王向前

摘要：隨著全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用，為及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中的問題、提升企業(yè)的內(nèi)部控制與管理水平、增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)起到了積極地促進(jìn)作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，對(duì)管理的要求也越來越嚴(yán)格。很多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理后，在內(nèi)部管理水平、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等方面都取得了明顯的效果，但是由于長期以來在一些企業(yè)內(nèi)部形成的問題，使得全面預(yù)算在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)了一些偏差。本文將就全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 企業(yè) 應(yīng)用 策略

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展步伐的加快，我國企業(yè)在激烈的市場競爭面前，其綜合實(shí)力與歐美國家相比存在較大的差距。隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的多元化、集團(tuán)化特征日益明顯，使得企業(yè)的內(nèi)部管理越來越復(fù)雜化。企業(yè)如果仍沿用創(chuàng)業(yè)之初的管理方法、管理理念來進(jìn)行企業(yè)管理，根本無法在激烈的競爭中立足。因此，全面預(yù)算管理作為管理的一種有效方法逐漸在企業(yè)中得到運(yùn)用，它將企業(yè)管理中的所有關(guān)鍵問題融入其中，成為現(xiàn)代企業(yè)管理與控制的核心環(huán)節(jié)，建立全面預(yù)算管理體系是提高現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理和控制的最佳途徑。

一、企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理中存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)層及預(yù)算管理人員認(rèn)識(shí)不到位

首先，有的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)和引導(dǎo)，使得企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間存在溝通不暢等問題。由于缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的重視， 使得預(yù)算管理流于形式，各部門之間缺乏溝通，這在無形中增加了預(yù)算的阻礙。其次，預(yù)算管理部門的人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低下。有的企業(yè)為了更好地實(shí)施全面預(yù)算管理成立了專門的全面預(yù)算管理辦公室，并將該部門隸屬于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門，由企業(yè)的財(cái)務(wù)人員擔(dān)任全面預(yù)算管理工作人員。這種兼職的預(yù)算管理人員，由于缺乏工作經(jīng)驗(yàn)、缺乏對(duì)全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)，很難達(dá)到全面預(yù)算管理的工作要求。而一旦預(yù)算指標(biāo)在具體執(zhí)行中出現(xiàn)意外時(shí)，這些非專業(yè)工作人員根本無法發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)和根源，也無法對(duì)存在的問題提出具體的、科學(xué)的改進(jìn)措施。

（二）全面預(yù)算編制中存在的問題

首先，預(yù)算編制方法單一。隨著全面預(yù)算在企業(yè)中的運(yùn)用，在具體的實(shí)務(wù)操作過程中預(yù)算編制的方法和種類也得到了增加和發(fā)展，并在企業(yè)的全面預(yù)算管理中發(fā)揮著重要的作用。但是，有的企業(yè)并未與時(shí)俱進(jìn)，仍是按照年度編制的固定預(yù)算法和增量預(yù)算法來進(jìn)行預(yù)算的編制。由于企業(yè)所處的預(yù)算期間不同，存在的差異也不同，如果只采用一種或兩種預(yù)算編制方法，或者生搬硬套別的企業(yè)的預(yù)算編制方法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理的效率低下。其次，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間存在差距。由于領(lǐng)導(dǎo)層的不重視，在預(yù)算編制程序中經(jīng)常出現(xiàn)各部門只是站在自己發(fā)展的利益角度來進(jìn)行，通常與實(shí)際水平產(chǎn)生偏離，也未與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相契合，這不利于現(xiàn)代企業(yè)整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)。第三，部門之間缺乏協(xié)調(diào)。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制工作通常需要企業(yè)的其他職能部門的配合與協(xié)調(diào)。如果對(duì)于編制的預(yù)算存在意見分歧，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，但是，在實(shí)際工作中，由于缺乏有效的手段，進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)各部門之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，出現(xiàn)責(zé)任相互推諉、相互扯皮的現(xiàn)象。

（三）預(yù)算的執(zhí)行存在問題

首先，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的跟進(jìn)工作。企業(yè)的預(yù)算部門能夠?yàn)槠髽I(yè)的預(yù)算編制發(fā)揮積極的促進(jìn)作用，但是對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況卻很難把控，并且預(yù)算管理部門對(duì)預(yù)算差異的分析與執(zhí)行結(jié)果的分析基本都是事后行為，缺乏實(shí)時(shí)性，對(duì)于存在于影響預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行中的深層因素?zé)o法進(jìn)行深度挖掘。其次，缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整，使得預(yù)算控制的內(nèi)容缺乏完整性。企業(yè)的相關(guān)部門和人員要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行跟蹤、分析和調(diào)控，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行的各環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并針對(duì)問題及時(shí)采取有效措施，以此來保證預(yù)算管理工作的順利實(shí)施。但是，目前很多企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的最大問題就是管理等各環(huán)節(jié)之間缺乏銜接機(jī)制。

