周達(dá)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，國內(nèi)企業(yè)開拓市場(chǎng)和配置資源的能力進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)“走出去”的步伐和國際化進(jìn)程逐步加快，市場(chǎng)開拓力度加大。新的發(fā)展形勢(shì)使得這些企業(yè)的管理者們不得不面對(duì)一個(gè)全新的問題——如何提升外派員工的管理工作水平。

從地域角度講，員工外派包括國內(nèi)跨地區(qū)外派和跨國外派兩類。外派員工管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)的人力資源管理工作，在具體實(shí)施過程中會(huì)受到諸多因素的影響。任何一個(gè)因素把握不好，都有可能給外派工作埋下隱患。作為企業(yè)管理者，可以從三個(gè)方面對(duì)外派員工管理工作給予關(guān)注。

職位管理——實(shí)現(xiàn)人適其崗

企業(yè)向外派駐員工往往出于以下幾種考慮：一是外部分支機(jī)構(gòu)的部分崗位屬于核心或關(guān)鍵崗位，不宜由外部人員擔(dān)任；二是從履行監(jiān)管責(zé)任的角度考慮，應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部選派人員；三是非核心崗位在當(dāng)?shù)貨]有合適的人選勝任。上述三種情況決定了被選派人員在專業(yè)能力、管理水平、綜合素質(zhì)方面必須表現(xiàn)突出，可以代表企業(yè)形象，在當(dāng)?shù)貍鬟f企業(yè)文化，推動(dòng)業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)仨樌_展。

企業(yè)在選派人員前，人力資源管理部門應(yīng)先期對(duì)分支機(jī)構(gòu)的職位進(jìn)行全面分析：一是結(jié)合分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營戰(zhàn)略及當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化，確定企業(yè)需要在外派機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職位，每個(gè)職位的責(zé)任是什么，任職者應(yīng)具備的基本素質(zhì)要求等信息。對(duì)通用崗位，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位，可以建立崗位說明書。如果企業(yè)的內(nèi)部管理較為完善，人力資源管理水平較高，可以對(duì)分支機(jī)構(gòu)的通用崗位建立勝任力模型。二是在選拔外派人員時(shí)，要以崗位說明書規(guī)定的任職資格為依據(jù)，采用合適的方法進(jìn)行選拔，譬如對(duì)擬任管理崗位的人

員，可使用評(píng)價(jià)中心、心理測(cè)試等方法進(jìn)行測(cè)評(píng)；對(duì)后勤保障類人員，可進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)驗(yàn)。三是做好跟蹤評(píng)估工作。人員外派后，企業(yè)管理者要及時(shí)向駐外機(jī)構(gòu)了解人員現(xiàn)狀，進(jìn)而根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)予以調(diào)整。

在做好外派人員崗位管理的同時(shí)，更要關(guān)注外派員工回任后的職位設(shè)置和管理，避免回任后因?yàn)闆]有合適的職位而長期處于等待狀態(tài)。此外，部分外派員工由于擔(dān)心完成異地工作后得不到自己預(yù)期的職位或者不能再受重用，造成思想上的波動(dòng)或者不安。對(duì)此，企業(yè)要在全面梳理外派人員職位和企業(yè)內(nèi)部職位的基礎(chǔ)上，通過建立駐外職級(jí)制度等措施，使外派人員的職級(jí)與企業(yè)內(nèi)部職位序列相對(duì)應(yīng)，使外派員工回任后能夠及時(shí)納入企業(yè)內(nèi)部職位管理。

關(guān)注保障——搭建內(nèi)外公平的薪酬體系

對(duì)于具有異地分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)來說，完備的薪酬福利保障尤為重要。目前，很多企業(yè)都能在一些基礎(chǔ)福利保障之外為外派員工增加商業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)，或者建立完備的休假制度。大多數(shù)企業(yè)在外派員工的薪酬上采取差異化政策。另外，設(shè)立外派地區(qū)津貼等薪資項(xiàng)目也是使員工安心在異地工作的保障方式。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)該注意兩個(gè)問題：

關(guān)注薪酬差異化程度。任何事情都要掌握度，薪酬差異化也是如此。對(duì)外派員工來說，異地的工作環(huán)境和工作內(nèi)容都發(fā)生了很大的變化，因此，外派地區(qū)的薪酬項(xiàng)目應(yīng)綜合企業(yè)的成本承受能力、外派員工崗位、所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、物價(jià)水平、醫(yī)療衛(wèi)生狀況、地區(qū)安全局勢(shì)等因素確定。

