陳春花

(華南理工大學工商管理學院)

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共享時代的到來需要管理新范式

陳春花

(華南理工大學工商管理學院)

摘要：通過探討互聯(lián)網(wǎng)技術快速發(fā)展的背景下，社會環(huán)境的新變化以及組織和員工個體的新特征，歸納出當前共享時代的兩大重要特征：雇員社會即將消失和個體價值正在崛起。在此基礎上，結合當前組織管理所面臨的幾大趨勢，提出了管理新范式的基本理念，并概述了相應的若干基本命題與關鍵要素。

關鍵詞：傳統(tǒng)雇傭關系； 個體價值； 管理新范式

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展對組織管理產(chǎn)生的影響愈加深刻，“100多年來的管理理論和理念，是否會在互聯(lián)網(wǎng)技術下過時？” 這一話題正得到管理學界越來越多的關注。不少人都認同：百年以來的管理理論和框架已經(jīng)過時。例如，劉東暢[1]撰文呼吁《管理學的第一次冬天》來臨，文中直接指出，“經(jīng)典管理學的喪鐘”已敲響。這些討論和警示對于管理學的發(fā)展其實是非常重要和大有裨益的。令人欣慰的是，在《管理學的第一次冬天》一文中，作者的最后結論是“管理學的真正春天”將會來臨。

人們之所以如此關注互聯(lián)網(wǎng)技術對管理的沖擊，原因就在于：一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術確實令一些事物發(fā)生了改變，且是工作和生活方式的根本改變，由此導致了人們行為和價值判斷的改變[2]，而管理正是涉及這些方面的一個重要領域；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術使得國家、地區(qū)、人際乃至物與物之間的聯(lián)系變得更為緊密，而全球化及知識經(jīng)濟在改變世界經(jīng)濟結構和總體格局的同時，也改變著組織結構和員工的工作和生活方式[3]?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅改變了員工與組織的關系，也改變了員工與組織之間的力量對比。個體借助于組織這一平臺，其價值創(chuàng)造能量和效能被極度放大[4]。當前數(shù)字化信息技術的一個最深遠的影響就是為個體提供了一個普遍適用的創(chuàng)新平臺，使更多的創(chuàng)業(yè)方式和商業(yè)模式成為可能[5]。組織開始從傳統(tǒng)的封閉式人才平臺轉(zhuǎn)向開放式的創(chuàng)造共享價值平臺，變內(nèi)部一體化人力資源體系為開放式的共享合作平臺。共享時代業(yè)已來臨，開放、合作、共享成為這一時代的特征。

事實上，組織如何創(chuàng)造價值的關鍵并不在于組織本身，而在于其中的每一個個體的創(chuàng)造力如何被激發(fā)與有效協(xié)同?；诖?，如何讓更多的人有機會發(fā)揮其所擁有的天賦與才華，成為當前管理學面臨的一個關鍵問題。組織中的個體對于創(chuàng)造的渴望以及無邊界的創(chuàng)新能力，讓管理學者和實踐者們不得不反思：如果還是以過去100多年的管理理論與知識來對待今天的成員，是否會產(chǎn)生問題？正如德魯克[6]所說的“已經(jīng)發(fā)生的未來”，審視這些趨勢將有助于重新認識管理者所面對的現(xiàn)實，思考什么樣的管理新范式才能面對未來的挑戰(zhàn)與機遇。

1雇員社會將要消失

1.1雇傭關系的百年演變

雇傭關系是指通過個人出賣勞動力而在雇傭者與雇員之間產(chǎn)生的關系[7]。這100多年以來，所有發(fā)達國家都逐步進入以雇員為主的社會。正如德魯克[6]曾經(jīng)描繪的那樣：“20世紀50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發(fā)達國家的主要風景線。在工廠工作的藍領工人和管理者；在龐大的政府機構中任職的公務員；在迅猛發(fā)展的醫(yī)院工作的護士以及在發(fā)展得更快的大學中任教的教師……那時，大多數(shù)人都認為，到1990年，幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員?！痹诠I(yè)時代的雇傭關系中，工人依賴于被雇傭以求謀生，資本依靠雇傭工人以實現(xiàn)再生產(chǎn)和增長。穩(wěn)定的結構及有效的分工所帶來的高效率和低成本，讓早期的工業(yè)社會創(chuàng)造力得到大幅提升，并創(chuàng)造了巨大的財富。

