安徽財經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟貿(mào)易學(xué)院，安徽蚌埠，233030

【摘要】麥當(dāng)勞是如今全球大型跨國連鎖餐廳，作為跨國企業(yè)成功的典型案例，本文旨在研究分析其發(fā)展壯大的具體原因，為我國跨國企業(yè)更好地走出去、促進全球經(jīng)濟化進程提供更多的經(jīng)驗。文章首先概括分析麥當(dāng)勞成功的主要原因是其跨國戰(zhàn)略目標(biāo)以及跨國戰(zhàn)略對策的制定，結(jié)論顯示，麥當(dāng)勞在當(dāng)今世界取得巨大成功的主要原因在于：1、麥當(dāng)勞發(fā)展戰(zhàn)略著眼于全球化；2、麥當(dāng)勞在著眼于全球化的基礎(chǔ)上注重于產(chǎn)品本土化，以及在此基礎(chǔ)上進行的創(chuàng)新。如今全球經(jīng)濟一體化高速發(fā)展，麥當(dāng)勞發(fā)展戰(zhàn)略著眼于全球化是全球經(jīng)濟一體化導(dǎo)致的必然發(fā)展趨勢。而麥當(dāng)勞產(chǎn)品本土化則是指在保留其原有特色的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)情以及消費偏好等實際情況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

【關(guān)鍵詞】麥當(dāng)勞；經(jīng)濟全球化；全球戰(zhàn)略目標(biāo)；產(chǎn)品本土化

一、前言

全球經(jīng)濟一體化在當(dāng)今世界發(fā)展速度越來越快，跨國公司因其強大的競爭力、快速的信息傳播能力，以及資金、技術(shù)的快速轉(zhuǎn)移能力，早已成為全球經(jīng)濟一體化的重要因素。跨國公司的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)，是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。19世紀末20世紀初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出迅速發(fā)展，此時跨國公司開始出現(xiàn)。直到當(dāng)今21世紀，跨國公司作為全球經(jīng)濟一體化的重要載體或主體，是推動國際貿(mào)易的紐帶與橋梁。而跨國企業(yè)成長壯大的關(guān)鍵在于跨國發(fā)展戰(zhàn)略，本文通過研究當(dāng)今世界最成功的快餐連鎖企業(yè)集團麥當(dāng)勞，分析其成長壯大的具體原因，為我國跨國企業(yè)更好地發(fā)展以提供更多的經(jīng)驗。

麥當(dāng)勞作為全球大型跨國連鎖餐廳，是如何在德克士、肯德基的夾擊中仍在全球馳騁的呢？本文從麥當(dāng)勞的跨國戰(zhàn)略目標(biāo)和跨國戰(zhàn)略對策以及品牌形象進行分析。

跨國公司戰(zhàn)略是指跨國公司為求得生存以及促進發(fā)展用以實現(xiàn)跨國公司戰(zhàn)略目標(biāo)而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢、增強競爭地位的方式方法，以至于在全球范圍內(nèi)達到最優(yōu)化配置以及長期穩(wěn)定發(fā)展。

而跨國公司戰(zhàn)略的類型有三種：退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（包括積極防御戰(zhàn)略、消極防御戰(zhàn)略）、發(fā)展型戰(zhàn)略，顯而易見，麥當(dāng)勞必然是采用發(fā)展型戰(zhàn)略而使旗下眾所周知的麥當(dāng)勞餐廳品牌迅速發(fā)展，遍布全球?？鐕静扇∷姆N基本戰(zhàn)略在全球國際競爭環(huán)境中競爭：全球發(fā)展戰(zhàn)略、國際發(fā)展戰(zhàn)略、多國發(fā)展戰(zhàn)略以及跨國發(fā)展戰(zhàn)略。這四個跨國戰(zhàn)略各有它的優(yōu)點和缺點，每種戰(zhàn)略對戰(zhàn)略目標(biāo)的適用性在于降低成本和調(diào)試戰(zhàn)略目標(biāo)壓力的程度大小。而戰(zhàn)略目標(biāo)壓力又包括成本壓力以及地區(qū)調(diào)試（響應(yīng)或差異化）壓力。

