本文通過概覽國內(nèi)外學者已有研究理論，以佳瑞公司為實例，通過采用問卷調(diào)查法對在佳瑞公司核心部門基層員工工作滿意度進行五個維度的問卷調(diào)查，以及性別、年齡和受教育程度等人口學特征與員工工作滿意度五個維度之間的關(guān)系，對佳瑞公司員工工作滿意度作出定量的科學評價，并試圖找出該公司員工工作滿意度低的方面和原因，進而有針對性的提出提高佳瑞公司員工公司滿意度的對策。研究結(jié)果顯示，佳瑞公司基層員工的工作滿意度總體處于中等水平，具體維度方面，工作伙伴滿意度得分最高，工作回報滿意度最差。總部員工滿意度顯著高于外地員工。銷售部門員工滿意度最高，生產(chǎn)部門員工滿意度最低。在人口學變量對工作滿意度的單因素方差分析結(jié)果顯示，性別，婚姻情況，教育水平，工作級別對佳瑞公司員工的工作滿意度都沒有顯著影響。在年齡上，不同年齡的員工的直接領(lǐng)導滿意度有顯著差異。研究建議佳瑞公司要在人才引進管理，職業(yè)發(fā)展管理，薪酬福利管理，培訓教育管理，完善企業(yè)組織管理，以及根據(jù)不同屬性員工進行差異化管理等六個方面，著力提高基層員工工作滿意度，促進企業(yè)發(fā)展。

一、緒論

（一）研究背景

進入二十一世紀，加入世貿(mào)后，中國經(jīng)濟的國際化和全球化也大步向前邁進。中國企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展，人才的爭奪戰(zhàn)是最白熱化。另一方面，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場在人才資源配置方面發(fā)揮了日益重要的作用。人才流失給企業(yè)帶來的損失也是企業(yè)促使自身留住人才的原因。留住并且穩(wěn)定的留住人才已經(jīng)成為了很逗現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務。很多的調(diào)查指出，員工的工作熱情、工作效率和離職意愿與工作滿意度成正相關(guān)關(guān)系。因此，從客觀現(xiàn)實出發(fā)去發(fā)掘影響工作滿意度的原因，不僅有利于找到影響企業(yè)發(fā)展的因素，提高管理水平，還能疏通員工的工作情緒，增強員工對企業(yè)的情感歸宿。因此采取相應的人力資源管理措施，從而來達到改善員工工作滿意度，使其保持在一個較好的水平上，最終達到提高員工績效，降低缺勤率和離職率的目的。

成立于二零零五年的佳瑞公司，經(jīng)過二十年的發(fā)展和提升，現(xiàn)如今已是涵蓋了多個環(huán)節(jié)企業(yè)集群?，F(xiàn)有公司近十家，分別為佳瑞公司的全資或者控股子公司。為了公司的迅速擴張，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，近年來公司在人力資源管理方面投入了大量的人力和物力，采取了一系列的改革措施，這些措施使得公司的社會形象和員工評價有了一定的提升。但是根據(jù)2014年公司人力資源部門的一項人員流動率的統(tǒng)計顯示，佳瑞公司當年的流動率仍然高達40%以上，較之2011年戰(zhàn)略擴張前45%的人員流動率并沒有改善很多，而主動離職率更接近30%。這說明公司的人才隊伍還不夠穩(wěn)定，公司的管理制度仍有待完善。將員工的流動數(shù)量控制在適當?shù)姆秶鷥?nèi)，能激勵員工和為公司選拔到優(yōu)秀的員工，將對企業(yè)產(chǎn)生積極效應。而過高的流動率則對企業(yè)的經(jīng)營以及人力資源管理帶來諸多不利影響。佳瑞公司目前正處于快速的發(fā)展期，而其人員的流動性依然很大，這對公司的后期發(fā)展是不利的。

