文‖王超凡

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

傳統(tǒng)制造業(yè)邊界突圍

文‖王超凡

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)模式有三方面的顛覆，一是對商業(yè)模式的顛覆，從分工式到分布式；二是對制造模式的顛覆，從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制；三是對消費模式的顛覆，從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。

具體而言，在渠道層面，電商渠道保持快速增長、線下渠道推進O2O轉(zhuǎn)型，基于社交場景下的微店等新渠道方式不斷涌現(xiàn)；供應(yīng)鏈層面，中國制造2025將積極推進信息化與工業(yè)化的深度融合，加速產(chǎn)業(yè)智能制造轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)家電產(chǎn)品的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為個性化C2B定制；智能產(chǎn)品銷量保持快速增長根據(jù)奧維咨詢預(yù)測，2020年中國智能家居整體產(chǎn)值將突破萬億元，智能硬件產(chǎn)值達到6000億元；家電企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司不斷跨界合作，通過互補資源推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

審時度勢，海爾對“互聯(lián)網(wǎng)+”的探索實踐，著手從企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化三方面進行，實現(xiàn)從硬件制造到網(wǎng)器到生態(tài)圈的角色轉(zhuǎn)變。打造共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，互聯(lián)工廠實現(xiàn)用戶最佳體驗，員工從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客。

2015年，海爾集團全球營業(yè)額1887億元，同比下降6%，利潤180億元，同比增長20%，其中線上交易額達到1577億元，同比實現(xiàn)近2倍增長。集團下屬A股上市公司青島海爾最新披露的數(shù)據(jù)顯示，2015年1-9月，實現(xiàn)營業(yè)收入626.37億元，同比下降11.14%，凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。

營收的下滑，早在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏預(yù)料之內(nèi)，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻轉(zhuǎn)型壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了”。

從產(chǎn)品線看，根據(jù)中怡康統(tǒng)計，青島海爾2015年前三季度，空調(diào)、冰箱、洗衣機、熱水器的零售量分別同比下降4.4%、7.2%、2.0%和5.5%。海爾空調(diào)、熱水器零售額同比降低8.4%和4.3%，冰箱、洗衣機零售額同比增長2.1%和4.5%。冰箱、熱水器和洗衣機的零售量市場份額分別為23.5%、17.4%和25.9%，持續(xù)位居行業(yè)第一。

在白電競爭白熱化下，海爾必須持續(xù)推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，提高高端產(chǎn)品占比。旗下高端品牌卡薩帝，2015年1-9月收入同比增長34%，免清洗洗衣機、云裳洗衣機、星廚冰箱等差異化明顯的產(chǎn)品占比，較去年同期明顯提升。

此外，海爾需要持續(xù)推進智慧化轉(zhuǎn)型，以便在市場上延續(xù)故事。U+智慧生活平臺與并聯(lián)生態(tài)圈平臺的建設(shè)，向智慧生活整體解決方案的平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型，為海爾帶來持續(xù)升級發(fā)展的動力。2015年前三季度，智慧白電銷售達到167萬臺，同比增長超過200%，U+智慧生活A(yù)PP累計注冊用戶數(shù)達到595萬。

至2015年底，海爾平臺上已聚集了4700多家外部資源，30億元創(chuàng)投基金，1330家風(fēng)險投資機構(gòu)，103家園區(qū)孵化器資源，誕生了1160多個項目。到2016年一季度，已形成七大互聯(lián)工廠。

海爾正是從創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新角度，推動生產(chǎn)模式和組織方式變革。一家大型制造業(yè)企業(yè)，進行了多次自我解剖和解構(gòu)，將龐大的軀干盡可能縮小縮微。

在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上，沒有一家中國家電企業(yè)像海爾一樣投入如此大的力度，海爾打散了大公司的組織架構(gòu)、搭建創(chuàng)客平臺、推行人單合一……這些舉動讓業(yè)界驚嘆：這場變革如果成功，海爾也許能站在五年后的風(fēng)口上。

構(gòu)建生態(tài)

在海爾的概念里，電器不是“器”，而是“網(wǎng)”，是向用戶全開放、全透明的智慧生態(tài)圈。海爾打造了洗護、用水、空氣、美食、健康、安全、娛樂七大生態(tài)圈的新“網(wǎng)器”。

據(jù)了解，海爾對內(nèi)構(gòu)建互聯(lián)工廠，為用戶創(chuàng)造全流程的可視化交互體驗，讓用戶全流程的參與設(shè)計、研發(fā)等過程，用戶個性化需求直達工廠實現(xiàn)實時互聯(lián)；對外構(gòu)建U+智慧生活開放平臺，為用戶提供互聯(lián)網(wǎng)時代智慧生活解決方案?；ヂ?lián)互通的生態(tài)系統(tǒng)顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則，也通過與用戶和攸關(guān)方的全面交互，顛覆了“網(wǎng)器”的用戶體驗。