二、麥當(dāng)勞全球戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

于1955年首先在美國創(chuàng)建的麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞隨處可見，就如同中國的包子店一樣。然而在20世紀80年代早期遇到了一個問題：經(jīng)過在美國30年的快速增長，美國的快餐市場開始出現(xiàn)市場飽和的現(xiàn)象。麥當(dāng)勞對這種市場飽和開始發(fā)展緩慢的現(xiàn)象立即做出了一個戰(zhàn)略目標(biāo)是迅速向海外擴張。1980年，麥當(dāng)勞在海外開張的連鎖餐廳達到28%；1986年，增長至40%；1990年數(shù)字增長接近于60%；1997年，該數(shù)字超過了70%。從20世紀80年代早期開始算，麥當(dāng)勞在國外的收益以及利潤以每年22%的增長速度迅速發(fā)展。直到1997年，麥當(dāng)勞在全球除美國以外的108個國家擁有了10752家快餐店，它們每年產(chǎn)生165億美元的收益，占企業(yè)總收益310億美元的53%。麥當(dāng)勞沒有出現(xiàn)任何發(fā)展緩慢的跡象。

而此時，麥當(dāng)勞在全球迅速發(fā)展的同時，管理部門注意到，在其目前從事經(jīng)營的美國除外的國家中，每50萬人中只有一家麥當(dāng)勞快餐店，而與美國相比，在美國每25000人中就有一家麥當(dāng)勞快餐店。于是，管理部門當(dāng)即作出加速全球擴張的計劃。1995年-1997年間，公司在英國、法國、德國共開張了500多家連鎖店，除美國以外的總利潤達到37%。1997年麥當(dāng)勞發(fā)布公告聲稱，在不久的未來將準(zhǔn)備每年開張2000多家快餐店，大部分連鎖店將設(shè)于海外，其中包括對拉丁美洲一個主要的擴張計劃，公司計劃未來那年將在拉丁美洲進行20億美元的投資。

麥當(dāng)勞在企業(yè)于本國經(jīng)歷市場飽和疲軟期的時候，迅速作出的全球擴張計劃是推動麥當(dāng)勞作為跨國企業(yè)高速發(fā)展以及在國外的經(jīng)營取得巨大成功的關(guān)鍵因素。麥當(dāng)勞全球擴張的成功不僅在于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，還在于麥當(dāng)勞的管理部門也就是中央決策機構(gòu)，使得麥當(dāng)勞作出全球快速擴張的一個共同戰(zhàn)略目標(biāo)。麥當(dāng)勞進行國外擴張的準(zhǔn)則是先標(biāo)準(zhǔn)后本土。麥當(dāng)勞只有在對目標(biāo)市場進行詳細的調(diào)查，制定出詳盡的跨國企業(yè)戰(zhàn)略才會進入一個目標(biāo)國家。

三、麥當(dāng)勞跨國戰(zhàn)略的制定

（一）人力資源本土化

1992年，麥當(dāng)勞在波蘭開設(shè)當(dāng)?shù)氐谝患铱觳偷?，在一年半的時間內(nèi)公司對波蘭當(dāng)?shù)剡M行初步的考察以及當(dāng)?shù)匚幕纳钊肓私狻＿x址、人口、生活習(xí)慣、收入水平、消費習(xí)慣、宗教信仰等，這些都需要進行市場調(diào)查評估和信息收集。1992年6月，麥當(dāng)勞組織了一批來自美國、英國、法國與德國的人員成為小分隊赴波蘭進行市場開發(fā)，協(xié)助第一批3家麥當(dāng)勞開業(yè)。一個最重要的目的是雇傭和培訓(xùn)本土人員。到1994年，小分隊除一人外，其余的小分隊雇員都回到了自己的國家，雇傭的培訓(xùn)的本土人員接替了他們，因為當(dāng)?shù)氐墓蛦T已經(jīng)接受了麥當(dāng)勞餐飲所需的技術(shù)，形成了較完備的培訓(xùn)機制。國外的合伙人在推動麥當(dāng)勞本土化發(fā)展也扮演了一個關(guān)鍵角色。

（二）產(chǎn)品本土化

麥當(dāng)勞在保持其原有的快餐特色時，也并沒有忽視當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c和居民的消費偏好。在巴西，典型的亞馬遜熱帶雨林氣候，餐廳銷售于一種由亞馬遜漿果沖制而成的漿果飲料；在盛產(chǎn)榴蓮的泰國、馬來西亞等國，銷售由榴蓮制成的奶酪漢堡；在阿拉伯國家，麥當(dāng)勞尊重當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?，根?jù)風(fēng)俗來選擇食品；在印度，則用羊肉制成巨無霸漢堡，在當(dāng)?shù)乇幻麨椤巴豕逕o霸”。

而麥當(dāng)勞在進入中國市場后，在口味和原材料上都進行了更適合中國人食品偏好的細微改動。但與肯德基不同的是，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品本土化的同時，也注重對本身經(jīng)典文化的傳承，麥當(dāng)勞只有炸翅，沒有蛋撻，也沒有符合中國習(xí)慣的新產(chǎn)品，這是對自身經(jīng)典文化的一種致敬。

（三）管理技術(shù)