（二）研究問題

第一、企業(yè)員工工作滿意度是由哪些維度構(gòu)成。

第二、對佳瑞公司員工工作滿意度進行評價并在評價結(jié)果基礎(chǔ)上根據(jù)理論，給出提高員工滿意度系統(tǒng)性建議。

（三）研究創(chuàng)新

第一，參考Smith，PC.，Kendall，LM.Hulin（1969）編寫制做的工作說明量表（JDI）以及國內(nèi)的盧嘉、時勘（2001）等的同類量表，針對醫(yī)藥類高科技企業(yè)的員工設計出工作滿意度問卷，可作為佳瑞公司以及同類企業(yè)在人力資源管理中使用。

第二，客觀的分析調(diào)查結(jié)果，系統(tǒng)的提出應對措施，主要包括人才引進，職業(yè)發(fā)展，薪酬福利，培訓教育，組織管理以及根據(jù)員工不同屬性進行差異化管理等六個方面系統(tǒng)提出了提高員工工作滿意度的建議，為同類企業(yè)人力資源管理提供參考。

二、文獻綜述

（一）工作滿意度的定義

學術(shù)界對工作滿意度的不同定義被臺灣學者徐光中（1977）總結(jié)為三大類。

第一類定義：綜合性。在綜合性的定義中，工作滿意度更側(cè)重員工對整體工作環(huán)境的評價和態(tài)度，因此這是一個對工作滿意度進行較為全面解釋的概念。

第二類定義：期望差距。指的是員工在實際工作中獲得的滿意度和其理想中期待的滿意度之間的差距，這是一種心理期待和現(xiàn)實落差之間的差距。

第三類定義：參考架構(gòu)。通過不同的理論基礎(chǔ)劃分不同的工作滿意度參考框架，員工的特點也將會在該框架中得以描述，從而評價員工在參考框架里的不同維度的情感反應。

本文關(guān)于工作滿意度的定義采用參考架構(gòu)定義，依據(jù)文獻參考及本文的研究對象的特點，設計工作滿意度的參考框架及不同構(gòu)面，并在此基礎(chǔ)上設計工作滿意度問卷，并對佳瑞公司員工的工作滿意度進行問卷調(diào)查及研究。

（二）工作滿意度理論

內(nèi)容型工作滿意度理論在研究影響員工工作滿意度的因素時，著重運用了赫茲伯格以及馬斯洛的雙因素理論和需要層次理論；而過程型工作滿意度理論則根據(jù)員工在工作中對未來工作的期望值、現(xiàn)有工作的需要以及價值等因素的研究結(jié)論，來探討了員工工作滿意的工程，此類理論流派包括公平理論、期望理論、參考群體理論等。

1. 內(nèi)容型工作滿意度理論

（1）需要層次理論

AbrahamH.Maslow（1943，引自孫建法，2006）認為，可以將人類的需求劃分成生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求以及自我實現(xiàn)需求，這五個需要時由低到高排列的。

（2）雙因素理

赫茨伯格把人們的行為因素劃分為保健因素和激勵因素兩類。赫茲伯格將引起員工對工作不滿的因素劃分為保健因素。赫茲伯格的雙因素理論將滿意和不滿意獨立開來，即滿意的反面并非是不滿意，這與傳統(tǒng)意義上的滿意和不滿意為相互對立的觀點是相悖的。從而兩者在影響因素和結(jié)果變量上也分離開了。

（3）ERG理論

Alderfer（1972，引自孫建法，2006）提出了此理論。其主要觀點是：（1）人的需要可以分為三種：生存需要（E）；關(guān)系需要（R）：成長需要（G）；（2）這三種需要并非是一個的天性，其中有的需要是人的生存環(huán)境激發(fā)的；（3）三種需要之間存在著多樣化關(guān)系。

（4）成就需要理論

1961年，美國心理學家David McClelland提出了基于成就動機的成就需要理論。根據(jù)他的理論，人的主要需要有三種：（1）成就需要，（2）權(quán)利需要，（3）合群的需要。

