繆定純++宋瑋

小米電視的瓶頸在于用戶規(guī)模太小，2016年是小米電視向市場要銷量的關鍵一年，作為領軍者，王川需要堅持，也需要改變。

2015年中，在經(jīng)歷一次長談后，王川最終還是決定拒絕TCL的合作邀約。

理由和三年前他拒絕創(chuàng)維時如出一轍——“他們不能完全接受用小米模式做電視，硬件無法賺錢，這對他們來說很難想象。合作模式中雙方都沒法做自己最擅長的部分。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人、小米電視負責人王川對記者回憶說。不像一般被訪者談到競爭時就有意避諱，他看起來非常自信。

之后故事情節(jié)的發(fā)展也幾近相同，創(chuàng)維找上了阿里，TCL則轉(zhuǎn)投樂視，小米依舊堅持獨立摸索。

但王川還是感覺到了一個明顯的變化，同為傳統(tǒng)廠商，TCL對互聯(lián)網(wǎng)勢能的渴求比起三年前的創(chuàng)維要強烈很多。一個有趣的對比是：營收突破千億，TCL用了34年；而小米在2015年初就宣布營收過千億，此時小米成立不過五年。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這種“四兩撥千斤”的強大勢能下，王川看上去握有更大主動權。

這種對比在銷量數(shù)據(jù)上卻出現(xiàn)了反差，電視銷量的大盤子仍然被傳統(tǒng)廠商把控。根據(jù)奧維（AVC）數(shù)據(jù)顯示，2015年彩電產(chǎn)業(yè)的總銷量為4609萬臺，TCL在國內(nèi)市場電視銷量800萬臺，小米是100萬臺。

王川掌舵的小米電視一直聲稱在產(chǎn)品創(chuàng)新上引領了行業(yè)，“市場靠產(chǎn)品驅(qū)動，而非營銷”，對此王川一直深信不疑，他多次在微博上強調(diào)小米每一代產(chǎn)品都在給電視工業(yè)帶來創(chuàng)新力量。一位小米人士評價王川，“執(zhí)行力很強，并且始終認為，只有最難走的路才是最扎實的路?！?/p>

2013年9月小米電視1發(fā)布， 八個月后，王川和他的團隊推出第二代電視。在小米電視2之前，王川堅持一年只做一臺電視。自2015年3月之后，小米電視在SKU（庫存量單位）上大舉擴充，至今已擁有5個尺寸，40寸-70寸的電視產(chǎn)品線已幾近填充完備。小米電視在不斷實驗，到底哪款電視可以形成“爆款”，并引領行業(yè)。

小米電視是互聯(lián)網(wǎng)電視市場上的先發(fā)者，但撬動市場的勢能卻略顯單薄。小米電視為何沒能像小米手機一樣引爆行業(yè)？這其中有電視行業(yè)的特殊之處，王川也在思考，是不是小米電視的打法要改變？

先發(fā)而未先至

對于電視領域，王川不是一個陌生的闖入者，早在上世紀末，他就參與了微軟的“維納斯計劃”，主導的盒子產(chǎn)品曾大獲成功，身邊聚集了一大批優(yōu)秀工程師。創(chuàng)維總裁楊東文在結(jié)識王川之后，甚至放話說，如果王川做，創(chuàng)維出全部的錢，哪怕不控股都行。

2012年，那是黑電產(chǎn)業(yè)整體大躍進的一年，創(chuàng)維和海信的業(yè)績都出現(xiàn)了超100%的增長，TCL聯(lián)合長虹啟動歡網(wǎng)項目，開始探索智能電視的運營之路，家電行業(yè)暫時呈現(xiàn)出了黑電企業(yè)業(yè)績強于白電的格局，樂視在經(jīng)歷初代盒子的失敗后，也只是初步表露出要做智能電視的想法。

王川試圖說服楊東文接受用小米這樣硬件不賺錢的模式來做電視，但無疾而終。

“那不如我們自己做得了?！崩总姽膭油醮?。2012年11月，小米收購王川創(chuàng)立的多看公司，王川正式成為小米第八位聯(lián)合創(chuàng)始人，他管理的小米盒子和小米電視業(yè)務，是和小米手機、小米路由器并列的三大產(chǎn)品線之一，并在相當長的時間內(nèi)成為多方勢力角逐的重要戰(zhàn)場。

剛開始做電視時，王川的野心是要顛覆整個行業(yè)。他提出要像iPhone一樣改變電視，在王川和雷軍最初的定義中，小米電視的本質(zhì)是一臺電腦，交互邏輯需要被重新定義。這樣一種信念激勵了他，也束縛了他。