在搭建薪酬體系過程中，橫向關(guān)注不同地區(qū)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，既要考慮有差別、適當(dāng)拉開差距，也不能差距過大；縱向關(guān)注外派員工與企業(yè)總部員工、同地區(qū)外派員工不同崗位之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，避免內(nèi)部收入分配關(guān)系失衡。

發(fā)揮內(nèi)部薪酬的價(jià)值。我們所說的薪酬已不僅僅局限于貨幣工資，而是包括各種福利在內(nèi)的綜合概念。因此，企業(yè)在把握好貨幣工資的同時(shí)，還要充分發(fā)揮內(nèi)部薪酬的激勵(lì)作用。外派員工身處異地，面臨陌生的環(huán)境，久而久之會(huì)有脫離原有社會(huì)關(guān)系、疏遠(yuǎn)原有人脈資源以及更好的發(fā)展機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)和損失。因此，人力資源管理部門可對(duì)外派人員建立必要的職業(yè)提升計(jì)劃，促進(jìn)個(gè)人成長。如：每年制訂外派人員輪訓(xùn)計(jì)劃、建立駐外機(jī)構(gòu)或者地區(qū)間崗位輪換制度等。

開展EAP——化解員工心結(jié)

我國各地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，人們的工作、生活節(jié)奏也不盡相同。這種不平衡現(xiàn)象在國際上表現(xiàn)得更加明顯。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的不僅僅是不同文化的沖突，還有價(jià)值觀的沖突。外派員工不僅要承擔(dān)在異地工作的辛苦，還要承受諸如文化差異、價(jià)值觀沖突、與家人分離的孤獨(dú)感等重重壓力。如果不采取一定的預(yù)防措施，外派員工會(huì)在心理上產(chǎn)生挫敗感，與周圍環(huán)境疏離，嚴(yán)重時(shí)可能會(huì)引發(fā)罷工、離職，影響企業(yè)的和諧穩(wěn)定。因此，企業(yè)有必要對(duì)外派員工實(shí)施EAP項(xiàng)目，幫助外派員工化解內(nèi)心的憂慮和困擾。這一過程應(yīng)該貫穿外派工作的始終。

行前做好咨詢。員工外派之前，企業(yè)人力資源部門應(yīng)提前與員工本人及其家屬取得聯(lián)系，除了向員工提供擬外派地的有關(guān)情況和環(huán)境信息之外，還應(yīng)該向員工詳細(xì)了解他們?cè)诔霭l(fā)前有無個(gè)人需求，并盡可能為其提供支持。

行中完善服務(wù)。員工到達(dá)派駐地點(diǎn)一定時(shí)間，比如1個(gè)月后，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)向外派員工了解其是否適應(yīng)異地的工作和生活，是否遇到個(gè)人無法解決的困難，并針對(duì)外派員工提出的疑問給與解答。同時(shí)，要特別關(guān)注外派員工家屬的訴求，為其提供必要的咨詢和服務(wù)。

行后及時(shí)減壓。外派員工回任后，由于工作環(huán)境、工作方式等發(fā)生變化，往往需要一段時(shí)間去調(diào)整，有可能會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)不適應(yīng)工作而產(chǎn)生壓力。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)給予必要的心理輔導(dǎo)，幫助回任員工順利回歸。

EAP計(jì)劃是一項(xiàng)技術(shù)含量較高的專業(yè)性工作，筆者建議最好在企業(yè)人力資源工作者陪同下，由專業(yè)的EAP咨詢師提供服務(wù)。特別需要注意的是，EAP計(jì)劃是員工免費(fèi)享受的福利，相關(guān)費(fèi)用支出應(yīng)由企業(yè)負(fù)擔(dān)，不應(yīng)向員工收取任何咨詢費(fèi)用。

外派員工管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，企業(yè)管理者不僅要掌握常規(guī)的人力資源管理知識(shí)，還要具備組織行為學(xué)、管理心理學(xué)、跨文化管理等多學(xué)科知識(shí)，這也為企業(yè)管理者們提出了全新的要求和挑戰(zhàn)。

責(zé)編/張曉莉