文/見習(xí)記者 穆明威

患者為王
——看王永慶給民營醫(yī)院上一課

文/見習(xí)記者 穆明威

魏則西事件讓莆田系民營醫(yī)院元?dú)獯髠?，沒了百度競價(jià)排名的支持，這些民營醫(yī)院有的已舉步維堅(jiān)。民營醫(yī)院究竟該怎么發(fā)展，臺(tái)灣的“經(jīng)營之神”王永慶早給出過答案。

近日，21歲的魏則西過世，讓民營醫(yī)院的問題又再度成為了全民關(guān)注的焦點(diǎn)。在這一背景下，同樣是民營醫(yī)院但美譽(yù)度極高的的長庚醫(yī)院再次被人們所重視。

為何同為福建人，長庚醫(yī)院創(chuàng)始人王永慶卻能成為行業(yè)楷模？為何沒有參與百度的競價(jià)排名，長庚醫(yī)院卻做到了基業(yè)長青？

工業(yè)教父 創(chuàng)立民營醫(yī)院

百度搜索引擎下的長庚醫(yī)院，顯得有些“默默無聞”，沒有出現(xiàn)令人瞠目結(jié)舌的廣告，也沒有各種被夸大的技術(shù)水準(zhǔn)，與莆田系眾多民營醫(yī)院相比，有種桃李不言的韻味。

長庚醫(yī)院是由王永慶在臺(tái)灣創(chuàng)辦的，以其父“長庚”之名命名。

王永慶可謂“經(jīng)營之神”，從早期的挑擔(dān)賣米到后續(xù)木材大亨，再到后來走向化工領(lǐng)域成為“臺(tái)塑集團(tuán)”的創(chuàng)始人……他身上有太多光環(huán)晃得人睜不開眼，他創(chuàng)立的臺(tái)塑集團(tuán)是臺(tái)灣獨(dú)一無二的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營范圍包括煉油、塑料加工、教育與醫(yī)療事業(yè)等十幾個(gè)領(lǐng)域，員工總數(shù)超過7萬，資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬億新臺(tái)幣，堪稱臺(tái)灣企業(yè)的王中之王。

他的經(jīng)歷似乎決定他跟創(chuàng)辦醫(yī)院八竿子都打不著邊，但是他心中有一段隱痛。1961年，王長慶的父親王長庚突發(fā)腸套疊，當(dāng)?shù)?000多萬人口卻僅有3000張病床。王永慶沒有能力找到床位，眼睜睜地看著父親，在哀嚎聲此起彼伏的醫(yī)院走廊中，不治身亡。

當(dāng)時(shí)他就暗下決心，早晚有一天要親自打造一家醫(yī)院，能讓普通民眾都能看得起病。

1975年4月5日，臺(tái)北長庚醫(yī)院動(dòng)工。1976年，財(cái)團(tuán)法人長庚紀(jì)念醫(yī)院正式落成。

醫(yī)管分離 創(chuàng)立長庚模式

長庚醫(yī)院建立不久，王永慶就定下了一個(gè)重大原則和遠(yuǎn)大目標(biāo)：堅(jiān)持非營利經(jīng)營，但以市場化手段運(yùn)營和管理醫(yī)院，將醫(yī)院運(yùn)營的所有利潤設(shè)為公益資金，不對家族及外界分紅，而是用來滾動(dòng)發(fā)展，繼續(xù)壯大醫(yī)療事業(yè)。

起初的長庚醫(yī)院，并沒有人相信它能夠成功，在臺(tái)灣公立醫(yī)院的夾縫下生存，很多人認(rèn)為是不可能完成的任務(wù)。但事實(shí)卻是，15年后，長庚醫(yī)院成為了臺(tái)灣最大的醫(yī)院系統(tǒng)。30年后，長庚醫(yī)院已經(jīng)擁有臺(tái)北，林口，基隆高雄等7個(gè)院區(qū)，成為臺(tái)灣最大的醫(yī)學(xué)中心，“長庚模式”也成為國內(nèi)外醫(yī)院經(jīng)營管理中重要的研究藍(lán)本。據(jù)統(tǒng)計(jì)：在長庚醫(yī)院已擁有的基隆、嘉義、桃園、高雄的7個(gè)院區(qū)，每年服務(wù)約820萬門診人次，全體系擁有近萬張病床，平均每4位臺(tái)灣人就有一人曾接受長庚的醫(yī)療服務(wù)。

長庚醫(yī)院之所以取得如此業(yè)績，跟王永慶的經(jīng)營理念是分不開的。盡管醫(yī)院與企業(yè)有很多不同，但是王永慶能把對企業(yè)管理的方式引入醫(yī)院中來，他創(chuàng)立的醫(yī)管分離模式，讓人拍案叫絕。

