yōu)勢，持續(xù)健康發(fā)展。