張兵武

這一年，兩個(gè)門外的“野蠻人”在化妝品行業(yè)連放大招——

受寶潔啟發(fā)，做蠟燭出身的上市公司青島金王要轉(zhuǎn)型為一個(gè)徹底的日化公司。繼入主化妝品電商杭州悠可、化妝品OEM廠家廣州棟方之后，金王在今年全資并購彩妝品牌藍(lán)秀母公司韓亞及主營屈臣氏渠道的上海月灃。

在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上，只差線下終端零售尚未公布有大的并購動(dòng)作；但從整體布局來看，應(yīng)是題中應(yīng)有之義——連鎖商家被其收入囊中只是暫時(shí)秘而不宣罷了。

國內(nèi)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的大鱷怡亞通，在陸續(xù)吃下多家知名代理商之后，更將手伸向了江蘇“百分女人”連鎖店，建立覆蓋銷售渠道的供應(yīng)鏈體系的戰(zhàn)略布局更進(jìn)一步。

從已有動(dòng)作來看，這一北一南兩大非日化類上市公司，均把經(jīng)營重心投向化妝品產(chǎn)業(yè)，一個(gè)合縱一個(gè)連橫——金王致力從上游到下游縱向打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈體系，怡亞通則重在橫向整合銷售渠道。

兩大上市公司在化妝品行業(yè)跨界“打劫”并予以整合，這或許是2015年最具革命性的產(chǎn)業(yè)事件，注定將對(duì)整個(gè)中國化妝品產(chǎn)業(yè)未來走向產(chǎn)生至為深遠(yuǎn)的影響。

這場整合，終端連鎖成了最重要的交集點(diǎn)，是雙方未來跑馬圈地爭搶的對(duì)象。

與此同時(shí)，在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，以化妝品專營店為主體的各種地方中小聯(lián)盟陸續(xù)涌現(xiàn)，以“抱團(tuán)取暖”的方式進(jìn)行內(nèi)部整合。以聯(lián)盟之名，實(shí)施聯(lián)合采購，是整合的主要方式。區(qū)域內(nèi)同類型店家橫向抱團(tuán)形成局部規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)而強(qiáng)化在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)，獲得與上游議價(jià)的砝碼，是其中最為重要的考量。

暫不論這種整合的價(jià)值有多大，經(jīng)歷多年快活時(shí)光之后，零售終端終于在寒冬時(shí)節(jié)放下身架相互整合，開始彼此擁抱。

破門而入的外來者也罷，深耕多年的行內(nèi)人也好，“整合”成了共同的方法論；如此大轉(zhuǎn)型的時(shí)代，猶如春秋戰(zhàn)國，注定要上演各種“合縱連橫”的大戲，無人能夠置身事外——金王與怡亞通制造的鯰魚效應(yīng)，將讓所有人都不可能再安之若素在原來的軌道上行走。

然而，同為整合，其中分殊卻是兩種道路、兩種邏輯，大相徑庭。外來者在新的道路上大開大合，有著高度的戰(zhàn)略主動(dòng)性與戰(zhàn)略自覺，局內(nèi)人更多的是迫不得已在原來的道路上實(shí)施漸進(jìn)式改良。

不得不說，局內(nèi)人顯然還沒有意識(shí)到未來變局已遠(yuǎn)非現(xiàn)有手段所能應(yīng)對(duì)。這種局部范圍內(nèi)的勢力整合，只能是權(quán)宜之計(jì)，當(dāng)不得長久支撐。

很顯然，相對(duì)于一場波瀾壯闊的新革命，這種小范圍內(nèi)的修修補(bǔ)補(bǔ)很難說是合時(shí)宜的?；ヂ?lián)網(wǎng)推動(dòng)之下，越來越平的世界里，我們面臨一個(gè)新生態(tài)正不斷構(gòu)建的大轉(zhuǎn)型時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代里，個(gè)體的突圍都有賴于生態(tài)的優(yōu)化，未來的經(jīng)營必須建立于新的價(jià)值邏輯之上。在傳統(tǒng)思維的指導(dǎo)下更聰明更努力地奮斗，是一件并不討好的事情。