醫(yī)管分離就是醫(yī)療與管理相分離。長庚醫(yī)院有專門的幕僚系統(tǒng)負(fù)責(zé)各項(xiàng)制度的考察和制定，并針對問題提供意見和改善方案；院長和科室主任只專心醫(yī)院和學(xué)術(shù)發(fā)展；有專門的機(jī)構(gòu)發(fā)揮“佐官檢吏”的作用，監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行等。同時(shí)王永慶還引入了臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)管理的模式，創(chuàng)造出以科室為單位的“利潤中心”制及“三三三制”的個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)制度，在長庚醫(yī)院中，醫(yī)師的薪資和藥費(fèi)、檢查費(fèi)脫鉤，變?yōu)槟曩Y、教學(xué)研究和診療收入，按三等分計(jì)算，避免“以藥養(yǎng)醫(yī)”的弊端，并禁止暗收“紅包”的流弊。

長庚醫(yī)院統(tǒng)一通過這兩個(gè)制度進(jìn)行管理。如果超過設(shè)定的量化指標(biāo)，長庚醫(yī)院就會(huì)按“三三三制”發(fā)放科室獎(jiǎng)金；如果出現(xiàn)為追求獎(jiǎng)金而影響到服務(wù)質(zhì)量的情況，醫(yī)院就會(huì)增加相關(guān)人員，重新核定工作量并在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)運(yùn)行。如果定量合理，但經(jīng)營業(yè)績長期不達(dá)目標(biāo)，科室就要自行承擔(dān)虧損。

王永慶的智慧在“長庚模式”中展露無疑，長庚醫(yī)院的出現(xiàn)也重新為臺(tái)灣醫(yī)療市場注入活力，吸引了大量的資本，開始了臺(tái)灣醫(yī)療市場良性競爭的循環(huán)，被譽(yù)為臺(tái)灣地區(qū)醫(yī)改的“鯰魚”， 讓臺(tái)灣醫(yī)療產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生了根本性的顛覆。

長庚醫(yī)院的成功還有一個(gè)因素在于王永慶對醫(yī)療人才的重視。盡管醫(yī)療成本力求合乎效益，但王永慶卻不惜重金網(wǎng)羅海內(nèi)外醫(yī)療人才。長庚醫(yī)院成立之初，王永慶就請來了馬偕醫(yī)院羅慧夫醫(yī)師、臺(tái)灣醫(yī)院管理大師張錦文分別出掌院長及醫(yī)院管理CEO。有一流人才坐鎮(zhèn)指揮，長庚醫(yī)院自然做得風(fēng)生水起。

王永慶一生節(jié)儉，從不選擇頭等艙出行，但是他卻會(huì)將海外返臺(tái)任職醫(yī)師的機(jī)票從經(jīng)濟(jì)艙升等為頭等艙。他還經(jīng)常在家里宴請醫(yī)院人員，對于一些初出茅蘆的醫(yī)療人才來說，如此盛情讓人感動(dòng)不已。

花開并蒂 海峽兩岸芬芳

王王永慶善心播下的“種子”在臺(tái)灣生根開花后，他又抱著讓大陸家鄉(xiāng)百姓也能夠享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療水平的心情，決定在廈門興建長庚醫(yī)院。

2008年，長庚醫(yī)院獲得了三級(jí)醫(yī)院評(píng)審醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可并開始試營運(yùn)，開放門診、急診與住院部，同時(shí)開放501張病床投入使用。與臺(tái)灣長庚醫(yī)院的宗旨一樣，都不以營利為目的，從事醫(yī)療事業(yè)，促進(jìn)社會(huì)公益福利。

王永慶的智慧在“長庚模式”中展露無疑，長庚的出現(xiàn)為醫(yī)療市場注入了活力。

相比機(jī)器設(shè)備提供服務(wù)，長庚醫(yī)院的導(dǎo)診模式更有人情味兒。

在經(jīng)營政策上，廈門長庚醫(yī)院也沿襲了“長庚模式”，秉持了王永慶的“勤勞樸實(shí)、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻(xiàn)社會(huì)”的理念，堅(jiān)持以人為本，以病患為優(yōu)先的原則提供服務(wù)，并且在2012年通過了外科、內(nèi)科、婦產(chǎn)科、兒科、耳鼻喉科、口腔科、急診科等7個(gè)?？频淖≡横t(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地評(píng)審，一度被評(píng)為廈門地區(qū)滿意度最高、服務(wù)質(zhì)量最好的醫(yī)院。

