文／曾戈君

項目管理能力的提升不是一次行為，也不會是短期任務(wù)。哈電國際依據(jù)國際項目管理知識體系，全面推行項目管理，進一步提升了企業(yè)核心競爭力。

每一個企業(yè)，在從無到有的發(fā)展過程中，總是不斷重復著項目和作業(yè)的交替過程，高效優(yōu)質(zhì)的作業(yè)管理讓企業(yè)擁有足夠的量變基礎(chǔ)，而成功的項目管理，則是企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變的根本，也是企業(yè)跳躍式發(fā)展的動力。

本文對哈爾濱電氣國際工程有限責任公司（簡稱哈電國際）多年來進行的項目管理能力發(fā)展提升實踐進行了總結(jié)研究，旨在為同類企業(yè)提供項目管理能力提升的參考路徑。

戰(zhàn)略規(guī)劃助力項目管理提升

哈電國際作為中國大型發(fā)電設(shè)備自營出口和電站工程總承包骨干企業(yè)，世界重要的國際承包商之一，經(jīng)過30多年的發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)和管理能力得到了很大的提升，公司年產(chǎn)值、合同額、項目數(shù)量等均快速增長。

然而，隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大，哈電國際面臨的管理瓶頸也逐漸凸顯。為此，哈電國際立足現(xiàn)狀，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立基于國際通用的項目管理知識體系，穩(wěn)步高效地提升企業(yè)的項目管理能力，為其在國際市場的競爭中奠定了良好的管理基礎(chǔ)。

能力提升是一個長期的任務(wù)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀，哈電國際制定了詳細的能力提升戰(zhàn)略規(guī)劃。

通過接近4年的時間，哈電國際穩(wěn)健前行，一步一步執(zhí)行了能力發(fā)展建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃的部署，目前已正式向國際項目管理協(xié)會（IPMA）提出了國際卓越項目管理大獎申報請求，如圖1所示。

項目管理體系五層框架

明確高效的組織形式是項目運作成功的根本，在項目管理能力提升過程中，組織模式的研究為首要研究內(nèi)容。哈電國際根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，結(jié)合企業(yè)環(huán)境和組織現(xiàn)狀，制定出針對工程EPC項目的三級實施管理模式，即公司級、事業(yè)部級和項目級。

可以說，組織模式的厘清，明確了企業(yè)決策層、企業(yè)管理層、企業(yè)執(zhí)行層在從項目投標到最終合同成功全過程的權(quán)限配置，也為企業(yè)項目管理體系的建設(shè)奠定了組織基礎(chǔ)。

完成企業(yè)組織模式的研究建設(shè)后，哈電國際在此基礎(chǔ)上，梳理、優(yōu)化、設(shè)計了公司工程項目的主要工作及業(yè)務(wù)流程，建立公司的項目管理體系。

圖1 哈電國際項目管理能力提升路徑規(guī)劃

項目管理體系的建設(shè)必須按照國家標準、行業(yè)標準體系要求，運用現(xiàn)代化的管理理念、管理手段、管理工具系統(tǒng)建設(shè)，并且能與公司業(yè)務(wù)體系和管理流程高度融合、有機統(tǒng)一，實現(xiàn)公司“三全一高”（全領(lǐng)域覆蓋、全過程管理、全崗位參與、高效率運轉(zhuǎn)）的項目管理要求。

具體來說，哈電國際企業(yè)項目管理體系包括五個部分：第一個部分是綜述，包含體系文件適用范圍說明、項目組織模式說明、體系文件框架；第二個部分是項目管理制度，為公司相關(guān)部門職能描述，核心關(guān)鍵過程權(quán)限說明；第三個部分是管理辦法，即事業(yè)部部門/崗位職業(yè)說明、術(shù)語說明；第四個部分是項目管理細則，即項目部崗位職責說明；第五個部分是項目管理指導書模板/表單。

企業(yè)級項目管理體系的建設(shè)和成功運行，保證了企業(yè)在管理上的系統(tǒng)性和同一性，規(guī)范了項目執(zhí)行過程中的管理動作，在強化關(guān)鍵點控制的基礎(chǔ)上，提高了項目應(yīng)對外部環(huán)境的自由度。更重要的是，體系的運行為企業(yè)項目管理經(jīng)驗知識的積累，提供了科學系統(tǒng)的管理平臺。

