王丹丹

瑞典商人希望提供新的體驗選擇但又不想你改變逛實體店這個習(xí)慣。

2015年6月，宜家中國就宣布要自建網(wǎng)上購物渠道，在線上發(fā)力。然而之后的近一年時間里，瑞典巨頭就像患了“健忘癥”，繼續(xù)忙著開實體店。宜家在中國到底還做不做電商了？“雖然架構(gòu)已經(jīng)搭好了，但宜家在中國線上購物完整功能的推出依然沒有明確的時間表可以公布”，宜家中國區(qū)銷售總裁朱昌來在一次采訪中告訴《財經(jīng)天下》周刊記者。

在中國這片互聯(lián)網(wǎng)的熱土上，眾人已習(xí)慣等待觀看各大零售商迅速“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”—沃爾瑪大刀闊斧的成為了有線上和線下兩條完整生意模式配備的變形金剛、行事低調(diào)的家樂福也推出了自己的網(wǎng)上商城。但直到今天， 把中國80年代出生的年輕人當(dāng)作本土核心消費者的宜家，為什么在中國的線上購物計劃遲遲不見動靜？

步步為營，線上渠道持續(xù)觀望

實際上，宜家集團在歐洲的線上試驗田已經(jīng)完成了從線上選物、支付，到提貨環(huán)節(jié)的建設(shè)。在英國，宜家選擇在離市中心近一些的位置建立小型提貨點，供線上選購商品的客人就近取貨。類似的嘗試也在西班牙、挪威、芬蘭等國家進行。

這種線上訂購+自提點取貨的“Click and collect”模式在英國很受歡迎。英國是宜家重要的市場之一，每年英國有9.6%的家居市場份額屬于宜家集團。宜家選擇英國做線上試點也有深一層考量—英國幾乎是歐洲對線上購物最“抵觸”的國家，如果在英國市場能成功推行一套讓消費者接受并滿意的線上購物體驗，那么歐洲其他國家應(yīng)該都沒有問題。“英國是線上購物不發(fā)達的國家，政府也不希望線上購物過度發(fā)達沖擊現(xiàn)有的購物街景”，北大縱橫高級合伙人陶文盛對《財經(jīng)天下》周刊說。最先保證歐洲市場的成功對宜家線上戰(zhàn)略來說非常重要。宜家2014財年的報告顯示，宜家69%的銷售額來自歐洲，銷售額排名前五位的國家分別是德國、美國、法國、俄羅斯和英國。除了英國，宜家也在西班牙、挪威和芬蘭開設(shè)了3個新的提貨點，在那里消費者能自提線上預(yù)定的產(chǎn)品。

但在中國，宜家集團希望將一切準備到完美再推出線上購物服務(wù)。“宜家的成功經(jīng)驗來自于對零售門店用戶的了解，我們想找到一種方式讓到店的用戶和在線上購買產(chǎn)品的客戶都能得到很好的體驗，更多時候這兩類客戶可能是混合的，既在門店購買也在線上購物，所以這是一個很復(fù)雜的建設(shè)?！币思抑袊鴧^(qū)銷售副經(jīng)理 Volker Voit對《財經(jīng)天下》周刊說。

宜家認為在中國未必適合復(fù)制和英國相同的模式。Volker Voit先后在德國和俄羅斯兩個國家工作后來到中國，他明顯感覺到中國市場的獨特之處，特別是消費者的購物期待和歐洲有很大不同—俄羅斯和西歐國家的消費者在家居購買中有很強的DIY傳統(tǒng)，在這樣的國家里，宜家能給他們一個解決問題的方案并提供相應(yīng)的材料和工具。而中國消費者會更期待產(chǎn)品使用了什么技術(shù)、有什么新的功能。另外，Volker Voit認為家居業(yè)在中國做線上購物難以參照其他電商的經(jīng)驗，在他看來，許多零售品牌在中國推出的線上購物體驗并不理想。