行內(nèi)人整合的采購聯(lián)盟，重在組團(tuán)與上游博弈；相對(duì)于外來者所創(chuàng)造的新價(jià)值，帶來的只是淺層次的成本優(yōu)勢。而金王與怡亞通所展開的整合，則構(gòu)建了新的生態(tài)，為現(xiàn)有資源注入了新思維、新元素，從供應(yīng)鏈到金融均能給并購對(duì)象帶來超越性的優(yōu)勢。

當(dāng)然，我們不能就此下結(jié)論：不被門外的野蠻人整合，我們就找不到出路。英國歷史學(xué)家湯因比以“挑戰(zhàn)一迎戰(zhàn)”機(jī)制來闡釋文明的興替；對(duì)于未來產(chǎn)業(yè)的革新我們同樣可以依循這樣的思路去考量。曾經(jīng)，在外資兵團(tuán)高壓下，本土化妝品陣營幾乎退無可退，最終在專營店找到一條出路，并最終以此為依托發(fā)起絕地大反擊；同樣，在外來者挾資本以整資源的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)中人一定也會(huì)有足夠的智慧找到適合的應(yīng)對(duì)策略。

曾經(jīng)助力本土化妝品品牌創(chuàng)造了大逆襲奇跡的專營店零售渠道，有著強(qiáng)大的生命力，在壓力不斷增加的市場環(huán)境下累積了充分的生存智慧。

各地自發(fā)組織各種采購聯(lián)盟，便充分說明大家已經(jīng)啟動(dòng)迎戰(zhàn)模式，讓我們看到了強(qiáng)烈的求變意識(shí)，只是暫時(shí)未得其法而已。但好歹，他們知道了要走整合這條道路。

近日我們針對(duì)全國中小連鎖的整合平臺(tái)“美共體”甫一推出，便獲得眾多區(qū)域連鎖系統(tǒng)的積極響應(yīng)，其中便包括之前走采購聯(lián)盟之路未成者，便可見出整合共識(shí)之強(qiáng)。

在持續(xù)深入的產(chǎn)業(yè)整合中，若要破壁而出，以下應(yīng)是必須遵循的原則：

以互聯(lián)網(wǎng)+重構(gòu)利益格局：互聯(lián)網(wǎng)帶來新的革命，重新分配話語權(quán)，任何人不可能再像過去一樣固守既有利益格局和價(jià)值邏輯——微商已經(jīng)給我們上了生動(dòng)的一課；共享經(jīng)濟(jì)之下，所有的人必須學(xué)會(huì)更大程度地將利益分享出去，必然都要向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)合作機(jī)制。共創(chuàng)、共享、共有的平臺(tái)中每個(gè)人都應(yīng)該是合伙人，打著整合之名獨(dú)居其功者必將被拋棄。

共創(chuàng)大平臺(tái)的整合之路：以區(qū)域、少數(shù)個(gè)體為主體的局部整合，構(gòu)建小平臺(tái)，實(shí)際上仍然是在傳統(tǒng)思維下走老路，失之零散，不僅難以創(chuàng)造出更大的資源整合效應(yīng)，反倒會(huì)生出重復(fù)建設(shè)、疊床架屋之感；毋庸置疑，局部性的平臺(tái)無法堆積出超越性的資源價(jià)值、競爭優(yōu)勢以及規(guī)模效應(yīng)。

因此，同業(yè)應(yīng)該拋棄過去條塊分割、各守一方的做法，求同存異，尋求共創(chuàng)更大平臺(tái)的共識(shí)。

創(chuàng)建新生態(tài)：互聯(lián)網(wǎng)將世界變平并構(gòu)建新的生態(tài)、新的價(jià)值邏輯，在這片新的大陸上涌現(xiàn)了很多新元素，眾籌、消費(fèi)金融、反向定制，這些新的玩法必將打破過去的游戲規(guī)則。如果我們還完全冀望以產(chǎn)品為中心尋求新的競爭力，無異于緣木求魚。因此，所有的整合應(yīng)能有助于創(chuàng)建新的生態(tài)。金王、怡亞通不是自己去出產(chǎn)品，也不是自己去開店，他們的競爭力在于為被整合者創(chuàng)造生態(tài)方面的優(yōu)勢。

《孟子·公孫丑》有云：“雖有智慧，不如乘勢；雖有鎡基，不如待時(shí)。”移動(dòng)互聯(lián)的連接力給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)所有零散個(gè)體以新的機(jī)遇，關(guān)鍵在于大家能否善用這種連接，并以此為契機(jī)獲得新生。