朱文幫

摘要：近些年來，支盤樁施工技術在基礎工程中得到了廣泛的運用。文章結(jié)合某工程的實際施工狀況，對支盤樁施工技術在復雜巖土地層中的應用進行了研究，分析了支盤樁的受力機理和施工技術要點，闡明了這種施工技術應用在復雜的巖土地層工程中所具有的一系列優(yōu)勢，以給同行提供借鑒參考。

關鍵詞：支盤樁施工技術；復雜巖土地層；工程施工；基礎工程；地質(zhì)采礦工程 文獻標識碼：A

中圖分類號：TU473 文章編號：1009-2374（2016）15-0153-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.15.072

1 國有公用企業(yè)定義及其特性

公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，是指郵政、電信、供電、供氣、供熱和公共交通等為公眾提供產(chǎn)品、服務的業(yè)務或行業(yè)。國有公用企業(yè)是經(jīng)濟性基礎設施的一部分，由地方政府或其委托的政府部門直接

管轄。

因兼具國有企業(yè)與公用企業(yè)的特點，一般來說，國有公用企業(yè)具備五個特性：一是不以盈利為主要目的。其首要職能不是以追逐經(jīng)營利潤為動機，而是在政府的監(jiān)督下提供公共產(chǎn)品，完成公共目標。這就決定了國有公用企業(yè)盈利能力普遍偏弱，甚至要承擔政府政策性虧損；二是服務對象的普遍性。國有公用企業(yè)面向區(qū)域范圍內(nèi)的公眾提供公共產(chǎn)品與公共服務，涉及范圍較廣，服務保障壓力較大；三是具有自然壟斷屬性。公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，主要是由于其成本弱增性而形成壟斷地位；四是政府管制。國有公用企業(yè)必須接受政府的監(jiān)督管制，無論是公共產(chǎn)品定價還是重大經(jīng)營決策等，政府均要參與監(jiān)督監(jiān)控；五是投資規(guī)模大、建設周期長、資金回收期長。公用企業(yè)屬于城市基礎配套投資，由于投資規(guī)模大、建設周期長、資金回收期長，因此私營企業(yè)一般無力承擔。

2 國有公用企業(yè)發(fā)展中存在的問題

在計劃經(jīng)濟影響下，國有公用企業(yè)長期處于壟斷狀態(tài)，外部缺乏競爭壓力，內(nèi)部缺乏發(fā)展動力，適應不了城市發(fā)展需要。雖然在改革開放的三十余年中，國有公用企業(yè)有了長足的發(fā)展，但由于長期計劃經(jīng)濟體制，使得企業(yè)依然存在著管理僵化、機制不活、觀念陳舊等現(xiàn)象，造成公用企業(yè)缺乏核心競爭力。

2.1 管理水平落后

我國公用企業(yè)的管理諸如計劃管理、人事管理、創(chuàng)新管理等很多方面與其他類型企業(yè)相比有一定的差距，難以適應經(jīng)濟全球化激烈競爭的形勢。許多公用企業(yè)管理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，造成企業(yè)決策隨意，成本、質(zhì)量標準得不到保證。

2.2 運營低效，服務質(zhì)量不高

我國公用企業(yè)基本上采取區(qū)域性縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)，完全由當?shù)卣茌牐瑳]有跨地區(qū)、跨所有制成分的運營主體，市場和地域的分割使企業(yè)之間因缺乏有效競爭而導致公用企業(yè)運營低效，沒有改善經(jīng)營的動力，服務意識不強。

2.3 建設投入不足，發(fā)展滯后

公用企業(yè)的發(fā)展需要大量資金投入，例如公交車輛購置、場站建設、熱電行業(yè)的熱源和管網(wǎng)建設、燃氣和供水管網(wǎng)的建設和維護等。但是我國公用企業(yè)投資主體單一，缺乏多樣化的資金來源渠道，資金缺口問題突出。此外，由于公用企業(yè)大多數(shù)虧損經(jīng)營，自有建設資金不足，企業(yè)債務負擔較重，制約了進一步發(fā)展，造成城市公用企業(yè)基礎設施建設滯后于城市發(fā)展。

3 以合肥熱電集團有限公司為案例分析解決對策

3.1 合肥熱電集團概況

合肥市熱電聯(lián)產(chǎn)集中供熱起步于20世紀80年代，21世紀初開始進入快速發(fā)展階段。為實現(xiàn)合肥市熱電聯(lián)產(chǎn)資源的“統(tǒng)一建設、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一服務”，2007年11月經(jīng)合肥市國資委批準，合肥市從事熱電聯(lián)產(chǎn)的三家熱電企業(yè)——合肥市熱力公司、合肥眾誠熱電有限公司、安徽安能熱電股份有限公司進行整合，共同組建合肥熱電集團有限公司，成為合肥市四家公用企業(yè)之一。