信息平臺四級進度計劃

與體系的建設(shè)相輔相成的是企業(yè)項目信息化平臺的建設(shè)。哈電國際通過對比研究，選擇適合的項目管理軟件，作為工程實施中的應(yīng)用基礎(chǔ)要求加以推廣執(zhí)行。信息化平臺的建設(shè)包括對項目的總體進度和費用管理進行應(yīng)用方式的規(guī)定，其中，哈電國際的進度和費用控制部分，所涉及的單位包括運營管理部和各事業(yè)部、監(jiān)理單位、設(shè)計單位，以及各EPC、PC、C承包商。

具體來說，該信息化平臺實行三級管理、四級進度計劃模式。所謂三級管理，即哈電國際運營管理部的決策層管理為一級管理，哈電國際各事業(yè)部的控制層管理為二級管理，各E、EPC、PC、C承包商的執(zhí)行層管理為三級管理。所謂四級進度計劃，即一級進度計劃、二級進度計劃、三級進度計劃、四級進度計劃。

管理評價體系七大模塊

通過對甲方國際工程項目管理體系運行現(xiàn)狀進行研究分析，借鑒國內(nèi)外對項目管理能力成熟度的研究成果，結(jié)合哈電國際的實際情況和國際工程項目管理的特點，建立哈電國際的國際工程項目管理評價考核體系。

國際工程項目管理評價考核體系必須與公司業(yè)務(wù)體系和管理流程保持融合和統(tǒng)一，實現(xiàn)對公司國際工程項目管理過程與結(jié)果的動態(tài)反映，并通過持續(xù)改進的工作方法保障公司國際工程項目管理體系的適用性和先進性。

工程項目管理評價體系的建立是根據(jù)工程項目生命周期的七個核心過程，并針對項目的評價分成七大模塊，如圖2所示。

圖2 哈電國際工程項目管理評價框架

人力資源項目管理注重國際認證

在提升項目管理能力的進程中，管理制度、管理方法、管理流程的建設(shè)規(guī)范和人力資源能力的提升必須緊密結(jié)合。哈電國際根據(jù)前期時間管理的成果和經(jīng)驗，在體系初步運行的同時，加強了對企業(yè)人力資源項目管理能力提升的管理，從培訓和國際認證上加大投入力度。

首先，公司從培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓周期及方式這三個角度出發(fā)，設(shè)計了系統(tǒng)完整的培訓規(guī)劃。

從培訓對象上，培訓分為三個層面：企業(yè)項目管理人員層面、項目經(jīng)理層面、項目專業(yè)工程師層面。從培訓內(nèi)容上，培訓也分為三類：國際現(xiàn)代項目管理知識體系系統(tǒng)培訓、國際工程項目管理體系應(yīng)用培訓、國際工程建設(shè)實踐專題培訓。從培訓周期上，分三個階段，合計培訓學時兩個月。

同時，哈電國際制定了相應(yīng)的機制，鼓勵所有項目管理人員按照其個人能力和經(jīng)驗，申報國際IPMP資質(zhì)證書，這也為企業(yè)在后期的國際市場競爭中，提供了良好的人力資源能力基礎(chǔ)。

經(jīng)過幾年的不斷努力，哈電國際整體的項目管理能力得到大幅度的提升。哈電國際參照國際項目管理大獎的評獎要求，通過國際項目管理理念、工具、方法的應(yīng)用，在工程項目實施全過程中，積累管理經(jīng)驗、管理數(shù)據(jù)和管理成果，正式向國際項目管理協(xié)會（IPMA）提出了國際卓越項目管理大獎申報要求。IPMA國際卓越項目大獎是當前國際上針對項目管理的最高級別榮譽，獲獎?wù)呔鶠閲H公認的優(yōu)秀項目。

項目管理能力的提升不是一次行為，也不會是短期任務(wù)。幾年來，哈電國際依據(jù)國際項目管理知識體系，在理論研究和企業(yè)應(yīng)用已獲得成就的基礎(chǔ)上，不斷前行，堅持實踐，在企業(yè)全面推行項目管理的應(yīng)用，進一步提高了核心競爭力。