孫軼

在黃金時(shí)代，品質(zhì)溢價(jià)還趕不上持續(xù)上漲的房?jī)r(jià)，企業(yè)利潤(rùn)主要來(lái)自土地升值，瘋狂囤地，延遲開(kāi)發(fā)，反而賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，追求品質(zhì)回報(bào)太慢更是無(wú)人顧及。直到大潮退去，市場(chǎng)開(kāi)始進(jìn)入洗牌和微利時(shí)代，大家才發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品品質(zhì)低下、開(kāi)發(fā)節(jié)奏慢，成本高企。不轉(zhuǎn)型升級(jí)，生存下來(lái)都是問(wèn)題。

關(guān)于轉(zhuǎn)型的方式，媒體、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、各路大咖等都提了很多，其中炒的最熱的就是金融創(chuàng)新、輕資產(chǎn)和多元化。

金融創(chuàng)新的目的是解決房地產(chǎn)資金長(zhǎng)借短融的矛盾，為企業(yè)取得長(zhǎng)期、低價(jià)的資金，但無(wú)論是哪一種創(chuàng)新，其融資成本實(shí)質(zhì)上取決于企業(yè)的償債風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

萬(wàn)科的小股操盤(pán)和綠城的代建模式是最近被熱炒的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型案例，利用合作伙伴的資金可以迅速擴(kuò)大開(kāi)發(fā)規(guī)模，管理費(fèi)用的收入還可以作為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，如綠城的管理費(fèi)可以收到銷(xiāo)售額的5%-7%。但他們一個(gè)是規(guī)模老大，一個(gè)是品質(zhì)塔尖。

對(duì)中小企業(yè)而言，盈利能力的低下使得融資成本往往要超過(guò)開(kāi)發(fā)利潤(rùn)，金融創(chuàng)新無(wú)異于飲鳩止渴。如果沒(méi)有合作伙伴不具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，小股的結(jié)果反而將操盤(pán)權(quán)拱手讓出，無(wú)品牌支撐的代建不僅競(jìng)爭(zhēng)激烈，收入也只能維持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工資，企業(yè)沒(méi)做強(qiáng)之前，金融創(chuàng)新和輕資產(chǎn)都是一句空話(huà)。

轉(zhuǎn)型升級(jí)首先要提升自己的能力短板，全面追趕行業(yè)大鱷，中小企業(yè)缺少足夠的規(guī)模去分?jǐn)傃邪l(fā)和后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的成本，是不可能也沒(méi)必要的。但在產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)節(jié)奏、品質(zhì)管理幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上的升級(jí)，拉近與標(biāo)桿企業(yè)的距離，可以取得事半功倍的效果

幸運(yùn)的是，中國(guó)房地產(chǎn)的大規(guī)模擴(kuò)張只有20多年的歷史，地產(chǎn)大鱷們無(wú)論產(chǎn)品還是管理的精細(xì)化程度都沒(méi)有達(dá)到高不可攀的地步，房地產(chǎn)區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)也使得跨區(qū)域模仿和跟蹤不再受時(shí)效的制約，對(duì)成熟產(chǎn)品的模仿與微創(chuàng)新就成為提升產(chǎn)品力的最便捷方法。

無(wú)論什么類(lèi)型的產(chǎn)品，模仿都無(wú)處不在，谷歌的安卓操作系統(tǒng)，界面就模仿自蘋(píng)果，模仿能夠減少很多盲目性，少走很多彎路，縮小與標(biāo)桿企業(yè)在項(xiàng)目形象和品質(zhì)感的差距，提高客戶(hù)接受度，況且作為公共工程的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，從報(bào)批報(bào)建到銷(xiāo)售推廣，中間有大量技術(shù)資料外流的機(jī)會(huì)，抄襲并不困難。但每個(gè)項(xiàng)目的客戶(hù)和資源優(yōu)勢(shì)有一定的差異，為適應(yīng)這一差異就要在模仿的同時(shí)有一定的創(chuàng)新。

微創(chuàng)新首先要對(duì)模仿的產(chǎn)品進(jìn)行深入的剖析，每一個(gè)成熟產(chǎn)品都有自己特有的設(shè)計(jì)邏輯，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次磨合后，各專(zhuān)業(yè)的平衡與妥協(xié)已經(jīng)做到極致，牽一發(fā)而動(dòng)全身；同時(shí)對(duì)自己的客戶(hù)也要有充分的認(rèn)識(shí)，在繼承產(chǎn)品邏輯的同時(shí)，又能擬合客戶(hù)的需求，才是最好的微創(chuàng)新。

產(chǎn)品研發(fā)的轉(zhuǎn)型升級(jí)僅僅是產(chǎn)品升級(jí)的起點(diǎn)，劇烈的市場(chǎng)變化、越來(lái)越成熟的客戶(hù)、日漸微薄的利潤(rùn)，都要求房地產(chǎn)企業(yè)加快開(kāi)發(fā)節(jié)奏、提升施工品質(zhì)、壓縮成本。