2. 過程型工作滿意度理論

（1）期望理論

期望理論是由美國心理學家Wiley（1964，引自黃先勇，2003）年首先提出的。該理論認為人的自我評價對其工作滿意感有很大影響，不同的人，從事同一項活動，因為對自己能否勝任這項活動的自我評價的不同，就會產(chǎn)生不同的滿足感。

（2）差距理論

Porter（1961，引自黃先勇，2003）等人首先提出了差距理論，該理論將員工對工作的期望值與現(xiàn)實值進行了差距比較，強調(diào)組織中員工對工作的滿足度是個人期望獲得的價值與實際獲得的價值相比較的結(jié)果。如果這一差距為零，他則會感到滿足，但是也并不是說如果實際獲得的超過希望應獲得的，就一定會感到更加滿足。

（3）目標設置理論

Locke（1968，引自黃先勇，2003）提出此理論，他認為明確的工作目標可以提高工作滿意度，進而提高工作績效。他不但強調(diào)工作最終目標的設置，還特別強調(diào)在員工工作過程中，對其工作情況的及時反饋，使其能夠及時的對自己的工作完成情況有清楚的認識，并作出相應的調(diào)整。

（4）公平理論（Equity Theory）

Adams（1965，引自黃先勇，2003）最先提出了社會比較理論的說法，也就是我們常說的公平理論。

公平理論主要從兩方面的平衡來探討了員工工作滿意度的問題，一方面的員工對工作的付出，一方面是組織對于員工的回報。這里所說的付出指組織中員工對工作所付出的時間、精力，技能等；其中給予員工的回報包括薪酬獎勵、升遷制度以及使命感等。

（三）工作滿意度的測量

單維是基于工作滿意度的綜合性定義，將工作滿意度看作是一個整體的單一的概念，通常詢問一些一般性問題來綜合測量工作滿意度水平。多維測量范式目前主流觀點分為情感性工作滿意度測量范式和認知性工作滿意度測量范式。

1.明尼蘇達工作滿意度調(diào)查表，簡稱MSQ

Weiss、Dawis、EnglandLofquist（1967）在明尼蘇達大學編制了MSQ。該量表采用Likert五分類尺度，包括從非常滿意到非常不滿意五個層次，用于測量員工對工作滿意度不同方面不同題目的不同水平。

2.工作描述指數(shù)量表，簡稱JDI

Smith，KendallHullill（1969）編制了JDI量表。這種量表相對維度較少，只包括工作現(xiàn)狀、利潤、團隊協(xié)作、發(fā)展前景、領(lǐng)導五個維度。

3.彼得需求滿意度問題調(diào)查表，簡稱NSQ

NSQ是基于工作滿意度的期望差距理論而專門為測量管理人員工作滿意度開發(fā)的量表。每一題項包括“現(xiàn)在如何？”和“應該如何？”兩個問題，每個題項的每個問題的答案分值從1到7。

三、研究方法設計

（一） 研究工具

本文采用的研究工具為問卷調(diào)查法，通過網(wǎng)絡平臺的方式進行發(fā)放。

（二） 調(diào)查問卷的設計

本文的調(diào)查問卷包括兩個部份，1.佳瑞公司員工工作滿意度調(diào)查問卷；

2.人口社會學信息收集部分

工作滿意度問卷參考Smith，PC.，Kendall，LM.Hulin（1969）編制的工作說明量表（JDI）與盧嘉、時勘等編制的工作滿意度量表。結(jié)合佳瑞公司具體情況，確定了本問卷的五個維度：工作本身，工作回報，直接領(lǐng)導，工作伙伴，組織管理。第二部分是人口社會學信息收集表，分別是人口學信息，含性別、年齡、婚姻狀況、受教育程度，以及工作相關(guān)信息，含職位級別，工作部門，工作地點。