在組建成立合肥熱電集團以前，合肥市供熱行業(yè)基本上是各自為政、同行業(yè)惡性競爭的局面。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，管網(wǎng)重復建設、布局不合理等情況十分突出，造成了總體投資大幅增加，帶來低效、浪費等不良后果。加上投資主體長期缺位、供熱價格成本倒掛、財務費用高等非經(jīng)營性因素，導致熱電集團長期負債經(jīng)營，為企業(yè)發(fā)展背上了沉重的包袱。據(jù)財務數(shù)據(jù)顯示，集團2010年累計負債14.1億元，資產(chǎn)負債率76.6%，年利息支出就高達5751萬元，占供熱總成本的16%以上。過度的負債經(jīng)營使企業(yè)發(fā)展舉步維艱，維持簡單再生產(chǎn)尚屬不易，遑論擴大經(jīng)營。

3.2 解決對策：合肥熱電集團以實際發(fā)展經(jīng)歷成功打破困局

3.2.1 從提升用戶服務水平著眼。合肥熱電集團在2009年合肥市行風建設評比中排名較低，僅列第21位，情況十分堪憂。在服務品牌建設方面，合肥熱電集團更是空白，缺乏知名度高的用戶服務品牌。為了改變這一局面，合肥熱電集團采取一系列舉措，狠抓用戶服務，堅持以服務樹品牌、樹形象。具體措施包括向社會公布“六大服務紀律、八項服務承諾”；在全國率先推出“看天供暖”；落實“全程負責制”；深化“服務創(chuàng)造價值”理念；完善服務體系建設；創(chuàng)新地開展各類特色服務等，并重點圍繞創(chuàng)建“冷暖知心”服務品牌，持續(xù)推動“小鮑流動營業(yè)廳”和“張標專工服務隊”兩大服務品牌建設，全面提升企業(yè)服務軟實力。

3.2.2 從規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理入手。一是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系。引入和構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系是提升企業(yè)管理水平的必然選擇，也是推動企業(yè)管理向科學化、規(guī)范化、精細化方向邁進的必經(jīng)之路。按照權責對等原則，對公司原有規(guī)章制度進行集中梳理，建立形成一整套流程規(guī)范、運轉(zhuǎn)高效、控制有力、操作性強的企業(yè)管理制度體系。編制《崗位手冊》《職工安全手冊》，推行手冊化管理模式。二是加強基礎管理。抓好基礎管理是提高企業(yè)管理水平的前提和先決條件，固本必須強基。堅持重心下移，全力打造標兵班組、服務明星群體、服務明星，實現(xiàn)以點帶線、以線帶面，最終帶動企業(yè)整體管理水平的提升；加強質(zhì)量管理，提出“五年不維修、十年不落后”工程質(zhì)量目標，著力打造合肥熱電精品工程；嚴格落實安全環(huán)保要求，加強安全生產(chǎn)管理與環(huán)保管理；堅持“德才兼?zhèn)洹⑽ú攀桥e”的選人用人原則，深化人才隊伍建設，提高人力資源配置能力。三是嚴格成本控制。加強熱源生產(chǎn)成本控制，提高生產(chǎn)及輸配等各個環(huán)節(jié)的管控力度，將單耗指標考核關口前移至班組，并與職工的獎金直接掛鉤；實施科學調(diào)度，加強一次網(wǎng)二次網(wǎng)管損控制，實現(xiàn)熱源熱網(wǎng)高效經(jīng)濟運行；推行非獨立法人模擬法人核算制度，完善內(nèi)部結(jié)算體系及內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營目標考核機制；加強財務管理，降低資金使用成本。

3.2.3 從增強企業(yè)核心競爭力落腳。合肥熱電集團要想發(fā)展壯大，就必須增強企業(yè)核心競爭力。只有具備核心競爭優(yōu)勢，才能在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。核心競爭力的培育在于開拓思路，敢于破除“墨守成規(guī)、小富即安”的保守心理，否則永遠只是市場的追隨者，而不是領跑人。核心競爭力的核心在于創(chuàng)新，源源不竭的創(chuàng)新動力就是企業(yè)的核心競爭力。合肥熱電集團在提升用戶服務與深化內(nèi)部管理的基礎上，將“實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，增強企業(yè)核心競爭力”提上了日程。在技術創(chuàng)新層面，加快熱源設備技術更新?lián)Q代步伐，包括啟用背壓機組淘汰抽凝機組、流化床鍋爐替代鏈條鍋爐以及生產(chǎn)自動化DCS系統(tǒng)改造等一系列重點技改項目，進一步提高了主設備性能，取得了顯著的經(jīng)濟效益；推進無人值守站房遠程控制系統(tǒng)建設，大大提高換熱站房自動化程度和供熱效率，實現(xiàn)“看天供暖”；利用中德能源合作平臺，與德國政府經(jīng)濟部和SIV公司合作，引進具有德國高端水平的熱網(wǎng)和客戶管理系統(tǒng)，打造智能熱網(wǎng)；組織開展技術專利申報工作，“十二五”期間共取得各項國家專利44項，有效形成專利技術壁壘。在管理創(chuàng)新層面，大力開展以“創(chuàng)新轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力”為主題的“創(chuàng)新發(fā)展年”活動，重點推進管理創(chuàng)新工程、服務創(chuàng)新工程、技術創(chuàng)新工程、文化創(chuàng)新工程“四大創(chuàng)新工程”建設，將合肥熱電集團打造成為創(chuàng)新型企業(yè)。同時自2012年起，集團已連續(xù)四年組織開展每年一度的創(chuàng)新項目評選活動，極大激發(fā)了員工持續(xù)創(chuàng)新的潛力和活力，形成了創(chuàng)新人才聚集、創(chuàng)新氛圍濃厚、創(chuàng)新環(huán)境優(yōu)良與創(chuàng)新機制完備的良好局面，從而為合肥熱電集團未來更深層次、更高水平的創(chuàng)新奠定了