一個(gè)項(xiàng)目從策劃到交付，都必須有個(gè)合理的工期，傳統(tǒng)“三邊”（邊勘測(cè)、邊設(shè)計(jì)、邊施工）工程抓進(jìn)度，不僅會(huì)造成大量的返工浪費(fèi)，搞不好還要拖延。策劃設(shè)計(jì)階段決定了項(xiàng)目產(chǎn)品是否適銷(xiāo)對(duì)路、品質(zhì)成本是否均衡，雖然期間成本投入不多，周期占用卻很長(zhǎng)（壓縮時(shí)間一定犧牲質(zhì)量），如果這個(gè)階段前置到取得土地前，開(kāi)發(fā)節(jié)奏就能大大加快，利息和風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)相應(yīng)縮小。

品質(zhì)管理是個(gè)老生常談的問(wèn)題，中小企業(yè)需要解決的是管理團(tuán)隊(duì)品致觀與客戶(hù)不一致的問(wèn)題，傳統(tǒng)的品質(zhì)管理更關(guān)注于可測(cè)量、可檢測(cè)的實(shí)體質(zhì)量，而客戶(hù)更關(guān)注是視覺(jué)、舒適度等可以體驗(yàn)到的質(zhì)量。

此外，中小房企轉(zhuǎn)型還要采取與行業(yè)大鱷差異化的開(kāi)發(fā)策略，即使在大鱷的“搶逼圍”之下，也很少有項(xiàng)目的土地出讓金超過(guò)中小企業(yè)的融資能力，被邊緣化更多是因?yàn)闊o(wú)力承受失敗的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)節(jié)奏和品質(zhì)能與標(biāo)桿企業(yè)比肩之后，中小企業(yè)一方面可以專(zhuān)注于城市成熟地域被大鱷們冷落的邊角地塊，做“短平快”項(xiàng)目，通過(guò)多項(xiàng)目分散開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；或者直接參與一級(jí)開(kāi)發(fā)，通過(guò)一、二級(jí)聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)的模式，提升利潤(rùn)空間；另外養(yǎng)老、文化旅游、教育、母嬰、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等新的開(kāi)發(fā)領(lǐng)域大家都處在市場(chǎng)探索階段，盈利模式不成熟，競(jìng)爭(zhēng)尚未白熱化，中小企業(yè)可以在這里去尋找新市場(chǎng)空間。

新的開(kāi)發(fā)主題，就需要有更大膽的產(chǎn)品創(chuàng)新，如高層汽車(chē)直接入戶(hù)概念或者綠色生態(tài)可持續(xù)建筑概念。

自從堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化的萬(wàn)科也開(kāi)始多元化后，多元化就成了各路高人們的必講話(huà)題，然而多元化有成功的，如萬(wàn)達(dá)依托商業(yè)地產(chǎn)向文旅地產(chǎn)擴(kuò)張，萬(wàn)科從住宅地產(chǎn)向住宅商業(yè)配套商轉(zhuǎn)型；也有失敗的，如恒大的冰泉、糧油、乳業(yè)、新能源、文化、健康等。中小企業(yè)的盤(pán)子小，能不能經(jīng)得起折騰，值得懷疑。

從轉(zhuǎn)型成功和失敗的案例看，了解自身的特殊優(yōu)勢(shì)，在自己熟悉的產(chǎn)業(yè)鏈中尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)，成功的概率就要搞許多；反之，轉(zhuǎn)型的跨度過(guò)大，在不熟悉的行業(yè)中摸索，失敗的可能性就更高，中小地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，仍舊要依托自身優(yōu)勢(shì)，在地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈中拓展。

早期的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)者一方面無(wú)力運(yùn)營(yíng)，一方面能夠預(yù)支成熟之后的價(jià)格，再加上貸款周期的限制，直接銷(xiāo)售的居多。然而，眾多失敗的案例使得投資者開(kāi)始成熟起來(lái)，都需要開(kāi)發(fā)商運(yùn)營(yíng)來(lái)證明商業(yè)的價(jià)值，雖然各大商業(yè)巨頭在大型城市綜合體已經(jīng)把門(mén)檻做得很高，但如眾創(chuàng)空間、主題公寓、教育城、影視、餐飲娛樂(lè)等主題地產(chǎn)一些規(guī)模小、布局分散的商業(yè)地產(chǎn)大家都是零起點(diǎn)，中小開(kāi)發(fā)商還是有機(jī)會(huì)再這方面的運(yùn)營(yíng)做出突破。

歷經(jīng)過(guò)度開(kāi)發(fā)和電商沖擊，商業(yè)地產(chǎn)過(guò)剩的程度遠(yuǎn)超住宅，就會(huì)有大量運(yùn)營(yíng)管理的需求。一個(gè)擁有商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力的成熟團(tuán)隊(duì)，對(duì)過(guò)剩的商業(yè)地產(chǎn)就會(huì)是一個(gè)“香餑餑”，到時(shí)候無(wú)論是小股操盤(pán)，還是代建，或者是完全輕資產(chǎn)的“二房東”，都是水到渠成的事。

白銀時(shí)代，中小房企壓力劇增，但夾縫之下，還有很多機(jī)會(huì)，就看我們?cè)趺窗盐樟恕?/p>