（三）數(shù)據(jù)收集方法及過程

本文的研究對象為佳瑞公司的核心部門基層員工，高層管理及部門經(jīng)理級別不在調(diào)查范圍。問卷全部借助佳瑞公司人力資源部，通過網(wǎng)絡平臺發(fā)放。本研究共回收問卷245分，嚴格剔除無效問卷17份，最后實際有效問卷為227份，有效率達到92.7%。

（四）數(shù)據(jù)分析方法

1.信度分析

李克特量表信度檢驗中，常用折半系數(shù)或者Cronbach α系數(shù)來進行信度分析，折半系數(shù)的平均值即為α，量表的穩(wěn)定性越高，代表其信度越高，α值如果大于0.8，那么量表具有很高的信度；如果介于0.7到0.8之間，則量表的信度值是可以接受的；如果α值在0.6以下，重新修訂研究工具或者重新編制問卷比較合適。

2. 效度分析

使用探索性因子分析來對問卷進行效度分析。

首先對數(shù)據(jù)進行Bartlett 球形檢驗。接下來，采用主成份分析法取特征值大于 1 的因素。針對題目中的公因子，進行了因子旋轉(zhuǎn)的方法，公因子和題目之間的聯(lián)系得越緊密，證明在該因子上得載荷值越大，該公因子也越能夠解釋該題目。評價題目的因子載荷標準是若該題目在所有因素的因素負荷量小于0.5 或該題目因素負荷量有兩個以上大于0.5（橫跨兩個因素以上）者，都須刪除掉該題目。

3.工作滿意度評價分析

對工作滿意度及人口學變量進行描述性統(tǒng)計分析。分類變量以百分比和頻率描述，連續(xù)變量以平均值和標準差描述。在對工作滿意度人口統(tǒng)計變量差異化分析的時候，應該利用統(tǒng)計軟件作為統(tǒng)計的應用軟件，利用單因素方差分析或獨立樣本T檢驗等方法來進行統(tǒng)計計算，當應用統(tǒng)計軟件中計算結(jié)果小于0.05時，該統(tǒng)計數(shù)據(jù)才具備統(tǒng)計學意義。

四、結(jié)果分析與討論

（一） 工作滿意度問卷的項目分析

項目分析T 檢驗的結(jié)果表明，高分組與低分組成員在每個問卷題目上的得分平均值都存在顯著差異，P值都遠小于預設的0.05限值，說明問卷題目對于高分組和低分組具有較好的鑒別度。結(jié)果顯示標準差均高于0.5，問卷各題目區(qū)分度良好。

（二）工作滿意度問卷的信度評價

在工作滿意度信度檢驗中，總體滿意度及五個維度的Cronbach α均高于0.7，處于良好狀態(tài)。

（三）工作滿意度問卷的效度評價

本預調(diào)查數(shù)據(jù)的檢驗值為1720.851，p=0.000，顯著性良好，說明各項目間有共享因素的可能性。同時，樣本KMO 值為0.852，提示本數(shù)據(jù)適合做因子分析。

五個公因子累積方差貢獻率達到69.242%，說明公因子可以解釋觀測值的絕大部分變異。

所有項目在各自所屬因子的載荷都在0.5以上，說明問卷的結(jié)構(gòu)效度符合要求。

所有項目的負荷量均高于0.5，且維度劃分清晰，提示該工作滿意度量表效度也達到標準。

（四）人口學分布統(tǒng)計

本次調(diào)研的佳瑞員工群體女性略多于男性，但性別比例差異不大。年齡結(jié)構(gòu)傾向于年輕化，31歲以下的年齡段占到了總?cè)巳旱?0%以上。學歷層次主要集中在本科和研究生學歷，占到總?cè)巳旱木懦梢陨稀Ｔ诓块T分布上，銷售部門人員最多，生產(chǎn)部門員工比例最小。在工作地點上，總部及總部以外城市各約占一半。調(diào)查的員工中，非主管員工占了約6成，主管級員工約4成。

