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從國(guó)美電器到國(guó)美在線(xiàn)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型之困

［甘德安專(zhuān)欄］

國(guó)美鼓勵(lì)員工開(kāi)微店，就是黃陳之爭(zhēng)后的一個(gè)進(jìn)步，是對(duì)中國(guó)家族企業(yè)傳統(tǒng)的家長(zhǎng)制管理和科層制的顛覆。最大的顛覆就是顛覆了家族企業(yè)的封建家長(zhǎng)制思維與職業(yè)經(jīng)理人的家丁思維

黃光裕，一個(gè)熟悉卻又久違的名字，十多年前的中國(guó)首富；國(guó)美電器更是家喻戶(hù)曉的家電品牌，曾被中央電視臺(tái)授予“CCTV我最喜愛(ài)的中國(guó)品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。2008年，黃光裕因行賄身陷囹圄，之后他與國(guó)美職業(yè)經(jīng)理人陳曉的黃陳之爭(zhēng)，成為中國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的難得案例，引起商界、學(xué)界與媒體的普遍關(guān)注與討論。

我們?cè)俅伟褔?guó)美電器與黃光裕作為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例拎出來(lái)，不是翻歷史舊賬，而是反思、探究中國(guó)家族企業(yè)野蠻成長(zhǎng)過(guò)程中的轉(zhuǎn)型：不僅是治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，不僅是“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型，更是家族企業(yè)中人的現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)型，特別是改革開(kāi)放以來(lái)野蠻生長(zhǎng)的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者向現(xiàn)代企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。

國(guó)美之爭(zhēng)實(shí)際上是中國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型之爭(zhēng)

2009-2010年的國(guó)美之爭(zhēng)表面上看是利益之爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)家族企業(yè)治理模式與現(xiàn)代企業(yè)治理模式之爭(zhēng)。中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)者的激情、智慧與對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳把握，不可能成就一個(gè)商業(yè)帝國(guó)。但是，企業(yè)發(fā)展了，所有權(quán)與管理權(quán)必然分離，股權(quán)也會(huì)逐步分散，這是世界各國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的共同規(guī)律。

如何處理好創(chuàng)辦人與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，如何在股權(quán)分散的過(guò)程中保證家族對(duì)企業(yè)的合理控制？或許，這在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)中不成問(wèn)題，因?yàn)樗麄冇?00多年的企業(yè)現(xiàn)代化的歷史，形成了“社會(huì)有效保護(hù)股東權(quán)利、股東有效控制公司董事會(huì)、公司董事會(huì)有效選聘職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人有效領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織的發(fā)展”這樣一個(gè)完整的公司治理鏈條。但對(duì)于只有不到40年歷史的中國(guó)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。

我們都知道有“錢(qián)學(xué)森之問(wèn)”，其實(shí)陳曉也曾反復(fù)追問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：既然黃光裕先生始終把他對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制放在首位，那么國(guó)美為什么還要上市呢？我們可以把這個(gè)問(wèn)題稱(chēng)為“陳曉之問(wèn)”?！瓣悤灾畣?wèn)”不僅僅是對(duì)黃光裕之問(wèn)，實(shí)際上是對(duì)中國(guó)家族企業(yè)之問(wèn)，對(duì)政府監(jiān)管之問(wèn)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)格局之問(wèn)，更是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)君臣文化與極權(quán)思維之問(wèn)。

目前，在中國(guó)A股市場(chǎng)，已有幾百家家族企業(yè)，但這些家族企業(yè)在治理模式上依然保持著家族式思維，且不同程度地存在一些問(wèn)題。一是企業(yè)內(nèi)家族長(zhǎng)期一股獨(dú)大，決策必須由家族說(shuō)了算，兩權(quán)不得分離。二是不能把家族與企業(yè)分開(kāi)，習(xí)慣于把企業(yè)的事看成家族的事，不能按規(guī)定承擔(dān)公開(kāi)披露信息的義務(wù)，個(gè)別管理者甚至故意利用內(nèi)幕信息獲取股票市場(chǎng)利益。三是家族牢牢掌握著公司的控制權(quán)，在利潤(rùn)分配方案上，忽視中小股東利益。