不同的組織形式與不同的戰(zhàn)略和環(huán)境相聯(lián)系是組織研究中的一個基本觀點[8，9]。BURNS等[10]指出，在穩(wěn)定的環(huán)境中，組織被認為是一個制度化的管理系統(tǒng)，表現(xiàn)為明確的等級關系、清晰的崗位角色和責任，以及明晰的工作描述。然而，在動蕩的環(huán)境中，組織則傾向于“有機”系統(tǒng)，沒有正式確定的任務，更多地依賴橫向協(xié)調(diào)機制。后續(xù)的諸多研究都證實了這一觀點[11]。今天，組織與成員之間的關系變得非常微妙，個體本身的能力已經(jīng)超出組織界線。隨著“非雇傭式工作安排”、“自由職業(yè)人才平臺”等全新管理模式的出現(xiàn)，員工與組織之間的關系已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的雇傭關系[12]。未來將有越來越多的人期待自由、自主和非正式的雇傭關系。雇員就業(yè)的目的正從以往的保持雇傭關系為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃蜆I(yè)能力的持續(xù)提升為主[13]。此外，越來越多的組織采取外包、聯(lián)盟等方式同外部人才平臺進行合作，協(xié)同內(nèi)外部人力資源以更有效的方式完成工作任務。這些現(xiàn)實的變化也反映了當前學界對“人力資本”的重新定位。以往主要關注于個體層面績效結果的傳統(tǒng)人力資本研究，已經(jīng)演進到將人力資本提升到戰(zhàn)略性資源的重要地位，即人員因素如何促進戰(zhàn)略成果的達成[14]。目前，對于個體的創(chuàng)造力和價值發(fā)揮的探討已不再局限于傳統(tǒng)的組織雇傭關系之內(nèi)。例如，NYBERG等[15]的研究表明，企業(yè)的優(yōu)秀員工離職創(chuàng)業(yè)，當其與原企業(yè)仍保持較高程度的社會關聯(lián)時，離職創(chuàng)業(yè)員工有可能與原所在企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同作用并最終對其產(chǎn)生積極價值。

1.2傳統(tǒng)雇傭關系的弊端

人們之所以不再愿意陷在固定的雇傭關系中，一方面，是源于技術帶來的更多的機會和挑戰(zhàn)；另一方面，是因為雇傭關系本身會影響創(chuàng)造力的發(fā)揮。尤其在大型組織以及歷史悠久的組織中，雇傭關系導致角色及層級固化、信息與功能的僵化等不良結果，使得員工無法真正發(fā)揮創(chuàng)造力。事實上，有關組織風險和管理決策的案例研究顯示，傳統(tǒng)的高度僵化和命令控制型的組織結構極大地抑制了員工的創(chuàng)新行為對環(huán)境的適應能力[16]。

今天，絕大部分人處在雇傭組織中，很多人都可以感受到傳統(tǒng)組織對于創(chuàng)造力的抑制。管理者為了維護流程和管理權威性而導致流程繁瑣，信息不透明。在層級結構模式中，無論是由自上而下還是自下而上的溝通，信息不同程度的失真與傳遞過程中的信息遺失，難免導致決策的低效甚至錯誤。由此，在這樣的組織中，只有那些墨守陳規(guī)、謹小懼微的員工才可以生存，但組織的創(chuàng)造力和價值創(chuàng)造卻會因此而喪失。