（五） 工作滿意度各維度平均值

在工作滿意度的五個維度中，對工作伙伴的滿意度最高，達到了4.04分的平均值，接下來依次是對工作本身滿意度、直接領(lǐng)導滿意度、組織管理滿意度和工作回報滿意度，上述五個維度的工作滿意度都達到了平均水平，只有工作回報滿意度最低，低于平均分。

（六）工作滿意度各題項結(jié)果

同意率最高的是：“我的同事非常友善”。而同意率最低的是：“我在目前公司的升職機會較大”。

（七）人口學統(tǒng)計變量差異比較

1.不同性別員工工作滿意度情況描述

不同性別的員工對于總體工作滿意度沒有顯著性差異。

2.不同年齡員工工作滿意度情況描述

將置信水平設置為0.05，不同年齡階段的員工對于總體工作滿意度沒有顯著性差異。在直接領(lǐng)導滿意度中，年齡為31-35歲的群體與其它三個年齡段的群體相比，滿意度顯著低于其他三個年齡段的員工。

3.不同教育程度員工工作滿意度情況描述

將置信水平設置為0.05，不同教育程度的員工對于總體工作滿意度沒有顯著性差異。

4.不同工作地點員工工作滿意度情況描述

將置信水平設置為0.05，不同教育程度的員工對于總體工作滿意度沒有顯著性差異。不同工作地點的員工對于工作本身滿意度、直接領(lǐng)導滿意度、工作伙伴滿意度以及工作對象滿意度都沒有顯著性差異。

5.不同級別員工工作滿意度情況描述

不同級別的員工對于工作總體滿意度、工作本身滿意度、工作回報滿意度、直接領(lǐng)導滿意度，工作伙伴滿意度以及組織管理滿意度都沒有顯著性差異。

6.不同工作部門員工工作滿意度情況描述

不同工作部門的員工對于總體工作滿意度，工作回報滿意度，組織管理滿意度有顯著差異，在工作本身滿意度、直接領(lǐng)導滿意度、工作伙伴滿意度、工作對象滿意度上都沒有顯著性差異。

（八）討論與結(jié)論

佳瑞公司員工的總體工作滿意度得分是3.54分，這表明佳瑞公司基層員工對他們的工作的滿意度是中等的。

佳瑞公司員工對工作伙伴的滿意度得分最高。這表明佳瑞公司的人際關(guān)系氛圍比較融洽，員工關(guān)系比較和睦，能夠友好相處，并且在工作中相互配合。

關(guān)于工作本身的滿意度得分也比較高，排在第二。這說明佳瑞公司員工對自己所從事的工作本身是滿意的。但是關(guān)于工作的價值性的得分相對比較低（不到70%的員工認為自己的工作是有價值的，在這個維度的三個題目里得分最低）。

佳瑞公司員工對直接領(lǐng)導的滿意度處于中等，這也顯示了該公司的上下級關(guān)系比較融洽，從另一個方便反映了該公司的人際關(guān)系氛圍比較好。

佳瑞公司員工對組織管理的滿意度也處于中等。佳瑞公司員工對公司的組織管理的規(guī)范性是不滿意度的。

佳瑞公司員工最不滿意的維度是工作回報。對于工作回報的收入及晉升兩個方面，不到30%的員工表示滿意，滿意度非常低。

從工作滿意度問卷每個題目得分來看，同意率最高的前五名題項中，工作伙伴相關(guān)題目占了三項，工作本身相關(guān)題目占了兩項，這和這兩個維度得分排名分別第一第二是一致的。 而同意率最低的前五名題項，分布在工作回報和組織管理兩個維度，這也是佳瑞公司在提高員工工作滿意度方面需要著力改進的領(lǐng)域。

性別，婚姻情況，教育水平，工作級別對佳瑞公司員工的工作滿意度都沒有顯著影響。在年齡上，不同年齡的員工的直接領(lǐng)導滿意度有顯著差異。31到35歲年齡段員工對直接領(lǐng)導的滿意度最低，而35歲以上員工對直接領(lǐng)導的滿意度最高。