目前，海爾的共創(chuàng)共贏平臺具體可體現(xiàn)為三個具象化的平臺，即白電轉(zhuǎn)型平臺、投資孵化平臺、金融控股平臺。

白電轉(zhuǎn)型平臺，即是傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，以建立互聯(lián)工廠為核心，聚焦互聯(lián)工廠與微商體系的定制對接，通過人機對話、網(wǎng)器互聯(lián)，以用戶需求倒逼產(chǎn)品迭代。目前，海爾已形成包括沈陽的海爾智能互聯(lián)工廠在內(nèi)的七大互聯(lián)工廠，實現(xiàn)制造與消費者互聯(lián)，既可滿足消費者個性化定制要求，又可實現(xiàn)大規(guī)模的定制制造。

在需求端，海爾把顧客由消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢酝ㄟ^網(wǎng)器進行交互的用戶，創(chuàng)造有效的需求；在供應(yīng)端，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的每一臺產(chǎn)品，都是有用戶信息的，這臺產(chǎn)品是誰的，都事先知道，實現(xiàn)有效供給。

投資孵化平臺，即以誠信為基礎(chǔ)，以社群為基本單元，建立定制預(yù)約平臺，形成信得過且持久的用戶資源，通過資本市場化全流程驅(qū)動小微轉(zhuǎn)型升級。在這個平臺上活躍著一支投資母基金和七支基金，每時每刻都在推動著一個個創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化。

金融控股平臺，即利用互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨量用戶資源，在海爾產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢基礎(chǔ)上，建各方共贏增值體系。這個大平臺上，有九個方向各異的金融創(chuàng)新平臺在運營中。

過去十年，海爾一直在不斷試錯的過程中積極探索互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式，如今已將自身定義為智慧生活解決方案全過程的資源整合者和服務(wù)提供商?，F(xiàn)在，在三個方面發(fā)生了變化：一是企業(yè)，從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點；二是品牌，從過去提到海爾聯(lián)想到家電，到現(xiàn)在聯(lián)想到創(chuàng)客；三是員工，從雇傭者變成創(chuàng)業(yè)者，直面用戶，創(chuàng)造價值。

在張瑞敏看來，企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷三個階段：首先是傳統(tǒng)時代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌。第二個階段是流量時代，誰流量大誰就是品牌?，F(xiàn)在已經(jīng)進入了第三階段，用戶資源時代，即社群，以產(chǎn)品為中心，在周圍聚起一個個用戶圈，不僅可以使產(chǎn)品不斷迭代，還可以創(chuàng)造新的價值。

再創(chuàng)業(yè)

海爾從制造產(chǎn)品的企業(yè)，轉(zhuǎn)型成孵化創(chuàng)客的平臺，好的創(chuàng)意進入平臺后，與海爾一起分享價值增值。從創(chuàng)客招募、創(chuàng)意交互、項目孵化再到企業(yè)成長，從市場需求入手，再到利用平臺力量支持發(fā)展，在創(chuàng)客互動過程中，創(chuàng)新項目不斷推出。而成功之時，再回報海爾平臺，海爾可以收購、入股，創(chuàng)客也可獨立運作。

自主決策權(quán)，去領(lǐng)導(dǎo)化，服從市場指揮，海爾給予平臺一套相應(yīng)的管理機制支持，現(xiàn)在的海爾沒有層級，只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主、小微主競單上崗，按單聚散。創(chuàng)客直面市場與用戶零距離交互，在為用戶創(chuàng)造價值過程中實現(xiàn)超利分享。海爾要想變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，傳統(tǒng)科層制度組織就要被徹底顛覆。

創(chuàng)客的來源是開放的，員工從雇傭者和執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客和動態(tài)合伙人，社會上的創(chuàng)業(yè)者和團隊也可以通過海爾“海立方”“海創(chuàng)匯”等互聯(lián)網(wǎng)平臺在海爾平臺創(chuàng)業(yè)。

目前，海爾的創(chuàng)業(yè)加速平臺，已開拓了六種創(chuàng)業(yè)模式：企業(yè)員工創(chuàng)業(yè)、消費者創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部員工脫離企業(yè)創(chuàng)業(yè)、合作伙伴創(chuàng)業(yè)、社會資源創(chuàng)業(yè)、全球資源創(chuàng)業(yè)。

2015年底，海爾平臺上100多個小微企業(yè)的年營業(yè)收入超過1億元，22個小微企業(yè)引入風(fēng)投，12個小微企業(yè)估值過億元。

海爾需要解決產(chǎn)品需求來源，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與平臺的共享，大數(shù)據(jù)如何應(yīng)用于產(chǎn)品研發(fā)、盈利模式等一系列問題，方可實現(xiàn)創(chuàng)客和海爾的共贏。

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

不含稅價格的確定意味著物價管理部門需全面調(diào)整今后的定價體系，真正體現(xiàn)增值稅作為“價外稅”的本質(zhì)屬性