在雇傭社會里，大多數(shù)人都是在組織中工作或者為組織工作，每個人的生計依賴于同組織接觸，并獲得組織的肯定從而獲得收益。這樣的特點導致組織中“管理者”有了非常特殊的角色和權力，而“雇員”則失去了本該有的自主與自由。雇員越來越多地依賴組織，因此，要求個體必須了解組織的需求，并為此做出貢獻。筆者在《管理的常識》一書中，也是因為出于對管理者這一點的擔心，一再強調(diào)，管理者決定下屬的績效，一再要求管理者理解并尊重人，一再闡述管理者如何真正理解績效[17]。這些常識性的理解，就是源于對傳統(tǒng)管理理論和組織管理局限性的思考。

1.3新型組織-成員關系

德魯克[6]對“知識工作者”與“雇員”之間的定義的區(qū)別進行了闡述：“在知識社會里，雇員，即知識工作者，還擁有生產(chǎn)工具。這同樣重要，而且可能更重要。馬克思認識到工廠的工人不擁有，而且也無法擁有生產(chǎn)工具，因此，不得不‘處于孤立的地位’。這的確是馬克思的遠見卓識?，F(xiàn)在，真正的投資體現(xiàn)在知識工作者的知識上。沒有知識，無論機器有多么先進，多么復雜，也不會具有生產(chǎn)力?！边@段話可以理解為今天絕大多數(shù)組織的成員都是知識工作者，他們擁有知識并因此擁有了自己的相對自由。組織如果僅僅擁有資產(chǎn)，卻不能夠為成員提供讓其運用知識和發(fā)揮知識的平臺，這個組織也就喪失了存在的價值。

隨著個體對于知識和信息的把握，以及個體能力借助于技術發(fā)揮得更加強大，這種雇傭型的管理習慣是無法勝任的。這需要代表組織的管理者了解到一個根本性的改變——組織必須要了解雇員的需求，了解雇員的希望。這個改變，對管理者提出了挑戰(zhàn)。成員不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識與能力；成員與組織之間的關系，也不再是層級關系，而是合作關系，甚至是平等的網(wǎng)絡關系。ARTHUR等[18]提出的“無邊界職業(yè)生涯”概念可以很好地解釋如今組織與成員之間關系發(fā)生的根本性變化——雇員將組織看作職業(yè)發(fā)展平臺而非終身效勞的對象，以能力的提升而非長期雇傭保證為就業(yè)目的。面對復雜的競爭市場，組織架構及管理結構、工作穩(wěn)定性的變革導致傳統(tǒng)的企業(yè)與員工之間緊密的依附關系被表面靈活的、松散的新型雇傭關系所替代，員工的就業(yè)價值觀和工作安全感受到急劇的沖擊，傳統(tǒng)的組織邊界(如等級森嚴的匯報和晉升準則) 被打破[3]。這些改變，意味著傳統(tǒng)的雇傭關系已經(jīng)開始弱化甚至逐步解除，人們之所以還在一個組織中，是因為組織擁有資源與平臺，倘若資源與平臺進一步社會化、網(wǎng)絡化，個體的自主性就會更加被顯現(xiàn)出來，這一刻，就在眼前。

2個體價值的崛起

伴隨著傳統(tǒng)雇傭型組織社會形態(tài)的弱化甚至消除，個體價值的重要性日益突顯，這也是正在發(fā)生的那些組織變革與創(chuàng)新的管理實踐所帶來的重要啟示。

2.1個體價值的重要性

關于個體價值在組織變革與創(chuàng)造中的重要性，可以從三星和IBM這兩家全球領先企業(yè)的案例中得到一些啟示。2013年，三星的銷售額超過3 000億美元，在研發(fā)上的投入持續(xù)加大。2008～2013年，該公司的平均研發(fā)投入增速為21%，僅2013年的研發(fā)投入就為160億美元。這家曾經(jīng)非常輝煌、在行業(yè)絕對領先，在技術投入和產(chǎn)品生產(chǎn)上如此有地位的企業(yè)，在近兩年消費者市場發(fā)生徹底改變的時候，也同樣出現(xiàn)了業(yè)績下滑，從而迫使該公司的管理團隊不得不進行改變。公司總裁李健熙曾在1993年說過：“除了妻兒一切皆變。”到了2014年，李健熙不得不再次告誡所有三星員工：“我們必須再來一次改變，除了妻兒一切皆變?！边@樣一家年銷售額超過3 000億美元的公司，在這么龐大的研發(fā)投入和技術領先當中，也需要做出再次改變的決定。從三星的案例可知，創(chuàng)造未來比預測未來更重要，而這正需要依靠個體價值釋放和創(chuàng)造力的發(fā)揮。

