微軟一定是在戰(zhàn)略決策和執(zhí)行層面出了較大問題。

索尼和任天堂帶動了視頻游戲熱潮的時候，它把Xbox當做公司的next big thing；蘋果重新定義了智能手機之后它買下了諾基亞。而今，我們卻看到，這些昂貴的投資都打了水漂。

大公司通常是怎么犯錯的？與遠期目標相比，管理者往往更看重眼前的數(shù)字，各部門為了爭寵和搶奪資源相互傾軋，而這場活生生的宮斗也毀掉了本該有的商業(yè)前景。

正如本期大公司特寫提到的，今年是Xbox誕生15周年，微軟已為之花費了210億美元，但它至今仍未盈利，以至于這家公司不得不在新一輪的整合中再次捎帶上它。從各方面條件看，當初的決定都符合時宜：微軟當時正處于它的盛年，有充足的財力，足以使它擠入一個全新的產(chǎn)業(yè)；互聯(lián)網(wǎng)也處于全盛時代，它對電視業(yè)的入侵剛剛開始，而微軟又有自己投資的電視網(wǎng)，足以讓它比Netflix更有先機。

在我看來，戰(zhàn)略本身并無問題，甚至可說有勇有謀。比爾·蓋茨當年提出的占領(lǐng)客廳的說法，現(xiàn)在看概念依然很時髦，微軟從一開始就沒有像索尼那樣只賣一臺硬件，而是想建立一個生態(tài)。但正如我們的記者王杰夫提到的，當另一陣風吹來時，微軟在這件事上分神兒了。從2009年到2010年，蘋果讓智能手機市場變了一個樣子，微軟內(nèi)部也出現(xiàn)了較大震動，當時仍處于投入期的Xbox受到Windows Phone部門的攻擊，同期，我們看到多位Xbox元老級人物紛紛離開了這家公司。這項大計劃盡管沒有擱置，也被冷落了。

這是個值得記住的商業(yè)案例，只不過，是負面的。

使用過Xbox的人都知道這是個很酷的產(chǎn)品，尤其Kinect當年相當具有革命性。但它的戰(zhàn)略與執(zhí)行卻有點同手同腳—戰(zhàn)略宣稱要針對家庭用戶，產(chǎn)品則在追求復雜，這是專業(yè)玩家在乎的事—我5歲的女兒很喜歡在上面玩“切西瓜”的游戲，但若要讓她像在iPhone上玩游戲一樣操作Xbox，那是根本不可能的。

再看看現(xiàn)在真正占領(lǐng)了客廳的其實是小米盒子和智能電視這樣的產(chǎn)品，而不是一個笨重的Xbox，硬件背后的更大利益指向了視頻內(nèi)容及平臺。令人感到遺憾的是，在微軟犧牲這一戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)向的智能手機市場，這家公司同樣也什么都沒撈到，它花費大價錢收購了諾基亞手機，最終卻棄用了這一寶貴的品牌。

人們喜歡追趕風口。就像我們本期封面故事里寫到的，眼下北京城出現(xiàn)了便利店大躍進。熟悉這座官本位城市的人都知道，它的布局和氣候環(huán)境對于便利店這樣的小商業(yè)并不友好。挽救了北京人民的是一股便利店投資熱浪，便利店論壇成了零售業(yè)高管分享會最熱門的講座，如記者黃瀚玉捕捉到的細節(jié)：人們寧愿站在過道里，踮起腳尖看PPT的邊邊角角。便利店及其周邊公司的投資者們變成了摩根士丹利和紅杉這樣洋氣的投資者，家樂福及伊藤洋華堂等大賣場也將轉(zhuǎn)型重點放在這種小而靈活的業(yè)態(tài)上。它還沾了O2O和電商物流的性感。

但做好一件事，風口并不是一個決定要素。關(guān)于這一點，微軟已經(jīng)告訴你了。