（四）預(yù)算考評(píng)方面的問題

首先，缺乏科學(xué)的考評(píng)方法。目前，有的企業(yè)對(duì)全面預(yù)算考評(píng)的方法比較單一，缺乏科學(xué)性和創(chuàng)新性。其次，考評(píng)的力度不夠。全面預(yù)算管理在企業(yè)推行的過程中，對(duì)人員的激勵(lì)將直接影響到管理工作的順利實(shí)施。就目前某些企業(yè)的績效考核情況來看，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況的考核僅占到15%左右，這嚴(yán)重影響了企業(yè)員工對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)的關(guān)注度和重視程度。第三，考核指標(biāo)不明確、激勵(lì)機(jī)制不健全。由于受到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)意志的影響，企業(yè)的預(yù)算管理部門的工作人員判斷力下降，再加之激勵(lì)機(jī)制不健全，使得企業(yè)的全面預(yù)算管理無法得到有效實(shí)施，考核的權(quán)威性、公正性也受到廣大職工的質(zhì)疑。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施的保障措施

企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理，不僅能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求，還能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；不僅是完善企業(yè)內(nèi)部控制與監(jiān)管的內(nèi)在需要，還是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)重視，實(shí)現(xiàn)全員參與全面預(yù)算的新局面

只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，全面預(yù)算實(shí)施中才會(huì)得到工作人員的認(rèn)真執(zhí)行。企業(yè)的全體員工是實(shí)行全面預(yù)算的根本。每一位員工在深刻理解了自身的職責(zé)后才能在預(yù)算出現(xiàn)失誤時(shí)自覺地進(jìn)行糾正和調(diào)整，才能保證預(yù)算管理的及時(shí)、高效運(yùn)行。例如：企業(yè)的一把手要高度重視全面預(yù)算在企業(yè)中的應(yīng)用，在人力、物力、財(cái)力生對(duì)全面預(yù)算給予大力支持；再例如：全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的各職能部門，所有部門的每一名員工都是全面預(yù)算工作的具體執(zhí)行者，因此，在執(zhí)行的過程中一定要遵循“以人為本”的基本原則，全面激發(fā)全體員工參與全面預(yù)算的積極性，讓這些身處一線、最有發(fā)言權(quán)的員工參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評(píng)中。

（二）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管與全面預(yù)算的契合

企業(yè)全面預(yù)算在執(zhí)行過程中需要受到監(jiān)督和控制，如果監(jiān)督和控制不到位很可能對(duì)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的完成造成嚴(yán)重影響。因此，在企業(yè)全面預(yù)算管理中一定要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)收支活動(dòng)的治理、監(jiān)管、控制。例如：對(duì)企業(yè)的預(yù)算支出一定要進(jìn)行嚴(yán)格控制，及時(shí)對(duì)預(yù)算收入、支出的規(guī)范性進(jìn)行調(diào)整，并將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核緊密聯(lián)系在一起，從而大力維護(hù)全面預(yù)算的嚴(yán)格性。

（三）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制流程的改進(jìn)，解決預(yù)算管理中的博弈和松弛問題

一般而言，預(yù)算編制的主要思路可以分為三種，即：自上而下、由下至上、上下結(jié)合。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況采用不同的預(yù)算編制思路。例如：有的企業(yè)采取的是三下兩上上下結(jié)合的方式，這樣更有利于規(guī)避在預(yù)算中出現(xiàn)的預(yù)算博弈和松弛的問題。

（四）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算考核的改進(jìn)，完善績效考核模式

企業(yè)的全面預(yù)算是一項(xiàng)全員參與、覆蓋面廣泛、全過程跟蹤的系統(tǒng)性、長期性工程，要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的有效實(shí)施就必須充分調(diào)動(dòng)全體員工的參與積極性，使每名員工的預(yù)算會(huì)自行情況與個(gè)人的薪酬、經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。因此，企業(yè)必須在建立完善的全面預(yù)算考核體系的基礎(chǔ)上，建立與之配套的激勵(lì)機(jī)制，將每名員工的工作情況納入到績效考核的體系中，在激勵(lì)機(jī)制的作用下將員工與企業(yè)的責(zé)權(quán)利融合在一起，激發(fā)員工的動(dòng)力、創(chuàng)造性。

三、結(jié)束語

總之，隨著全面預(yù)算管理在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，它對(duì)于提升企業(yè)的管理水平、提升組織的競爭力有著積極的促進(jìn)作用。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，認(rèn)真總結(jié)和分析在全面預(yù)算管理中遇到的實(shí)際問題，進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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