基石。

3.2.4 從戰(zhàn)略管理上發(fā)力。由于國有公用企業(yè)的基本屬性以及熱電行業(yè)特性，決定了合肥熱電集團很難突破利潤較低、增長緩慢的格局，而且受地域限制及季節(jié)影響較大。因此，合肥熱電集團從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，在2013年明確提出了“推動合肥熱電集團向綜合型能源企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略發(fā)展目標。具體措施有：一是主營業(yè)務多元化發(fā)展。擺脫以往業(yè)務單一的經(jīng)營模式，加快從“公用企業(yè)”向“公用企業(yè)+綜合型能源企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。突出發(fā)展供熱服務、能源供應和工程建設三大主業(yè)，通過多元化發(fā)展模式迅速壯大合肥熱電集團經(jīng)營規(guī)模，形成規(guī)模效應。二是推進合肥熱電集團股份制改造，完成上市目標。上市的第一個意義是借力資本市場，解決企業(yè)發(fā)展的融資問題，最大限度盤活國有資產(chǎn)，以存量資產(chǎn)撬動增量資產(chǎn)，實現(xiàn)國有資本的放大效應；第二個意義則是通過推進股份制改造改變股權結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，從而建立股權結(jié)構(gòu)多元、股東行為規(guī)范、內(nèi)部約束有效、運行高效靈活的經(jīng)營機制。這樣既可以健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)

制度。

通過調(diào)整經(jīng)營對策以及轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展思路，合肥熱電集團迎來了黃金發(fā)展期，企業(yè)各項經(jīng)營指標全面優(yōu)化，成功走上服務一流、技術先進、人才集聚、管理科學的良性發(fā)展軌道。并先后獲得“全國五一勞動獎狀”“安徽省文明單位”“2014年度中國企業(yè)管理榜優(yōu)秀公司治理企業(yè)”“國家高新技術企業(yè)”重量級榮譽稱號。一是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模更大。2015年合肥熱電集團總資產(chǎn)38.5億元、供熱能力1765噸/小時、裝機容量159兆瓦、供熱管網(wǎng)長度432公里、集中供熱面積超過2000萬平方米，分別較2010年增長了109.47%、82.9%、112%、72.8%、66.67%。二是綜合實力更強。2015年合肥熱電集團銷售蒸汽291.4萬噸、發(fā)電5.44億千瓦時、總收入11.92億元，分別較2010年增長了106.4%、297.1%、156.3%。三是管理水平更高。供熱管損15.9%，較2010年下降了28.4%，每年至少為企業(yè)降低成本5000萬元；發(fā)電標煤耗235.0克/千瓦時，較2010年下降了21.2%，處于全國同行業(yè)領先水平，與期初相比，年節(jié)約煤炭超過10萬噸。四是用戶服務更優(yōu)?！靶□U流動營業(yè)廳”和“張標專工服務隊”兩大服務品牌成功邁入省級先進行列，實現(xiàn)品牌從無到有，從默默無聞到口碑相傳的精彩蝶變。政風行風評議排名從2010年的第6名上升到2012、2013、2014年連續(xù)三年穩(wěn)居前4名。五是企業(yè)發(fā)展思路更加明確。立足傳統(tǒng)供熱業(yè)務，積極向能源供應、新能源開發(fā)利用及工程建設等領域擴張延伸，現(xiàn)已初步成為以供熱服務、能源供應和工程建設為“三駕馬車”主業(yè)結(jié)構(gòu)的綜合型能源企業(yè)。

4 結(jié)語

從合肥熱電集團近五年的發(fā)展經(jīng)驗來看，我們可以從中管窺破解國有公用企業(yè)發(fā)展困局的對策：第一，提高國有公用企業(yè)的保障能力和用戶服務水平；第二，健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度；第三，實施創(chuàng)新驅(qū)動，增強企業(yè)核心競爭優(yōu)勢；第四，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，加快從單一經(jīng)營模式向多元化發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，快速形成規(guī)模效應。

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作者簡介：汪俊忠（1981-），男，安徽黃山人，合肥熱電集團有限公司經(jīng)濟師，國家一級人力資源管理師，研究方向：企業(yè)運營管理及人力資源管理等。

（責任編輯：周瓊）