付英

（中鐵十八局集團(tuán)有限公司，天津300222）

市政道路施工項目成本控制策略探究

付英

（中鐵十八局集團(tuán)有限公司，天津300222）

市政道路工程施工過程中，成本控制是一項重要的管理內(nèi)容，是保證工程利潤的關(guān)鍵。為實現(xiàn)市政道路工程的成本可控，需要認(rèn)真做好成本管理。以實際工程為例，分析市政道路項目成本管理中的常見問題，提出應(yīng)對措施，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

市政道路；施工成本；控制策略

0 工程概況

某市政道路工程主要包括2條道路和雨水工程2個方面施工內(nèi)容，路面結(jié)構(gòu)采用柔性瀝青混凝土路面，設(shè)計使用D400鋼筋混凝土管作為雨水管線，項目合同總價4500萬元。在實際施工過程中，項目實際施工費用超出了預(yù)算費用，并且施工進(jìn)度也沒有達(dá)到預(yù)期要求，為保證項目順利完工，管理人員對項目成本管理存在的問題進(jìn)行了分析，提出相應(yīng)成本控制策略。

1 項目施工成本管理的常見問題

1.1 施工組織設(shè)計編制不明確

因施工單位經(jīng)驗不是很豐富、專業(yè)技術(shù)力量薄弱容易引起施工組織設(shè)計編制有不合理的地方，如編制流程出現(xiàn)問題。資源需求計劃編制于施工方案擬定和施工總進(jìn)度安排之前，造成施工出現(xiàn)問題[1]。有些施工方在進(jìn)行組織設(shè)計編制時未進(jìn)行詳細(xì)的前期調(diào)研，造成施工組織設(shè)計嚴(yán)重偏離實際情況，導(dǎo)致無法有效指導(dǎo)項目施工。如市政道路工程中雨水井、檢查井前期位置調(diào)研不準(zhǔn)確，路基土地勘測存在誤差，容易導(dǎo)致編制的施工組織設(shè)計不能正確指導(dǎo)施工，造成工程延期，施工成本增加。

1.2 項目分包責(zé)任分工不明確

市政道路工程施工工序復(fù)雜、涉及分包商較多，施工組織設(shè)計不當(dāng)會造成分包商責(zé)任分工不是很明確。在主觀利益面前，承包方常希望本單位承擔(dān)責(zé)任較少，由于責(zé)任推脫會造成某些施工工序缺漏及工期延長，如市政道路工程中出現(xiàn)土建分包方、園林綠化分包方、排水分包方和電氣分包方等之間責(zé)任劃分不是很明確時，常常導(dǎo)致某些工序漏缺，進(jìn)而延長工期。

1.3 項目管理人員缺乏經(jīng)濟理念

當(dāng)下，國內(nèi)工程項目管理內(nèi)部常常會出現(xiàn)這樣一種情況，工程項目內(nèi)部表面上各方負(fù)責(zé)人分工非常明確，職責(zé)劃分非常清晰，即技術(shù)人員職責(zé)是只管工程技術(shù)和質(zhì)量，工程人員職責(zé)是只管施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料人員職責(zé)是只管采購材料和進(jìn)場點料。這樣往往造成項目成本嚴(yán)重浪費，進(jìn)而導(dǎo)致項目效益降低。實際上，這些都是由于市政施工成員的成本意識偏低導(dǎo)致。隨著市政施工單位普遍由傳統(tǒng)的生產(chǎn)型模式向經(jīng)濟型模式轉(zhuǎn)變，重點在于控制成本，提升經(jīng)濟效益，然而大部分施工企業(yè)員工還是習(xí)慣傳統(tǒng)施工模式。

