文‖《上海國資》記者 孫玉敏

所有企業(yè)邊界必須要開放
——訪華為技術(shù)有限公司副總裁楚慶

文‖《上海國資》記者 孫玉敏

創(chuàng)新都具有破壞性，還具有一個特質(zhì)，都是偶然發(fā)生的。所以凡是被規(guī)劃的東西，都很難產(chǎn)生真正的創(chuàng)新

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部的資源進行高成本的創(chuàng)新活動，已經(jīng)難以適應快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭。在這種背景下，“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導模式。所謂“開放式創(chuàng)新”，主要指企業(yè)應把外部創(chuàng)意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進行創(chuàng)新，不僅僅把創(chuàng)新的目標寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營上，還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風險投資等合適的商業(yè)模式來盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實產(chǎn)品與利潤。

中國的科技巨頭在開放式創(chuàng)新領域的實踐才剛剛開始，事實上，大公司的開放式創(chuàng)新是目前中國科技創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境的最大短板。

華為自1997年開始由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開放式創(chuàng)新，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設立了20多家研究所，與世界領先的運營商成立了30多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，實現(xiàn)了全球同步研發(fā)，其不僅把領先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。

在華為技術(shù)有限公司副總裁兼海思半導體公司首席戰(zhàn)略官楚慶看來，開放式創(chuàng)新是競爭力構(gòu)建的基礎。“開放式創(chuàng)新最終會構(gòu)成未來企業(yè)的競爭力，值得所有企業(yè)沿用?！背c強調(diào)。

破壞、重組和新價值產(chǎn)生

《上海國資》:您怎樣定義開放式創(chuàng)新？

楚慶:首先看一下什么是創(chuàng)新。創(chuàng)新現(xiàn)在是最流行詞匯之一，但是說明白什么是創(chuàng)新，可能還是一件困難的事。

第一個系統(tǒng)闡述創(chuàng)新理論的，是經(jīng)濟學家熊彼得教授。他最大的貢獻是《經(jīng)濟發(fā)展理論》這本書，他提出一切真正價值的創(chuàng)造和經(jīng)濟的發(fā)展，是以破壞舊的架構(gòu)為前提的，這是第一件事，第二件事是將資源重組，第三件事是產(chǎn)生新的價值。這三點是完整的經(jīng)濟發(fā)展過程。

我們研究創(chuàng)新，就要回答什么是真正的創(chuàng)新，否則會被許多虛假的概念迷惑。尤其是在做一些投資的時候。如果僅僅根據(jù)一些創(chuàng)新概念的花樣，做投資的決策，最終可能無法產(chǎn)生價值。一個研究人員，如果不明白什么是創(chuàng)新，可能就無法設定創(chuàng)新的目標，最終當然也無法獲得創(chuàng)新的成果。

真正的創(chuàng)新有幾個關鍵詞。第一是破壞，第二是重組，第三是新價值的產(chǎn)生。缺一不可。

第一，所有的創(chuàng)新，都有破壞性的因素，并且這個破壞性的因素越強大，產(chǎn)生的創(chuàng)新成果也可能越大。如果有人說自己的創(chuàng)新是一個大的創(chuàng)新，但你發(fā)現(xiàn)其中沒有破壞性的因素，那么這個到底是不是真的創(chuàng)新，就要引起質(zhì)疑。但是，僅有破壞性的因素，還不一定是創(chuàng)新，有些僅僅是單純的破壞。

第二，一些關鍵要素的重組，如果不是以恰當?shù)姆绞街匦陆Y(jié)合成可以運行的新的經(jīng)濟體的話，也無法實現(xiàn)第三步，產(chǎn)生新的價值。所以，構(gòu)建新的架構(gòu)非常重要。比如DELL。DELL的創(chuàng)新模式很簡單，如果不仔細研究，可能都不知道它破壞了什么。DELL造出來的PC，也還是IBM的兼容機，破壞了什么？它破壞了原來從需求到制造的模式。所有的PC，在DELL制造出它的PC之前，都是根據(jù)技術(shù)人員的預設或預判制造的，DELL發(fā)明了一種新模式，就是根據(jù)用戶自己的特殊需求，直接針對這種需求制造出需要的PC。這是DELL的創(chuàng)新模式。它把制造資源和從市場了解的需求資源重新組合，構(gòu)成了DELL公司。DELL一度成為世界上最大的PC廠商。

第三，是新價值的創(chuàng)造。這是創(chuàng)新的最后的收官階段。要產(chǎn)生新的價值，之前的條件，都是必要條件。所有能給出的條件都是必要條件，而非充分條件，里面還充滿了偶然性。即便有了良好的前兩步，最后能不能產(chǎn)生新的價值，里面有非常多的偶然因素。所以創(chuàng)新是一個艱苦的過程，也比較難產(chǎn)生。