外界質(zhì)疑硬件不好做，王川就拼命挖人。在創(chuàng)維酷開CTO戴青松最終答應時，王川已經(jīng)記不清自己被他拒絕了多少次；撬不動摩托羅拉的老工程師，王川就請雷軍出山；一個月之后，王川又挖來了諾基亞Symbian中國區(qū)前技術總監(jiān)李鋒。再加上一大撥從多看時期就歷練起來的軟件交互人才，2013年的小米電視團隊一度被業(yè)內(nèi)認為是黃金團隊。

小米本來計劃在2013年4月發(fā)布首款互聯(lián)網(wǎng)電視，搶得市場先機。但王川堅持要求再次改變底層交互邏輯，主板電路要重新設計。王川這一產(chǎn)品至上的原則讓小米電視拖后半年之久才發(fā)布，落在了樂視和愛奇藝后面。

這是小米電視錯過的第一波窗口期。

對于這款歷經(jīng)一年多時間才開發(fā)出來的電視新品，王川事后的評價是不及格，他之所以同意推出來，很大程度上是為了照顧團隊士氣。

但在小米品牌的光環(huán)之下，第一代小米電視推出來一片叫好。這讓小米網(wǎng)的市場團隊信心十足，雷軍也表示，要在同行反應過來之前“以最快的速度”把小米智能電視推向市場，黎萬強也著手調(diào)動大量人力和市場資源配合小米電視的市場攻勢，但王川卻說要緩一緩。

王川覺得第一代小米電視產(chǎn)品不夠好，加上硬件生產(chǎn)開模風險極大，王川一直壓著產(chǎn)量，錯過了將這一波輿論關注度轉(zhuǎn)換為購買力的最佳時機。

這一年，與小米電視一樣，同為小米“互聯(lián)網(wǎng)思維”指導下的產(chǎn)物——小米路由器也沒有收獲預期中的成功。

這與小米這一時段上對整體戰(zhàn)略思路的把握有關。在手機大獲成功之后，小米試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張，電視和路由器的推出意在完美承接小米手機累積起來的勢能。相比雷軍多年來在手機業(yè)務上的沉心雕琢（包括MIUI對用戶的積累，供應鏈的磨合），這兩款產(chǎn)品的打磨和推出顯得倉促很多。

如果說MIUI是小米早期核心，那么路由器和電視恰恰就缺少這樣的核心，這一點在電視業(yè)務上體現(xiàn)更甚，因為在早期，小米電視對內(nèi)容生態(tài)的建設尚未開始，小米電視1當時的賣點是“屏幕”和“配色”，主要的可玩性是游戲，這導致廣電總局的181號文在很長一段時間內(nèi)像“魔咒”一樣困擾著小米。

小米電視第一次開放購買只放了500臺的量，后來逐步擴充到3000臺。而樂視自S50之后，每次開放的量都是1萬臺。

市場策略的差異直接體現(xiàn)在銷量上：2013年，樂視電視的銷量是30萬臺，小米在10萬臺左右。

對產(chǎn)品負責、對雷軍負責

在小米電視發(fā)布后，長達半年多的時間沒有出現(xiàn)在小米官網(wǎng)的銷售名單中，那段時間里王川微博上出現(xiàn)頻率最高的產(chǎn)品是他們新開發(fā)的一款小米盒子。這段時間里，競爭對手樂視的產(chǎn)品線已經(jīng)擴充到6個SKU，補貼和降價策略持續(xù)推進；創(chuàng)維決定放開手腳，剝離旗下的互聯(lián)網(wǎng)子品牌酷開，令其獨立運營?；ヂ?lián)網(wǎng)電視戰(zhàn)場上涌動的各方暗流，開始初成氣候。

一個明顯的變化是：為了爭奪最初的互聯(lián)網(wǎng)電視用戶，各方的補貼和宣傳攻勢都在不斷加大。

小米品牌賦予小米電視的光環(huán)似乎正在消失，這款被雷軍和王川寄予厚望的產(chǎn)品并未收獲預想中的成功。

小米內(nèi)部用來評估市場效果的百度指數(shù)或許能說明這一點。在小米電視1發(fā)布時，百度指數(shù)達到峰值——3.5萬，并在一段時間內(nèi)穩(wěn)定在2萬以上。等到小米電視2發(fā)布時，百度指數(shù)回落到7000，僅為峰值期的五分之一。