1.4 管理體系不完善

近些年來，我國一直在大力推行施工項目成本控制，有助于控制和降低施工項目成本，提升市政施工單位行業(yè)競爭力，以及提升項目的經(jīng)濟效益和管理水平。但是，實際施工項目成本控制實施過程中因某些因素的存在（如傳統(tǒng)管理體系的束縛、市政施工單位內(nèi)部體制不完善、存在許多問題）常常導(dǎo)致該項工作不完善、落實不到位及效果不佳等。而且，大部分施工項目管理仍采用傳統(tǒng)的粗放模式，工程成本、施工進(jìn)度及工程質(zhì)量等管理也均采用傳統(tǒng)方法，這樣很容易引起施工過程中成本失控等問題，故而施工企業(yè)要進(jìn)一步提升項目成本控制水平。

2 市政道路項目組織管理及成本控制的方法

2.1 施工組織設(shè)計內(nèi)容涵蓋全面

施工組織設(shè)計要從整體把關(guān)、綜合考慮各個方面，利用研討會的形式綜合各方負(fù)責(zé)人的看法進(jìn)行最終審定。施工組織設(shè)計編制要嚴(yán)格杜絕內(nèi)容分塊設(shè)定，避免出現(xiàn)整體施工組織不和諧的問題。每一環(huán)節(jié)的設(shè)計都要從材料成本、施工工期方面入手，綜合考慮多方因素，達(dá)到資源相互配合，最大程度降低成本，在保障工程質(zhì)量的情況下，縮短工期、節(jié)省人力開支。

2.2 提升管理人員成本意識

工程中標(biāo)后，要組織開展工程前期動員會，邀請項目企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部室負(fù)責(zé)人、工程項目各方負(fù)責(zé)人參會。動員會主旨在于強調(diào)工程重要意義、安排項目部開展包括成本控制在內(nèi)的針對性培訓(xùn)日程，要提升相關(guān)管理人員的規(guī)范化、科學(xué)化、成本化意識，在保障工程質(zhì)量的前提下，爭取實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益、企業(yè)發(fā)展最大化[2]。此外，項目企業(yè)還要定期組織開展有針對性的項目管理和專業(yè)技能培訓(xùn)，加強員工自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，提升項目管理人員專業(yè)技能，加深項目相關(guān)人員的成本管理理念，保障后期成本管理運作。

2.3 嚴(yán)格考慮風(fēng)險因素盡量避開風(fēng)險

因施工期間柴油和瀝青等材料呈漲價趨勢，而且該項目企業(yè)并不擅長瀝青混凝土施工，瀝青混凝土價格上調(diào)，容易造成項目成本增加，施工管理稍有不當(dāng)很容易帶來經(jīng)濟虧損。此時，工程人員應(yīng)采取合理措施避開風(fēng)險。例如，可以選擇與當(dāng)?shù)貙I(yè)團(tuán)隊協(xié)同施工，將施工路面基層、面層施工分包給當(dāng)?shù)貙I(yè)施工團(tuán)隊；充分利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，如運輸設(shè)備資源豐富、價格低等將土石方裝運分包出去，可避免柴油及機械費漲價帶來的虧損。

2.4 合理控制現(xiàn)場管理費

項目部為了提升工作效率，常采用定崗定員的用人機制，1人多崗或1人多職。在整個項目管理過程中，常常利用多人職責(zé)相互配合，共同管理和控制成本，力爭達(dá)到效益最大化。工程上常從技術(shù)和管理體制兩方面提升效益：技術(shù)上，通過優(yōu)化施工組織設(shè)計、細(xì)化責(zé)任，從施工方案入手，改進(jìn)技術(shù)、提升工藝、細(xì)化流程，合理安排分項工程進(jìn)度；管理上，從控制成本入手，采用激勵機制提升員工積極性，激勵制度要與成本控制直接關(guān)聯(lián)，要定期組織安排成本核算，認(rèn)真落實獎勵機制，以期達(dá)到最大程度上提升員工的積極主動性。