《上海國資》:具備破壞、重組、新價值產(chǎn)生這三個關鍵詞的創(chuàng)新，和開放式創(chuàng)新有什么關系？

楚慶:什么是“開放式創(chuàng)新”？我們看到這個詞，會立即想到它的反義詞，“封閉式創(chuàng)新”。解釋了什么是“封閉式創(chuàng)新”，也就解釋了什么是“開放式創(chuàng)新”。

最開始的創(chuàng)新，基本都是“封閉式創(chuàng)新”。

從世界上成功建立的第一個工業(yè)研究院，西門子研究院開始，管理學、工業(yè)界出現(xiàn)了一個巨大轉(zhuǎn)折，技術(shù)與體力勞動截然分開了。知識成果開始變成一種獨立的成果。而在此之前，你無法分離它。原來就是投入資本、買機器，創(chuàng)造出來商品。當時建立的很多經(jīng)濟學的概念，一直影響至今。這些概念都認為所有的價值創(chuàng)造，是有形資本投入的成果。典型的是有限責任公司體制。甲乙丙三人，分別出資100萬元、50萬元、50萬元組成公司，股權(quán)怎么分配？50%、25%、25%，為什么？就是基于原來的社會實踐總結(jié)出來的。在那個時代，最終的勞動成果，都是資本產(chǎn)生的，勞動在其中的價值是掙工資。從西門子創(chuàng)立研究院開始，知識本身開始變成創(chuàng)造價值的主要生力軍和主要的原始因素。以至于德魯克將產(chǎn)業(yè)時代分為三個，體力勞動時代、技術(shù)時代和知識時代。

這為價值理論創(chuàng)造提出了新的要求。

西門子工業(yè)研究院的建立，非常偉大。它的體制是“封閉式的創(chuàng)新”。題目由西門子提出，使用的所有資源在西門子內(nèi)部。為什么沒有想在外部社會上進行，因為當時外部社會上就沒有資源。

這種模式導致了技術(shù)時代的開端，也使得德國成為工業(yè)化時代技術(shù)領先的國家，尤其是化工產(chǎn)品。但這并不意味著德國在新知識經(jīng)濟領域也可以取得如此優(yōu)勢，因為它在舊經(jīng)濟時代太成功了，整個國家、資源、模式都與技術(shù)經(jīng)濟長在一起，骨肉相連，以至于進入新的信息時代后，德國幾乎沒有知名的互聯(lián)網(wǎng)公司。

此后，“封閉式創(chuàng)新”還有IBM實驗室、貝爾實驗室等巨頭，他們是技術(shù)時代的英雄。

這些巨頭，在“開放式創(chuàng)新”面前，也會顯得不堪一擊。為什么？因為“開放式創(chuàng)新”試圖建立的模式，是吸納整個社會資源的。現(xiàn)在社會上有各種開源平臺，這些開源平臺，就是從“開放式創(chuàng)新”的主導者來的。他們想出來而且實現(xiàn)的。他們試圖建立一種平臺，這個平臺上有各種廉價的資源，有人人可以掌握的好用的工具，一旦掌握了這個工具，就可以在平臺上搭建出自己需要的東西，哪怕這種東西以前不存在。而且使用者本人也要是這個平臺的貢獻者，你既然使用了平臺的資料、資源，你的成果也必須貢獻給社區(qū)。這是“開放式創(chuàng)新”的一種模式。當然，還有其他“開放式創(chuàng)新”模式。這些模式具有共同的宗旨，那就是認為創(chuàng)新是沒有圍墻的。

“封閉式創(chuàng)新”有個最嚴重的問題，就是方向在哪里？創(chuàng)新都具有破壞性，還具有一個特質(zhì)，都是偶然發(fā)生的。所以凡是被規(guī)劃的東西，都很難產(chǎn)生真正的創(chuàng)新?！胺忾]式創(chuàng)新”最嚴重的問題，就是所有的創(chuàng)新都是被規(guī)劃的，都是幾個人依靠自己的聰明規(guī)劃的。

沒有任何人聰明到把所有的偶然都想到，即便想到，也沒有任何一家機構(gòu)可以一一試驗這些偶然?！伴_放式創(chuàng)新”卻可以做到?，F(xiàn)在開發(fā)工具的普及化及易用程度，使得任何一個本科生都可以在其中從事有價值的工作，并且他們本身就是用戶，知道自己需要什么，通過平臺集合起來的這些“臭皮匠”，肯定抵得過“封閉式創(chuàng)新”中的任何聰明人。