小米內(nèi)部將原因歸結(jié)為，電視的供應鏈還沒有理順，元器件供應商、代工廠商以及配送城市和售后都有一定的限制。

這些因素在小米電視二代的準備過程中都有了很大改善，小米電視的配送城市從最初的7個，目前已擴展到500余個；核心元器件高清屏的供應商，也選定了LG。2014年5月份發(fā)布的小米電視二代，從外觀到工藝都基本達到良好標準。王川評價這款產(chǎn)品“終于及格了”。

按照小米一貫堅持的口碑法則，二代理應是一款大獲成功的產(chǎn)品。當時有供應鏈的消息稱，小米在二代上市之前，對于其銷量的預估大概在200萬臺。

但直到11月份陳彤加入小米電視的發(fā)布會上，王川仍表示這款電視的銷量不方便透露。200萬臺應該是個有些樂觀的數(shù)字，按照第三方統(tǒng)計，2014年全年，小米電視的總銷量在30萬臺左右，而樂視是150萬臺。

一位小米內(nèi)部人士認為，形成這種被動局面，一方面與小米電視的整體市場戰(zhàn)略有關，另一方面也與直接掌舵人王川的性格相關。

直到2014年4月，小米電視才成立真正意義上的市場運營團隊，這距離小米電視首代產(chǎn)品發(fā)布已經(jīng)過去了七個月。之前，小米電視一直與小米網(wǎng)共享市場資源。

小米電視最初想要完全復制小米手機的成功路徑，產(chǎn)品定義上強調(diào)極致性價比，渠道上廣泛利用社會化營銷資源觸及用戶，基本不染指線下，定位是“年輕人的第一臺電視”。

樂視電視自2014年8月開始啟動Lepar項目布局線下渠道，大規(guī)模地投放線下廣告，并且通過節(jié)日等營銷節(jié)點加速積累用戶。有下屬去問王川的看法，王川回答說，一定要堅持手機玩法，靠口碑驅(qū)動市場?！靶∶资钱a(chǎn)品制勝而不是市場制勝?！蓖醮◤娬{(diào)。

同時，王川不止一次在公開場合透露，前兩年小米電視的市場投入幾乎為零。

但今天的現(xiàn)實是，中國電視機購買渠道仍以線下實體店為主。奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，電視行業(yè)73%銷售額產(chǎn)生在線下。而且作為大家電，不僅物流配送，售后、維修等配套服務也是難題。

為什么要控制SKU？王川回答說要追求極致。在這一點上，王川和雷軍一脈相承。雷軍信奉完美主義，強調(diào)小米產(chǎn)品首先要是一件藝術品，而王川在談起小米電視的產(chǎn)品理念時，起頭的表述常常是——雷總認為，雷總相信。

實際上，王川之于小米電視有著雙重意義，一方面既要在戰(zhàn)略上把控全局，對市場負責；另一方面要在產(chǎn)品上把好關，對雷軍的產(chǎn)品哲學負責。而王川結(jié)合這兩者的方式，更像是出世而不是入世。

一次有記者去采訪王川，恰好碰上樂視剛剛發(fā)布70寸超級電視，并對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己并不在意：“看對手在做什么，要怎么應對，那都是傳統(tǒng)的競爭思維?！?/p>

相比于看行業(yè)，王川顯然看自家產(chǎn)品更多。

在從天暢園搬到清河之后，小米電視就有了一棟獨立的業(yè)務樓，王川在這里設置了光學實驗室和聲學實驗室，里面整齊地陳設了各式各樣的索尼電視、三星電視以及尺寸接近的小米電視，也許是為了消除外界對于小米電視產(chǎn)品質(zhì)量上的質(zhì)疑之聲，王川隔段時間就會邀請一些媒體來這里體驗對比評測。

作為小米電視的首席產(chǎn)品經(jīng)理，王川最受不了別人指責產(chǎn)品做得不好，這個時候他會說，“把電視拆開看看，工藝上的差距一目了然?！?/p>

“在產(chǎn)品上完美，但消費者就一定會買賬嗎？他得先讓消費者知道有小米電視存在才行啊。”一位傳統(tǒng)電視從業(yè)者認為，王川在產(chǎn)品上激進，但在市場和銷售上過于保守。這導致小米電視的購買者局限于互聯(lián)網(wǎng)人群。而看不見的地方對消費者來說實用價值不大，他們的購買決策來自于對產(chǎn)品的直觀認知。

背水一戰(zhàn)