廈門長庚醫(yī)院的選址，盡管算不上市區(qū)，但前來就醫(yī)的人卻是絡(luò)繹不絕，它的高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的管理體系讓人印象深刻。在長庚醫(yī)院的院區(qū)內(nèi)，總是醫(yī)護(hù)人員在等待著病人，而不是病人無序的在找醫(yī)生，如果在病人在等待一段時(shí)間后，長庚的管理系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出警告提醒，若再無人理會(huì)，那么計(jì)算機(jī)會(huì)將信息轉(zhuǎn)換成異常情況呈報(bào)主管，被列為異常后，行政中心的人員就會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場，找到該名醫(yī)護(hù)人員談話或者記錄進(jìn)入日?？己?；在取藥過程中，病人交完費(fèi)用后，往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的藥品早已擺放在藥房柜臺(tái)內(nèi)。同時(shí)，相較與公立醫(yī)院的醫(yī)療收費(fèi)，廈門長庚醫(yī)院也做到了醫(yī)藥徹底分開，價(jià)格低廉合理，更在營業(yè)后不久，被網(wǎng)友曝出了一張?bào)@天的藥價(jià)單據(jù)，費(fèi)用僅為0.1元。

雖然后來的廈門長庚醫(yī)院在大陸遭遇了水土不服、發(fā)展瓶頸等問題，但在管理上王永慶依然堅(jiān)持以服務(wù)患者為本源，以優(yōu)質(zhì)低價(jià)面向患者，憑借著良好的口碑成為大陸民營醫(yī)院領(lǐng)域的翹楚，在如今民營醫(yī)院被集體唱衰的浪潮下，更是成為一面鮮明的旗幟。

1999年，王永慶先生來到北京商議在京建設(shè)一家國際化大型醫(yī)院事宜，一番曲折后，2014年11月28日，清華長庚醫(yī)院在北京昌平區(qū)天通苑正式開業(yè)。這所用地面積142畝，設(shè)有內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、婦科、兒科、眼科、口腔科等40多個(gè)科技科室的大型醫(yī)院一經(jīng)出現(xiàn)便飽受關(guān)注，不僅是清華大學(xué)目前所擁有的最大醫(yī)院，其正式運(yùn)營也意味著臺(tái)灣長庚醫(yī)院品牌第一次在大陸醫(yī)療資源最密集的北京醫(yī)療市場出現(xiàn)，也承載了人們對這所醫(yī)院濃厚的改革期待。

雖然在2008年，王永慶先生突然離世，并沒能親眼看到這座長庚醫(yī)院的建設(shè)與落成，但同臺(tái)灣和廈門的長庚醫(yī)院一樣，細(xì)節(jié)上卻處處有著王永慶務(wù)實(shí)與回報(bào)社會(huì)的精神。不同于一般醫(yī)院的坐北朝南，清華長庚醫(yī)院為了使病患最短距離進(jìn)入醫(yī)院，將大門開在了離地鐵口最近的南面；為了減少患者來回奔走，清華長庚也在建設(shè)之初就采用“動(dòng)線最短”原則，將檢查檢驗(yàn)科放在了中心位置；在就診制度上清華長庚也實(shí)行先看診后付費(fèi)的就診制度，在患者看病前不需要先交掛號(hào)費(fèi)，看病費(fèi)用隨治療而逐步結(jié)清，同時(shí)，為保證每位患者的看病質(zhì)量和保護(hù)患者隱私，在清華同庚25平方米的獨(dú)立看診間里，只容納一名醫(yī)生、一名跟診護(hù)士和每次一名的患者，跟診護(hù)士為患者排診，提前為醫(yī)生核對患者的基礎(chǔ)信息，全程輔助醫(yī)生。

在清華長庚落成后不久，有記者采訪了清華長庚醫(yī)院的總執(zhí)行長，他表示，清華長庚希望與30年前的臺(tái)灣長庚一樣，扮演“鯰魚”的角色，并積極探索公立醫(yī)院改革新模式，努力打造一所有著清華風(fēng)格與長庚模式相結(jié)合的國際型一流醫(yī)院，做到王永慶先生所說的回饋社會(huì)，造福民眾。

距離第一所長庚醫(yī)院的成立，已經(jīng)過去40年時(shí)間，縱觀長庚的發(fā)展歷程與初心，都有著王永慶對待社會(huì)“取之于民，用之于民”的影子。從最早的臺(tái)灣長庚紀(jì)念醫(yī)院到北京的清華長庚，它們?nèi)急种灰誀I利為目的，服務(wù)大眾為宗旨的原則，穩(wěn)健的經(jīng)營。

正如它的創(chuàng)始人王永慶先生一樣，長庚醫(yī)院有著一種穩(wěn)健扎實(shí)的氣質(zhì)。在當(dāng)下這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)責(zé)任缺失和民營醫(yī)療體系混亂的大漩渦中，長庚醫(yī)院不動(dòng)如山，下自成蹊。

責(zé)任編輯/藍(lán)玉才