在佳瑞公司總部工作的員工的工作滿意度比其他城市員工更高，特別是在總體滿意度，工作回報滿意度，組織管理滿意度上。

不同工作部門員工的工作滿意度有顯著差異，在總體滿意度，工作回報滿意度，組織管理滿意度上。其中，銷售部門的員工滿意度在以上三個方面都顯著最高，滿意度最低的是生產(chǎn)部門員工。

五、結(jié)論及建議

（一）佳瑞公司工作滿意度提升對策

1. 職業(yè)發(fā)展管理

第一，建立完善員工的職業(yè)發(fā)展管理制度，定人定崗定SOP，專人專崗負責此事，其他相關(guān)部門和人員配合。

第二，合理化工作設計，滿足員工發(fā)展需要。橫向來說，在員工個人意愿的前提下，采取積極鼓勵內(nèi)部的崗位輪換等措施?？v向通道來說，專業(yè)技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)換的職業(yè)發(fā)展通道。

第三，構(gòu)建公平合理的員工的職業(yè)發(fā)展通道。

2.薪酬福利管理

第一、公平性。公平是薪酬分配之本。佳瑞公司應該盡快確定適合該企業(yè)的薪酬評定量化指標及方式。

第二、競爭性。佳瑞公司的薪資與福利水平應在人才市場上，具有一定的競爭優(yōu)勢。

第三、激勵性。公司必須要建立有效的績效評價機制來肯定與激勵員工的積極性和能動性。

第四，使薪酬福利的支付方式靈活多樣化。佳瑞公司應進一步改進薪酬福利的支付方式，使其靈活多樣化。

3.培訓教育管理

第一，建立全體員工分級分類的培訓教育規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，制定涵蓋公司所有部門，所有層級的培訓教育體系及計劃。

第二，建立電子化網(wǎng)絡化的培訓教育系統(tǒng)。為了貫徹全員分級分類培訓教育規(guī)劃，佳瑞公司盡快建立電子化網(wǎng)絡化的培訓教育體系，以保障培訓可覆蓋全公司，并且按照計劃高效率低成本完成。

第三，除了以上的電子化培訓體系保障全員培訓意外，也要注重培訓的針對性、實效性、層次性。重點要圈定三類人才的培訓教育。一是經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能型人才。

第四，整合培訓資源，豐富培訓形式。建議佳瑞公司進一步加強組織協(xié)調(diào)工作，調(diào)動和整合本單位內(nèi)外的各種資源。

第五，建立常規(guī)的培訓教育工作評價機制。建議對培訓教育工作要實施閉環(huán)管理，建立培訓教育工作的評價機制，抓實抓好培訓教育工作。

第六，針對每個崗位的員工，建立系統(tǒng)性培訓計劃，提供全面系統(tǒng)的培訓。從員工入職開始，就建立個人規(guī)范化培訓檔案，對該員工的短期和長期培訓計劃作出安排。

4. 改善企業(yè)組織管理

（1）完善組織管理的規(guī)范化

每個部門都要建立完善自己部門的SOP，對該部門的業(yè)務性工作作出詳細的規(guī)定，所有員工都有遵循執(zhí)行。公司要建立部門間協(xié)調(diào)機制，理順部門間協(xié)調(diào)過程，以促進公司和諧以及發(fā)展為目的。

（2）加強企業(yè)文化建設

第一，盡快營造具有佳瑞公司特色的企業(yè)文化氛圍。全方位加強對企業(yè)文化氛圍的營造，加快推進企業(yè)文化的系統(tǒng)建設，形成積極健康和諧的企業(yè)文化。

第二，更加注重對員工的精神激勵。充分肯定優(yōu)秀員工的價值，從而引導和激勵廣大員工學習先進、趕超先進。

第三，在企業(yè)中要進一步營造公開、民主的環(huán)境。建議各部門要進一步規(guī)范人力資源管理工作。增強透明度，過程要讓員工放心、結(jié)果要讓員工信服。