IBM創(chuàng)立于1911年，總部位于美國紐約，是為數(shù)不多的擁有百年歷史的跨國計算技術和IT服務公司。經(jīng)過100多年的變革和調(diào)整，該公司已變得非常強大，而且一直堅持持續(xù)改變。2014年，IBM的銷售收入為928億美元，是計算機軟硬件行業(yè)的長期領跑者，其業(yè)務涵蓋服務器制造、行業(yè)軟件服務、咨詢、金融等。近20年來，IBM也是美國年度專利授予最多的企業(yè)。在該公司的歷史上擁有5位諾貝爾獎獲得者、6位圖靈獎獲得者和300多位院士。從1991～2014年，IBM的變化非常巨大，提出需要具備為客戶整合所有資源(包括自身產(chǎn)品以及其他公司的產(chǎn)品)，并創(chuàng)造性地為客戶提供全方位的解決方案。該公司的此次轉(zhuǎn)型主要集中于產(chǎn)業(yè)模式、商業(yè)模式、計算模式和市場模式4個領域。

然而，就是這樣，IBM的業(yè)績在當前依舊下滑。究其原因，大量企業(yè)開始使用云服務，對大型服務器等IT基礎設施的需求下降，導致IBM的傳統(tǒng)服務器業(yè)務萎縮。2014年，該公司系統(tǒng)與技術事業(yè)部調(diào)整后收入減少22億美元，較前一年下滑17%。在大數(shù)據(jù)、云計算等領域，IBM面臨亞馬遜、微軟、阿里巴巴等先發(fā)企業(yè)的競爭，且有關收入占公司總營收比例較低，難以支撐公司業(yè)務轉(zhuǎn)型。雖然所有的理念都是對的，所有對市場的判斷也都正確，可卻仍然無法達到預期效果。其根本原因是行動變化速度不夠！無論Google、Facebook還是那些真正理解到這種變化并行動迅速的公司，已經(jīng)走到了IBM的前面。三星和IBM這類企業(yè)，究其根本還是犯了大企業(yè)病，整個組織的層級過多，太過僵化與官僚，太過依賴于組織本身的核心能力以及組織擁有的強大的經(jīng)驗與技術，但卻忽略了對個體創(chuàng)造力的激發(fā)以及個體價值的認知。

ROBEHMED[19]在題為《為何大學畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司？》的文章中提及到：“如果問一批近年來畢業(yè)的大學生——他們目前在哪里工作的話，有相當一部分人會回答說‘在一家初創(chuàng)公司工作，‘初創(chuàng)公司’曾經(jīng)是一個指代小企業(yè)的行業(yè)術語，但現(xiàn)在卻讓人聯(lián)想到一種令人興奮的具有企業(yè)家精神的生活方式——越來越多受過高等教育的年輕人正在選擇這種生活方式?！睋?jù)該書作者統(tǒng)計，Y世代(指美國20世紀80年代至21世紀初期間出生的年輕人)中有47%在員工人數(shù)規(guī)模少于100人的公司工作。這一結果與SHAW等[20]針對Y世代的研究不謀而合——他們更加重視工作的挑戰(zhàn)性和多樣化的學習方式。