2.5 加大材料和機械成本管理力度

項目材料費占據(jù)著整個工程項目成本的60%～70%，材料費的盈虧直接關(guān)系到整個工程的效益?？v觀整個項目工程，材料選擇上要做到質(zhì)優(yōu)價廉，現(xiàn)場施工要做好施工管理，嚴(yán)格按照工程設(shè)計進(jìn)行材料采購，合理制定材料采購計劃，多方調(diào)研材料提供商，選擇優(yōu)質(zhì)供方。要嚴(yán)格做好材料現(xiàn)場驗收工作，杜絕不合格材料進(jìn)入工程現(xiàn)場，要避開材料的高標(biāo)低用、大材小用，嚴(yán)格控制成本超標(biāo)。工程施工中，要嚴(yán)格控制材料的領(lǐng)料用料，做到合理領(lǐng)料用料，對于余料要進(jìn)行回收利用，杜絕只顧效益忽略材料消耗，造成嚴(yán)重浪費；認(rèn)真核算材料用量，最大程度上降低材料損耗。施工機械要采用租賃的形式，要認(rèn)真做好施工設(shè)備管理，尤其是施工機械的選擇，合理安排施工機械設(shè)備的使用，提升設(shè)備使用率，整體安排所有機械設(shè)備的使用，增加單位機械費的產(chǎn)出，進(jìn)而最大程度上降低成本。

2.6 嚴(yán)格按照施工預(yù)算控制人力、物質(zhì)資源

（1）工程施工前期，要嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙進(jìn)行工程量核算，并依照工程預(yù)算定額進(jìn)行項目施工預(yù)算，為后期施工和管理提供依據(jù)。施工過程中，若發(fā)生工程材料或施工技術(shù)的變更，需要工程預(yù)算人員及時對項目整體進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和補充，經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)審批后認(rèn)真落實執(zhí)行。除預(yù)算人員外，其他人沒有權(quán)利對工程施工預(yù)算進(jìn)行修改。

（2）合理安排施工隊任務(wù)，嚴(yán)格落實表單制度，與施工隊開展詳細(xì)的技術(shù)洽談。

（3）在表單執(zhí)行過程中，包括施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單等，施工隊要嚴(yán)格按照工程實際情況詳細(xì)的記錄完成工程量、人工和材料消耗及臺班數(shù)量等，為后期的表單結(jié)算提供證明材料。

（4）施工結(jié)束后，依據(jù)表單進(jìn)行結(jié)算，并予以相應(yīng)的支付報酬，便于嚴(yán)格的控制成本，以及提升施工隊按質(zhì)按量完成施工任務(wù)的積極性。

2.7 加強工程管理和變更洽商索賠

工程施工中，工程管理變更洽商、追加索賠，也是除了自身管理外的一項重要工作。項目部需要嚴(yán)格按照合同文件分析施工過程資料，要多與工程監(jiān)理、業(yè)主、設(shè)計人員及其他施工方進(jìn)行溝通。項目管理人員需要詳細(xì)的記錄工程臺賬、施工交底單、施工日志、會議紀(jì)要及備忘錄等，動態(tài)記錄施工詳情，為后期方案變更索賠提供有力證明材料[3]。除了工程結(jié)構(gòu)變更外，還要注意合同變更的項目管理，對突發(fā)情況便于及時控制。例如，本項目施工過程中，增加了合同外的3處過道涵，項目人員及時合理安排施工，避免了人員、機械閑置，同時產(chǎn)生了新的收益。

3 結(jié)論

本工程在采用上述成本控制措施后，成本得到有效控制，保證了項目利潤。人工費用、材料費用基本持平，機械費用大幅降低，工、料、機的合計成本比預(yù)測成本有所下降。工程完工后，總體成本由預(yù)測的虧損轉(zhuǎn)為盈利。

［1］歐志永.淺析材料成本管理存在問題及改進(jìn)措施[J].經(jīng)濟師，2003，（8）：269.

［2］戴曉惠.淺析市政道路工程的成本預(yù)算控制[J].財經(jīng)界，2014，（16）：73-74.

［3］陳建超，蔣連接.施工組織設(shè)計對工程造價的影響[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2010，(31)：354-356.

〔編輯利文〕

TU99

B

10.16621/j.cnki.issn1001-0599.2016.12.41