“開放式創(chuàng)新”最終會構(gòu)成未來企業(yè)的競爭力?！伴_放式創(chuàng)新”值得所有企業(yè)沿用。

將外部資源直接變成自己的力量

《上海國資》:像華為這樣的大型的高科技公司，是怎樣進行“開放式創(chuàng)新”的？

楚慶:所有企業(yè)邊界必須得開放，為什么呢？外邊有大量的廉價資源，如果你只使用自己的資源，這是非常珍貴的資源，做創(chuàng)新的話，那么你一定比不上那些能夠直接運用社會化的廉價的資源做創(chuàng)新的企業(yè)。

企業(yè)的邊界不是封閉的，是跟外面有復雜溝通的，能夠把外面的現(xiàn)金、其他的資源直接變成自己的力量，這是一個非常重要的觀點。另外，也要使自己的創(chuàng)意資源能夠合理地走出去，讓你所有的創(chuàng)意資源最后都化為經(jīng)濟價值。

華為是一家年輕的公司，1988年創(chuàng)辦到現(xiàn)在近30年，發(fā)展迅速，對創(chuàng)新也是持續(xù)投入。我們也在嘗試著做一些開放式創(chuàng)新。

《上海國資》:在硅谷，大公司進行開放式創(chuàng)新主要有四種形式，戰(zhàn)略合作、并購、戰(zhàn)略投資、孵化器。華為的開放式創(chuàng)新，是以并購為主？

楚慶:開放式創(chuàng)新，有幾種手段。首先要允許人才的流動，要能夠吸收全球的人才，不光是中國的人才為你所用，那些外國也能夠為你所用。

除了利用人才以外，還要利用知識產(chǎn)權(quán)，你要能夠允許你的企業(yè)把它吸收進來，而且你的機構(gòu)能夠消化這些資源，最終變成自己的力量，這個我們稱為基本武功。

更上一層的是合作。合作是一件非常復雜的事，尤其是大公司之間的合作，通常是“聯(lián)姻”。通常跟他們的現(xiàn)有業(yè)務沒有關系，而是指向其他方向。合作是一種造就生態(tài)復雜化多樣性很重要的手段。

比合作更高一層的是投資并購，這是所有手段里面最直接的手段，最直接最有效，非常干凈利落。你的競爭對手，你跟他拼了10年，最后誰也打不過誰，兩敗俱傷，怎么辦呢？買掉他算了，迅速消化。你看中了一項非常有前途的技術(shù)，對方也不知道這項技術(shù)未來潛力有多大，怎么辦呢？先投一點錢，我們先結(jié)婚，大家先變成自己人，以免你發(fā)展起來把我顛覆了。也避免我過重的投入耗費了我過多的子彈，很多投資手段都是這樣的。

還有一個產(chǎn)業(yè)所謂的頂級手段，創(chuàng)造一個生態(tài)鏈，這種手段不是任何人、任何公司能玩的游戲，只有業(yè)界領袖敢于玩這種游戲。

華為現(xiàn)在也必須考慮生態(tài)環(huán)境，否則不僅是與定位不匹配，而且也很難去承擔業(yè)界的責任，可能導致整個行業(yè)都停止發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)對整個人類產(chǎn)生了前所未有的影響。而物聯(lián)網(wǎng)比互聯(lián)網(wǎng)影響還要更深遠，范圍還要更廣泛。物聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的關鍵方向之一。

華為對物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展前景持樂觀態(tài)度。我們想抓住這個商機，所以我們在2015年收購了劍橋一家非常優(yōu)秀的公司Neul，Neul公司是做物聯(lián)網(wǎng)芯片的，核心的創(chuàng)業(yè)人員來自于英國另外一家著名公司CSR。購并以后，把它放到華為的熔爐里，就誕生了窄帶物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的標準。這是中國公司提出的第一個世界的國際標準，并且已被ITO、3GPP接納，這也是第一個廣域物聯(lián)網(wǎng)的標準，解決了物聯(lián)網(wǎng)碎片化的問題。也就是車有車聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院有醫(yī)聯(lián)網(wǎng)，水廠也有水聯(lián)網(wǎng)……這些碎片化物聯(lián)網(wǎng)，使得連接運營的成本非常高。廣域物聯(lián)網(wǎng)使用的是LT技術(shù)，LT技術(shù)厲害在特別省電，我們現(xiàn)在的芯片已經(jīng)達到，兩節(jié)干電池放到終端里，可以使用五年、七年，不用換電池。大家聽了以后可能非常吃驚，但這都是現(xiàn)實。

收購Neul，我們花了2500萬美元，其后不久，CSR被高通收購，收購價格比我們高很多。大家的目的都是為了物聯(lián)網(wǎng)布局。

此外，我們還收購了GET一家硅光技術(shù)公司。這個公司擁有完整的硅光技術(shù)方案，通過收購它，華為從硅光方面落后的一家公司，上升到鋒線公司。

收購這兩家公司，可以說，效果非常好。