筆者曾經(jīng)和部分被稱之為“連環(huán)創(chuàng)業(yè)者”的年輕人進行交流，他們特別強調(diào)在初創(chuàng)公司工作，甚至自己設立初創(chuàng)公司。在初創(chuàng)公司中，最令這些年輕人感到愉悅的是沒有等級職位劃分的層級結構，沒有大系統(tǒng)的僵化與內(nèi)耗，但卻擁有很多讓他們覺得可以貢獻價值之處，并可以看到最終結果。許多人表示，在初創(chuàng)公司里，能夠非常迅速地學會涉及范圍更廣的一系列技能，而并非像在大型企業(yè)中那樣被固化在一個狹窄的職位通道里。最重要的是，這些年輕人都希望自己能在初創(chuàng)公司中產(chǎn)生影響、做出貢獻，并能夠得到及時反饋。最后這一點，是在大公司里根本做不到的。這也許正是諸如三星、IBM這樣的大企業(yè)，在今天遭遇到業(yè)績下滑挑戰(zhàn)的根本原因所在。這些耳熟能詳?shù)拇蠊窘M織臃腫、層級復雜、條塊劃分，讓每一個進入其中的員工都需要一番艱苦的歷練，才有機會表現(xiàn)自己的才華。這一切讓那些具有創(chuàng)新精神的員工望而卻步。如果一個企業(yè)缺少擁有創(chuàng)新精神的員工，企業(yè)也就同創(chuàng)造力漸行漸遠了。

2.2組織未來的價值與意義

傳統(tǒng)雇傭模式的逐步消失和個體價值的迅速崛起，對面向未來的組織管理提出了新的要求：領導者與管理者必須著眼于為個體提供合作創(chuàng)新的資源與平臺，而非傳統(tǒng)的封閉式人才平臺。在《美國管理學會學報》近期的一篇編輯寄語中，來自企業(yè)界和學界的幾位作者共同探討了組織目的與意義的問題[21]。他們認為，商業(yè)組織不僅制造產(chǎn)品提供服務，也培育人——員工受到工作環(huán)境和組織文化的熏陶。這些作者提出了促成組織實現(xiàn)其目的與意義的6項關鍵價值觀：尊重個體、團結協(xié)作、包容多樣性、適度分權、互惠互信、可持續(xù)性。其中，排在首位的正是對個體的尊重。盡管MAYO[22]在80多年前的霍桑實驗和《工業(yè)文明中人的問題》一書中就提出了“人際關系理論”，并主張不能將人僅僅當作工具而應該將其視為社會系統(tǒng)的有機組成部分。然而，時至今日，學界和實業(yè)界均未能將個體作為“完整的人”納入組織中。管理學者們近期關注到普遍存在的一個現(xiàn)象：對于職業(yè)和工作的過分強調(diào)導致許多員工處于一種“生活破碎”的不健康狀態(tài)，個體的自我價值追求和理想只能被遺棄在工作之外的其他生活中[23]。然而，倘若員工的個人價值追求無法有效納入其個人的職業(yè)生涯和日常工作中，這對于企業(yè)乃至社會都將是一種損失[21]。以往將員工簡單地視為“人力資源”的認識，在今天的環(huán)境中已經(jīng)無法完全釋放個體的價值和潛力。對于這一問題的探討也反映在許多現(xiàn)代的領導理論中。例如，領導中的同情之心[24]、變革型領導[25]、意義領導[26]等。這些領導理論和管理研究都強調(diào)尊重和重視組織中的個體。當然，與之相伴的還有許多問題在等著管理者和管理學者去解決：商業(yè)組織構建怎樣的目的與意義才能幫助員工發(fā)揮其潛力？組織如何能確保個體將完整的自我融入工作之中？組織如何能夠有效協(xié)調(diào)和平衡對員工以及其他利益相關者的關注與投入？[21]

面對傳統(tǒng)雇傭社會的消失和個體價值的崛起，Google公司的組織原則和管理模式，對組織未來的價值與意義提供了一些注解。該公司董事局執(zhí)行主席SCHMIDT和主管產(chǎn)品的前高級副主席ROSENBERG在其合著的新書《How Google Works》中認為，未來組織的關鍵職能，就是讓一群smart creatives 聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品、提供服務[27]。那什么樣的人是smart creatives呢？簡言之，smart creatives不需要管理者進行管理，只需要組織營造氛圍。傳統(tǒng)的管理理念不再適用這群人，甚至適得其反。首先，組織不能告訴他們?nèi)绾嗡伎?，只能營造思考的環(huán)境。給他們下達命令不但會壓抑他們的天性，而且會引起他們的反感，甚至導致離職。這群人需要互動、透明、平等。該書的作者反復強調(diào)，凡是不受法律或者監(jiān)管約束的信息，Google公司都傾向于開放所有給員工，包括核心業(yè)務和表現(xiàn)。Google公司采用的就是這樣一種模式，優(yōu)秀人才自然將慕名而來，這也讓其保持了非常好的創(chuàng)新能力和領先的行業(yè)地位。