宜家的謹慎并非沒有道理，目前中國家居同行的線上購物主要問題有兩個：后端服務(wù)難以跟上、線上線下銷售體系的協(xié)調(diào)問題。

常與宜家毗鄰而居的紅星美凱龍就曾花費數(shù)億打造自己的網(wǎng)絡(luò)商城，試圖打造一個品牌家具產(chǎn)品選購的垂直平臺。但其網(wǎng)上商城在一些業(yè)內(nèi)人士看來并沒有達到預(yù)期中的效果。前沃爾瑪中國區(qū)高管、北京百聯(lián)咨詢有限公司創(chuàng)始人莊帥告訴《財經(jīng)天下》周刊一段經(jīng)歷，他曾在紅星美凱龍網(wǎng)上商城采購了一件18元的插座，但當(dāng)他想在線上調(diào)換產(chǎn)品時卻被通知只能到同城的門店調(diào)換，因為從他的購買記錄上看出這件貨品被劃分在“線下商品”的范疇。也就是說，如果通過線上的流程進行退換服務(wù)，這筆交易就會被算在線上的業(yè)績里而不是線下門店的銷售業(yè)績里。莊帥認為，一些家居品牌并沒有為線上線下分別設(shè)置兩個完善的銷售體系，不少線上客服就由門店員工兼職擔(dān)任，最終導(dǎo)致客戶的使用體驗并不好。另一方面，線上商城逃不過“拼低價”，無形中給了門店消費者一個更低的比價參照。實體店的銷售人員也就沒有積極性去做好線上服務(wù)。作為一個實體店集合平臺，協(xié)調(diào)線上線下、區(qū)域總部等多邊關(guān)系成為家居類網(wǎng)上商城的難題。

宜家中國區(qū)銷售副經(jīng)理Volker Voit感覺到中國消費者的購物期待和歐洲有很大不同。

自營家居品牌的嘗試也不例外，莊帥曾幫助一家國內(nèi)知名的本土家居品牌進行戰(zhàn)略咨詢。其花費了巨大投入在線上商店，卻發(fā)現(xiàn)反而導(dǎo)致整個品牌的生意變差。為了符合線上消費的心理習(xí)慣，品牌方將一款門店熱銷單價20000元的床通過選用低價原料的方式將價格縮減到2000元在線上主推，品牌方期待制造出一個爆款，同時也為線下門店引流。但這款2000塊的產(chǎn)品并不暢銷，反而成了消費者去門店做同類產(chǎn)品比價的參照。消費者并沒有興趣去了解原料之間的價值差距究竟有多大，只是等待門店降價銷售。在莊帥的建議下，品牌方最終放棄了已經(jīng)被搞亂的產(chǎn)品價格體系，恢復(fù)了門店零售為重點的策略?！跋M者對線上線下購物場景中不同的心理預(yù)期也給開辟兩條業(yè)務(wù)線的商家提出更多挑戰(zhàn)?！鼻f帥這樣總結(jié)。

同樣的消費者，其在線上的消費體驗心理預(yù)期和在門店的心理預(yù)期有可能是完全不同的。莊帥總結(jié)了中國家居行業(yè)不適合線上消費的幾個特點：低客單價、展示效果差、物流安裝服務(wù)體驗不理想。在門店里消費者和品牌直接對話，但線上交易的完成需要很多第三方的介入才能完成，僅多一個安裝環(huán)節(jié)就增加了可能帶來用戶體驗不良的風(fēng)險，也給品牌帶來了額外成本?！耙彩且驗檫@些特殊性，目前家居類產(chǎn)品在京東和淘寶上的銷售比重還不到1%?！鼻f帥說。此外，家居類產(chǎn)品的物流計費、倉儲要求、退換貨服務(wù)等都與其他輕便的物品品類沒有可比性。

即使宜家和紅星美凱龍是兩種不同的經(jīng)營模式，但作為傳統(tǒng)家具零售企業(yè)，他們做線上都會遇到一樣的困境—成熟電商幾乎70%以上的投入在后端，而傳統(tǒng)家具零售企業(yè)則資產(chǎn)主要分布在門店上。

揭竿而起，遭遇“山寨”線上追趕者

宜家在零售上的地位難以動搖，但龐大的體系讓它在發(fā)展速度上難以迅速覆蓋所有中國市場。這讓宜家的本土合作伙伴看到了機會。目前中國的工廠生產(chǎn)宜家三分之一以上的商品。若借助互聯(lián)網(wǎng)渠道，或許能有新的市場空間。

相比宜家在線上購物的謹慎和緩步前行，一些同樣沒有電商經(jīng)驗的本土“宜家代工廠”則在對互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境做了判斷之后，迅速做了“線上宜家”。

嘉宜美CEO曹厚童之前的公司耐力木業(yè)就是宜家在中國最早的供應(yīng)商之一，憑借生產(chǎn)加工能力以及在東北的林業(yè)資源優(yōu)勢，耐力木業(yè)成為了宜家的供應(yīng)合作伙伴。

對待這些供應(yīng)商，宜家有一套強大的管理系統(tǒng)—IWAY行為規(guī)范。規(guī)范中對保證員工福利、工作時間、用工規(guī)范等都有非常嚴格的要求。朱昌來也表示，宜家會利用自己的經(jīng)驗幫助供應(yīng)商做內(nèi)部管理優(yōu)化，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商違反宜家理念，他們會堅決更換供應(yīng)商。這一點作為多年的合作商曹厚童也深有感受，“宜家會幫助供應(yīng)商改進一些事情以符合標準，一旦被發(fā)現(xiàn)有不合規(guī)的地方，宜家就會在訂單量上懲罰性的縮減。而通常供應(yīng)商們幾乎70%的產(chǎn)能是由宜家控制的?！?/p>