麥當(dāng)勞成功的另一個關(guān)鍵在于管理技術(shù)的交流傳授。在美國，麥當(dāng)勞不僅促進了當(dāng)?shù)乜觳托袠I(yè)的發(fā)展，還促進了管理技術(shù)的發(fā)展。麥當(dāng)勞在美國成功的開始源于一個關(guān)鍵，那就是對供貨商“苛刻”的要求，嚴加規(guī)范所用原材料的質(zhì)量。在美國，麥當(dāng)勞餐廳與供貨商保持密切的聯(lián)系，進行嚴格的質(zhì)量把關(guān)。這是麥當(dāng)勞成功的開端。在美國，供應(yīng)商對麥當(dāng)勞是絕對忠誠的，因其利益與之息息相關(guān)。而在除美國之外的其他國家，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商并不愿意為達到麥當(dāng)勞高品質(zhì)的質(zhì)量要求而花費多余的投資。例如在英國時，麥當(dāng)勞與當(dāng)?shù)氐拿姘毯献骱?，發(fā)現(xiàn)制作的漢堡都不符合其質(zhì)量規(guī)范，于是，麥當(dāng)勞決定自己建立面包廠。隨后，麥當(dāng)勞將俄羅斯定為選址目標(biāo)，但是卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐墓┴浬滩⒉痪哂蟹消湲?dāng)勞生產(chǎn)質(zhì)量條件的要求時，麥當(dāng)勞不惜花巨資建立食品加工廠，用以供應(yīng)當(dāng)?shù)氐牟蛷d，遠遠超過餐廳本身的成本。公司不惜斥巨資對原材料質(zhì)量進行嚴格把關(guān)以及維持供貨體系的穩(wěn)定型，以其衛(wèi)生清潔、安全穩(wěn)定、服務(wù)快捷聞名于世，是麥當(dāng)勞在海外高速發(fā)展的又一關(guān)鍵因素。

（四）創(chuàng)新

麥當(dāng)勞在海外市場中所獲得成功是巨大的，但它的收獲不僅僅是利潤方面的，還有很過國外經(jīng)銷商的奇特構(gòu)思創(chuàng)新也是它成功的源泉。荷蘭的經(jīng)營點設(shè)計了可預(yù)制組合的可移動餐廳，現(xiàn)已在周末或大型戶外活動中被廣泛用做臨時餐廳。在瑞典，人們提議用的一種強化凍肉機現(xiàn)已在整個公司廣為采用。還有諸如衛(wèi)星店或管理費用很低的迷你麥當(dāng)勞等，現(xiàn)在已出現(xiàn)于美國各醫(yī)院和運動場，它們是由新加坡發(fā)明的。

四、結(jié)語

隨著科學(xué)技術(shù)的進步以及世界經(jīng)濟的發(fā)展，跨國公司逐漸成為推動全球經(jīng)濟一體化的主導(dǎo)力量。跨國企業(yè)之間激烈的競爭成為經(jīng)濟全球化競爭的主要方面。發(fā)展迅速、實力強大的跨國公司在經(jīng)濟一體化中展開越來越激烈的競爭，成為經(jīng)濟一體化最重要、最直接的推動力量。

麥當(dāng)勞是全球大型的連鎖餐廳，在國際化的高速發(fā)展中，麥當(dāng)勞采取了跟肯德基有所不同的跨國企業(yè)戰(zhàn)略，肯德基在本土化的過程中太過于傾向于發(fā)展目標(biāo)對象，而不能保證本身原有特色的保留。而麥當(dāng)勞在保留自身經(jīng)典特色的同時，根據(jù)本國風(fēng)土人情以及消費偏好在產(chǎn)品上進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這不僅能滿足當(dāng)?shù)氐南M者，也為麥當(dāng)勞樹立了一個典型的企業(yè)形象，同時也減少了雇傭海外人員的管理費用以及與當(dāng)?shù)匚幕玫厝诤稀?/p>

跨國公司在建立跨國戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進行跨國戰(zhàn)略的制定也十分重要。麥當(dāng)勞在進入海外市場前對當(dāng)?shù)剡M行初步的考察以及當(dāng)?shù)匚幕纳钊肓私?。將選址、人口、生活習(xí)慣、收入水平、消費習(xí)慣、宗教信仰等因素融入麥當(dāng)勞本土化的進程，同時堅持自身高品質(zhì)的嚴格要求，在此基礎(chǔ)上，緊跟世界進程，推出一系列創(chuàng)新行為。這是麥當(dāng)勞能立于當(dāng)今世界于不敗之地的重要因素。

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作者簡介：何英（1995-6-3）漢族，湖南邵陽人，安徽財經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟貿(mào)易學(xué)院，專業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易。