2015年6月，小米電視主動出擊樂視，一連三場新聞溝通會，曾經(jīng)說自己從不關心競爭對手的王川談起對手的違規(guī)之處時如數(shù)家珍，這意味著想安心做產(chǎn)品經(jīng)理的王川也不得不主動走到臺前，更意味著在小米手機增長乏力的情況下，小米開始在電視端投入更多精力，王川要承擔的期望值更高。

回顧那段交鋒的結(jié)果，在一位小米內(nèi)部人士看來，小米絕對沒輸，“至少人們知道了小米電視，而此前，人們知道的只是小米品牌”。

互聯(lián)網(wǎng)電視的盈利主要靠對用戶的后向運營收費來實現(xiàn)。王川告訴記者，當用戶數(shù)達到千萬級別時，才具備盈利的可能。在經(jīng)過兩年的嘗試期之后，制約小米電視發(fā)展的瓶頸在于用戶規(guī)模太小，小米電視到了必須向市場要銷量的關鍵時刻。

一位小米電視內(nèi)部人士透露，2015年初的時候京東提出和小米電視做捆綁，小米電視給京東返點，京東保證其銷量至少在100萬量級。但王川沒有同意，他說，“為什么不把這錢補貼給用戶呢？錢不能這么賺?！焙荛L時間內(nèi)，王川對互聯(lián)網(wǎng)電視和渠道商綁定，先支付傭金再賺取提成的流行做法不認可。

然而在2015年末，小米電視還是悄悄上架了京東商城。

競爭正在變得前所未有的激烈。中怡康的數(shù)據(jù)顯示，2015年電視行業(yè)首次出現(xiàn)負增長，幅度為6%。樂視開始用虧損來拼銷量，其財報顯示，上半年樂視致新虧損共計5億元。在2015年“雙十一”、“雙十二”兩個大促節(jié)，樂視共賣出電視50萬臺，幾乎是小米電視全年銷量的一半。但王川對此評論說，硬件虧損是不可持續(xù)的做法。

在最近的一次媒體溝通會上，一向低調(diào)的王川主動談起了對2016年各家處境的預測，“傳統(tǒng)廠商會越來越難，TCL和樂視的結(jié)合或許只是開始。”

另外一個明顯的改變是，小米整體在加強對線下渠道的投入力度，小米電視也將從中受益。雷軍在2015年末的爆米花盛典上提出，今年小米之家的擴張速度會大幅加快，爭取在2018年底開到1000家。王川也開始說，小米電視也許會用創(chuàng)新的方法來鋪線下。

王川提出，2016年要大舉補貼。他說，在產(chǎn)品品質(zhì)得以控制、口碑效應已經(jīng)確立的前提下，小米電視應該加速快跑了。

當被問及補貼的支出來自何處時？王川并沒有直面回答，只是說“小米從來不缺錢”。他還強調(diào)，小米電視已經(jīng)開始盈利。

雷軍曾提出小米電視三年不用盈利，但王川還是想向雷軍證明小米電視的能力。在小米除雷軍以外七個聯(lián)合創(chuàng)始人中，王川是看起來最特殊的那個。王川從不諱言他和雷軍的朋友關系，以及前兩次創(chuàng)業(yè)成功已讓他實現(xiàn)財務自由。事實上，在加入小米時，王川已經(jīng)是一個世俗意義上的“成功者”。之所以重新創(chuàng)業(yè)，很大程度是想進一步證明自己。

在小米公司的整體架構中，小米電視相對獨立，王川在小米電視內(nèi)部有著至高無上的話語權，這既得益于王川曾經(jīng)的成功，也源于王川和雷軍良好的私人關系。

王川每天按時上下班，低調(diào)做產(chǎn)品，不會講故事，喜歡和工程師聚在一起講產(chǎn)品細節(jié)。當下面的人提出方案后，王川會問，“達到這個目標你需要我們提供什么支持”，而不是直接指令。

這與以京東為代表的自上而下的管理方式完全不同，小米電視的管理離底層更近，而京東式的管理則更突出效率和執(zhí)行。

目前，小米電視的團隊已達到幾百人的規(guī)模，而王川每天的時間仍然是24小時，這意味著他需要在管理上花費更多心思。

2015年最后一天，小米電視發(fā)布了一款售價9999元的大電視，產(chǎn)品線首次延展至70寸以上。2016年第一個工作日，小米宣布黎萬強將重新歸來，執(zhí)掌小米影業(yè)，這意味著小米內(nèi)容生態(tài)上的最后一塊短板將被補齊，必將與小米電視產(chǎn)生更多的聯(lián)動效應。

一切都是新的開始。

（浩然薦自《財經(jīng)》）