在歐洲，宜家的許多供應(yīng)商都被宜家子公司瑞典工業(yè)集團Swedwoo收購下來。但對于自負盈虧的中國供應(yīng)商來說，他們的生存空間在逐漸減少。一方面國內(nèi)的原材料和用工成本迅速上漲，另一方面，宜家在利潤空間上并沒有給到供應(yīng)商多少商議的機會，供應(yīng)商還需要不時降低出廠價格以配合宜家的平價策略以及促銷活動。這讓曹厚童們感到越來越強的生存危機。

2012年底，對宜家“積怨”已久的宜家中國合作伙伴們終于在“供應(yīng)方聯(lián)合會”的群里揭竿而起。供應(yīng)商們認為放手一搏可能會壯烈死去，但持續(xù)眼下的狀態(tài)也早晚會死。最終，以“專業(yè)為宜家代工16年”作為口號的嘉宜美就在這樣的背景下成立起來，由17家主要的宜家供應(yīng)商發(fā)起。

在曹厚童看來，盡管宜家足夠強大，有強大的控制能力，但在利潤空間上宜家對中國的供應(yīng)商們幾乎是沒有商量的余地，供應(yīng)商想要活得更好就必須為自己尋找一條出路。曹厚童們想，既然自己有生產(chǎn)出熱賣產(chǎn)品的能力，不如索性自己爭搶出一片市場來。

就這樣，宜家尚未顧及的城市和目前還在踟躕前行的線上空間被嘉宜美看作是錯位競爭的機會。“宜家代工廠”的身份成為了他們的核心競爭優(yōu)勢。經(jīng)營多年家具實業(yè)的曹厚童在做這個決定時沒有任何線上運營經(jīng)驗。

2012年11月嘉宜美天貓店正式上線，宣傳策略是緊緊“綁定”宜家，除了“起點宜家，創(chuàng)造美好”等體現(xiàn)關(guān)系背景的顯眼文字，頁面的主色調(diào)也是宜家經(jīng)典的黃色加藍色。因為家具專利保護有期限限制，一些宜家曾經(jīng)的產(chǎn)品嘉宜美做了類似的同款發(fā)售。

宜家光環(huán)還是非常奏效的，據(jù)曹厚童說，嘉宜美天貓店上線后第二年年初銷售量達到了1200萬件。但問題也逐漸顯露出來—銷量的增加給后端管理帶來了巨大壓力。發(fā)錯貨和服務(wù)跟不上的現(xiàn)象屢有出現(xiàn)。曹厚童最初沒有意識到線上商業(yè)里評價的威力，結(jié)果導(dǎo)致客人的評價由于沒有得到及時處理，開始持續(xù)發(fā)酵，銷售量也受到了明顯影響。曹厚童不得不在ERP管理系統(tǒng)和貨件管理上做更多的優(yōu)化和投入。他現(xiàn)在談?wù)撟疃嗟亩际蔷€上的內(nèi)容。

作為本土企業(yè)，嘉宜美把產(chǎn)品搬到線上的做法或許比宜家目前緩慢的線上探索更有中國特色。與愛DIY的歐洲消費者不同，中國消費者喜歡直接把東西送到家，享受拆開即用的快感。嘉宜美在江蘇建立中轉(zhuǎn)倉庫，選擇第三方快遞公司和本地家居安裝公司提供后續(xù)上門服務(wù)。但這種最簡單的方法，弊端也很明顯?！安捎玫谌脚渌秃桶惭b，用戶的服務(wù)體驗難以實現(xiàn)標準化，即便我們提出自己的要求也難管控?！辈芎裢f。在口碑至上的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)里，用戶的不滿早晚會通過評價反饋到銷售上。因此嘉宜美計劃在一些宜家還沒有開店的城市里開設(shè)更多的體驗店，希望補充消費者在搭配場景上的體驗缺陷。未來線上和實體連鎖店究竟哪條銷售線路會成為家居零售企業(yè)的重點方向，曹厚童也沒有明確的答案。

而宜家認為自己的定位是明確的—在中國繼續(xù)籌備自己的線上購物計劃，只是并沒有重要到要轉(zhuǎn)移現(xiàn)有實體零售格局的程度。朱昌來對《財經(jīng)天下》周刊強調(diào)，“宜家沒有打算做電商，只是完善線上購物的功能”，同時她也補充，“無論是改進餐廳、樂園等功能還是正在同步建設(shè)的宜家購物中心，最終目的都是要服務(wù)于家居產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。從宜家創(chuàng)立之初到現(xiàn)在這個宗旨都沒有變過”。