【摘要】本文在研究國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論的基礎(chǔ)上，分析國(guó)有企業(yè)既有管理體系與風(fēng)險(xiǎn)管控融合方式，對(duì)國(guó)有企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作具有一定的參考價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理；管理體系；融合

風(fēng)險(xiǎn)管理不應(yīng)是一個(gè)獨(dú)立的管理體系，而是對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的挖掘和利用，是對(duì)現(xiàn)有管理體系的整合，是對(duì)現(xiàn)有管理職能的強(qiáng)化，它應(yīng)融合于國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有管理體系之中，強(qiáng)化現(xiàn)有的管理功能，是對(duì)現(xiàn)有管理體系的整合和提升。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念及其要素

風(fēng)險(xiǎn)管理是為合理保證公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整合管理的過(guò)程。

風(fēng)險(xiǎn)管理分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控等八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在公司的管理過(guò)程之中。各要素的融合，是公司風(fēng)險(xiǎn)管理自身內(nèi)部的融合，是公司風(fēng)險(xiǎn)管理與公司業(yè)務(wù)的融合，是公司風(fēng)險(xiǎn)管理與公司管理的融合。

風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架應(yīng)當(dāng)主要由風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理保障體系、風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理文化五個(gè)主要部分構(gòu)成。這五個(gè)主要部分相互依存、相互作用、協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)，全面保障風(fēng)險(xiǎn)管理功能的發(fā)揮。

二、將國(guó)有企業(yè)既有管理體系作為風(fēng)險(xiǎn)管控手段

風(fēng)險(xiǎn)管理與國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的管理體系之間的關(guān)系是有機(jī)的結(jié)合，不是互不相關(guān)的兩張皮。風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)現(xiàn)有的管理體系起到的作用是提升、整合、強(qiáng)化的作用。

現(xiàn)有的管理體系基本是對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理，而所有的業(yè)務(wù)流程的管理中都應(yīng)當(dāng)有風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容。

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，其內(nèi)容隨著公司對(duì)外滿足社會(huì)的需要、對(duì)內(nèi)強(qiáng)化管理而不斷豐富和發(fā)展。內(nèi)部控制是現(xiàn)代公司管理的重要手段，建立有效的公司內(nèi)部控制是經(jīng)濟(jì)管理工作的重要基礎(chǔ)，，對(duì)于防范舞弊，減少損失，提高資本獲利的能力，保障公司資產(chǎn)安全、完整具有重要的意義。內(nèi)部控制包括合規(guī)性內(nèi)控、管理型內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)控。內(nèi)部控制活動(dòng)貫穿于整個(gè)國(guó)有企業(yè)，遍及各個(gè)層級(jí)和各個(gè)職能部門。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的手段，對(duì)流程層面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)充分融合，實(shí)現(xiàn)基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制。為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各個(gè)層面相關(guān)者參與的動(dòng)態(tài)的、全程的、計(jì)量的、立體的風(fēng)險(xiǎn)控制，包括采用一系列技術(shù)來(lái)識(shí)別有關(guān)事項(xiàng)并考慮有關(guān)事項(xiàng)的起因，對(duì)公司過(guò)去、未來(lái)的潛在事項(xiàng)以及事項(xiàng)的發(fā)生趨勢(shì)進(jìn)行充分考量

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理與ISO系列管理

ISO系列管理是以流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)管理體系。其核心是一套認(rèn)證系統(tǒng)，包括認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)審員和外審員資格、年度認(rèn)證制度、認(rèn)證的對(duì)象是程序和程序的執(zhí)行，目的是執(zhí)行結(jié)果的穩(wěn)定性，應(yīng)用的范圍是業(yè)務(wù)流程，特別是那些重復(fù)性高的、大量進(jìn)行的流程。因此，從目的、手段、應(yīng)用范圍來(lái)看，國(guó)有企業(yè)的ISO管理體系，應(yīng)當(dāng)作為風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一個(gè)局部的子體系，在對(duì)某一個(gè)業(yè)務(wù)流程，特別是大量重復(fù)性活動(dòng)的流程，規(guī)劃其風(fēng)險(xiǎn)管理策略的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)充分利用既有的ISO管理體系。

（三） 風(fēng)險(xiǎn)管理與六西格瑪

六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中、高效地改善公司流程管理質(zhì)量的一種技術(shù)。六西格瑪強(qiáng)調(diào)要針對(duì)過(guò)程、而非針對(duì)結(jié)果采取措施，它強(qiáng)調(diào)要對(duì)生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程中造成品質(zhì)不穩(wěn)定的因素，采取控制措施，減少波動(dòng)并防止缺陷的產(chǎn)生，從根本上解決問(wèn)題。六西格瑪強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行預(yù)防性的積極管理，意味著建立清晰的優(yōu)先順序，對(duì)采取預(yù)防措施和事后解決問(wèn)題的人都給予同等程度的關(guān)注。風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)未來(lái)性、目標(biāo)性，是一種前瞻性的、預(yù)測(cè)性的管理工具，強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)通過(guò)事前的梳理與評(píng)估，確定未來(lái)可能會(huì)存在或發(fā)生的，對(duì)目標(biāo)結(jié)果可能造成的影響。雖然風(fēng)險(xiǎn)管理與六西格瑪管理均采取主動(dòng)管理方法，但六西格瑪作為業(yè)務(wù)管理過(guò)程，從總體上缺少對(duì)本身業(yè)務(wù)管理過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程，如采取的改善方法實(shí)現(xiàn)的可能性的判斷，對(duì)影響改善效果的風(fēng)險(xiǎn)因素的辨識(shí)和分析，業(yè)務(wù)改進(jìn)過(guò)程中斷的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案等。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪作為風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一個(gè)子體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理的前瞻性管理思想融入六西格瑪管理中，用于解決具體的問(wèn)題，不僅是對(duì)六西格瑪管理方法的有效提升，還能為風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造一個(gè)具體的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。

（四） 風(fēng)險(xiǎn)管理與平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡綜合考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制和戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)。由于制定IBSC時(shí)，要把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新審視改，為管理層提供了交流的機(jī)會(huì)。因?yàn)閼?zhàn)略制訂和實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用IBSC評(píng)價(jià)之后，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，IBSC把組織的戰(zhàn)略和衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理弊端，借此達(dá)到國(guó)有企業(yè)內(nèi)部和外部的平衡、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素的平衡、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡進(jìn)一步澄清國(guó)有企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與反饋，是戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡建立一套以指標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，應(yīng)當(dāng)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的控制點(diǎn)，二者互補(bǔ)、互促。

作者簡(jiǎn)介

石曉峰，1983.3，女，遼寧沈陽(yáng)，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)管理。