第五，重視對員工的人文關(guān)懷。員工為工作盡職盡責之后，也會有自己的相應需求，希望公司能給與適當?shù)姆答仭Ｗ鳛槠髽I(yè)高層，應該重視員工的這種心理需求。

（3）優(yōu)化工作生活綜合環(huán)境

第一，重視工作生活平衡。實施“員工支持計劃”，從對員工的家庭生活，敬老育兒，工作與生活的平衡等各方面提供關(guān)懷和支持。

第二，努力幫助員工解決實際困難。各單位可量力而行地做一些工作，創(chuàng)造一些條件，方便員工生活和對外交流等。

第三，關(guān)心員工的身體健康。公司應該制定計劃，采取措施，主動對員工進行健康投資，為員工創(chuàng)造條件進行體育鍛煉。

5.人才引進管理

首先是人力資源合理配置計劃的確定。首先要定期的分析，設定企業(yè)的工作崗位需求總體規(guī)模。

專業(yè)能力是目前所具有的從事某項工作的具體能力。非專業(yè)能力是指人在本職工作以外所具有的能力。

可以兩個方面判斷應聘者是否適合某崗位，一是意愿性，一個員工對自己的工作崗位有高的熱情和責任心。在意愿的基礎(chǔ)上，契合度是根本。對于專業(yè)能力，一定要由該崗位的主管或部門經(jīng)理級別的人進行考察。對于非專業(yè)能力，可以由人力資源部門的員工進行初步考察，并經(jīng)過部門負責人，甚至高管的三層考察綜合判斷。

6.不同屬性員工工作滿意度差異化管理

（1）不同崗位員工滿意度提升策略

佳瑞公司對銷售人員的工作表現(xiàn)出了足夠的重視，但也要加強對銷售人員的業(yè)績考核及規(guī)范化管理。作為生物醫(yī)藥高科技企業(yè)，研發(fā)人員掌握企業(yè)核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，是人才市場上的“搶手貨”。

要利用其多位于總部的優(yōu)勢，加強主人翁精神的培養(yǎng)，要建立適合支持部門員工的職業(yè)發(fā)展通道。

佳瑞公司應該一方面，企業(yè)應該著力改善生產(chǎn)部門員工的工作條件。另一方面，建立透明公正的薪酬體制及暢通民族的職位晉升通道。

（2）不同工作地點員工工作滿意度提升策略

要堅持總部和外地員工同樣重視，同樣待遇的政策；要建立健全外地辦事處，使具有凝聚力和忠誠度；要建立外地員工職業(yè)發(fā)展通道，使他們能發(fā)展自我；調(diào)整薪酬基數(shù)以及福利的形式和時間；利用網(wǎng)絡化的現(xiàn)代條件把外地員工和總部連為一個和諧整體。

2. 研究總結(jié)

本文通過結(jié)合文獻設計的工作滿意度調(diào)查問卷，對佳瑞公司基層員工的工作滿意度狀況進行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，佳瑞公司基層員工的工作滿意度總體處于中等水平，具體維度方面，工作伙伴滿意度，工作本身滿意度得分比較高，直接領(lǐng)導滿意度及組織管理滿意度中等，工作回報滿意度最差。另外，不同工作地點的員工的工作滿意度有顯著差異?？偛繂T工滿意度顯著高于外地員工，特別是在工作回報滿意度和組織管理滿意度方面；不同工作部門的員工的工作滿意度也有顯著差異，銷售部門員工滿意度最高，其次是研發(fā)部門與支持部門，生產(chǎn)部門員工滿意度最低。建議企業(yè)要在人才引進管理，職業(yè)發(fā)展管理，薪酬福利管理，培訓教育管理，完善企業(yè)組織管理，及根據(jù)不同屬性員工進行差異化管理等六個方面著力來提高佳瑞公司基層員工工作滿意度，有效地提高員工的組織忠誠度以及工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。作者單位為博仁大學 （Dhurakij Pundit University）