按現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)“兩權(quán)分離、三層治理”委托代理制度的設(shè)計(jì)，黃光裕入獄，不應(yīng)該有高層震蕩、黃陳之爭(zhēng)。在一個(gè)有成熟治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人完全可以站在公司的立場(chǎng)，以公司的利益來(lái)評(píng)判每一交易事項(xiàng)的得失取舍。但在中國(guó)不行，因?yàn)橹袊?guó)家族企業(yè)的歷史太短，兩權(quán)沒(méi)有實(shí)質(zhì)分離，股權(quán)依然過(guò)度集中，管理團(tuán)隊(duì)不過(guò)是大股東的擺設(shè)與跟班，如果有所作為，就是僭越。

雖然國(guó)美早已成為香港上市公司，但其治理結(jié)構(gòu)仍以黃光裕家族管理為主，未能建成真正意義上的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，管理層大多時(shí)候不過(guò)是黃氏家族的代執(zhí)行者。管理層缺乏獨(dú)立性，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段特征使然，也是幾千年儒家文化君臣思維使然，更是中國(guó)人幾千年奴性沉淀的人性使然。

國(guó)美之爭(zhēng)最后還是要回到轉(zhuǎn)型之變

國(guó)美從國(guó)美電器到國(guó)美在線(xiàn)，體現(xiàn)了面對(duì)時(shí)代的大潮、面對(duì)市場(chǎng)的壓力、面對(duì)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)沒(méi)有不能改變的，除非等死這一規(guī)律。2012年，在電商的強(qiáng)烈沖擊下，國(guó)美陷入了嚴(yán)重虧損的困局。轉(zhuǎn)型后的國(guó)美在線(xiàn)與傳統(tǒng)的國(guó)美電器大不一樣。2015年福布斯全球億萬(wàn)富豪榜上的大陸富豪人數(shù)達(dá)到213人，黃光裕家族以?xún)糍Y產(chǎn)14.5億美元排名全球第1312位。

在國(guó)美控股集團(tuán)2016年戰(zhàn)略大會(huì)上，國(guó)美控股集團(tuán)決策委員會(huì)主席杜鵑解讀了公司2016年的發(fā)展規(guī)劃。實(shí)際上，2015年初，國(guó)美就采用了“蜂巢式變革”的模式，支持小團(tuán)隊(duì)孵化項(xiàng)目。國(guó)美電器致力于構(gòu)建“線(xiàn)下實(shí)體店+線(xiàn)上電商+移動(dòng)終端”的組合運(yùn)營(yíng)模式，被稱(chēng)為O2M模式。此外，國(guó)美鼓勵(lì)每一個(gè)員工都開(kāi)設(shè)微店。通過(guò)微店連接線(xiàn)上線(xiàn)下，讓線(xiàn)上線(xiàn)下互引流量，以層層關(guān)聯(lián)的個(gè)人對(duì)個(gè)人的信息傳播為體系，使門(mén)店銷(xiāo)售人員成為引爆這個(gè)商業(yè)模式的種子力量，形成覆蓋線(xiàn)上線(xiàn)下的銷(xiāo)售體系。

國(guó)美鼓勵(lì)員工開(kāi)微店，是黃陳之爭(zhēng)后的一個(gè)進(jìn)步，是對(duì)中國(guó)家族企業(yè)傳統(tǒng)的家長(zhǎng)制管理和科層制的顛覆。最大的顛覆就是顛覆了家族企業(yè)的封建家長(zhǎng)制思維與職業(yè)經(jīng)理人的家丁思維。

黃陳之爭(zhēng)時(shí)，業(yè)界曾爭(zhēng)論過(guò)，陳曉是敗于江湖規(guī)則還是敗于傳統(tǒng)的“君臣”理念？媒體也用君臣或者主人與保姆的關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)。有人作過(guò)比喻，黃光裕到底是專(zhuān)權(quán)的曹丞相，還是三顧茅廬的劉皇叔？陳曉是聰明勤懇的諸葛亮，還是“功高代主”的司馬昭？

君相之爭(zhēng)這個(gè)比喻與互聯(lián)網(wǎng)思維及硅谷知識(shí)雇傭資本理念大為相悖。因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)的核心是“共生”與“眾享”，利益分享機(jī)制發(fā)生了根本性的變化。阿里為什么要在美國(guó)上市？就是因?yàn)槊绹?guó)承認(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的財(cái)富來(lái)源于創(chuàng)造性的思維與創(chuàng)新性的組合，這種創(chuàng)造性的思維就是互聯(lián)網(wǎng)思維，就是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、尊重知識(shí)、注重人與網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。如果說(shuō)，農(nóng)耕文明最重要的資產(chǎn)是土地跟農(nóng)民，工業(yè)時(shí)代最重要的資產(chǎn)是資本、機(jī)器及流水線(xiàn)上被異化為螺絲釘?shù)墓と?；那么，到了移?dòng)互聯(lián)時(shí)代，最核心的資源是數(shù)據(jù)、知識(shí)與創(chuàng)新背后的知識(shí)工作者。

中國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的前提是人的現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)型

中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們不同程度地都狂妄與自大，這是一種疾病，但也沒(méi)有必要過(guò)分在意。首先，這種疾病是農(nóng)耕文明與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)留下的胎記。中國(guó)還是一個(gè)前現(xiàn)代化國(guó)家，現(xiàn)代化的理念與人格尚未在更多人身上形成。其次，中國(guó)的家族企業(yè)與歐美企業(yè)管理的差距大約在100年左右。這種巨大的差距主要還是人的差距，是中外企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人與員工在價(jià)值觀(guān)念、文化底蘊(yùn)、精神境界、專(zhuān)業(yè)技能及綜合素質(zhì)上的差距。再次，時(shí)代在進(jìn)步，家族企業(yè)主、職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)員工都會(huì)面臨選擇：要么轉(zhuǎn)型、要么死亡。

企業(yè)的本質(zhì)就是人＋物。物已經(jīng)現(xiàn)代化了，現(xiàn)在需要的是人的現(xiàn)代化。沒(méi)有人的現(xiàn)代化，就沒(méi)有企業(yè)的現(xiàn)代化。家族企業(yè)轉(zhuǎn)型之困不僅是治理結(jié)構(gòu)之困，不僅是創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人博弈之困，也不僅是傳統(tǒng)電商向互聯(lián)網(wǎng)+的電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型之困，更是創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)員工向現(xiàn)代化的人的轉(zhuǎn)型之困。

這種人的現(xiàn)代化，包括人的價(jià)值觀(guān)念、精神態(tài)度、思想意識(shí)、思維方式等方面的現(xiàn)代化。新加坡資政李光耀曾說(shuō)過(guò)：“不論采取什么制度，起決定作用的是實(shí)行這個(gè)制度的人的素質(zhì)?！?/p>

國(guó)美變了，黃光裕也在變。近期，媒體刊出了一份黃光?？谑觥拔业牡狼负透兄x”。在信中，黃光裕感謝國(guó)家、員工、消費(fèi)者、股東、供應(yīng)商、銀行和媒體，在其犯罪入獄后，對(duì)國(guó)美發(fā)展提供的支持。黃稱(chēng)，他將以實(shí)際行動(dòng)爭(zhēng)取早日返回社會(huì)，更好地承擔(dān)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任，為國(guó)家和社會(huì)做貢獻(xiàn)。他說(shuō)，“我相信，我將有新的開(kāi)始?！?/p>

這就是野蠻成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型，這就是新的開(kāi)始。

甘德安，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，著有《中國(guó)家族企業(yè)研究》《復(fù)雜性家族企業(yè)演化理論》等著作