2.3全新的工作場域體驗

PINE等[28]提出了“體驗經(jīng)濟”的概念，他們認為，這是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟和服務經(jīng)濟之后的一種全新的經(jīng)濟形態(tài)。在體驗經(jīng)濟的時代，僅僅提供高質(zhì)量的服務是不夠的，企業(yè)還需要為用戶精心策劃難忘的體驗，從而使體驗本身成為一種產(chǎn)品。更值得關注的是，這種以體驗為中心的趨勢也正悄然改變著員工對其組織的預期，領先企業(yè)的管理實踐從對外部顧客體驗的關注正在擴展到對員工個體工作體驗的關注[29]。

在20世紀初期，倡導科學管理的泰勒制和強調(diào)標準化與規(guī)模化的福特制不僅對工作本身進行了重新定義，也對整個組織的運作產(chǎn)生了深遠的影響。類似地，于20世紀90年代興起的流程再造，在關注運營效率的同時卻忽略了設計的元素和對用戶需求的理解?？傊?，以往的這些管理潮流都注重工作流程的優(yōu)化，卻忽視了用戶以及員工對體驗的需求。伴隨著體驗經(jīng)濟到來的是一種以設計為導向的思想理念的蓬勃發(fā)展。當這種設計導向融入到管理之中時，便出現(xiàn)了一種將產(chǎn)生深遠影響的管理實踐——“新工作(場域)體驗 (new workplace experience, NWX)”[29]。

然而，面對今天數(shù)字化程度日益提高的工作場域，有幾個關鍵因素正在驅(qū)動員工對其所在組織提出更高的期待[29]。首先，對于優(yōu)質(zhì)人才的爭奪正推動著領先企業(yè)為員工設計獨特的工作體驗，并創(chuàng)設和提供相應的內(nèi)部服務來支持其員工更有效地將價值傳遞給同事和顧客。其次，勞動力主體中的新生代員工在就業(yè)時面對著困境：一方面，他們追求個人的成長和發(fā)展；另一方面，現(xiàn)實中面對的工作組織往往是高度層級化和流程固化的，缺少發(fā)揮個人創(chuàng)造力所需的彈性和多樣性。最后，技術飛躍和普及對工作場域產(chǎn)生了巨大而深遠的影響。例如，高速網(wǎng)絡和移動設備的普及，社交媒體、大數(shù)據(jù)和云計算的推廣，正在極大地改變著傳統(tǒng)的工作和生活方式。這些技術進步不僅打破了工作、休閑娛樂的界限，同時也重塑工作體驗和客戶服務；這其中所需要的往往并不是工程思維，而是設計的思維[30]。

面對這種趨勢，許多領先企業(yè)或組織正在積極響應：聘用設計人員，與設計公司合作，甚至對其進行并購。例如，2013年，埃森哲公司收購了Fjord公司，后者是一家位于倫敦的全球服務設計咨詢公司。2014年，IBM聘用了1 500名設計師并與蘋果公司合伙開展B2B服務；三星將其1 500個產(chǎn)品與用戶體驗設計團隊發(fā)展成專業(yè)的服務設計事業(yè)群。上述這些企業(yè)或組織都專注于創(chuàng)造一種更加豐富和更具吸引力的商業(yè)體驗，既包括全新的客戶體驗也包括“全新的工作場域體驗”[29]，個體價值的崛起正得到前所未有的關注。

3管理新范式：創(chuàng)造共享價值

3.1管理新范式及其核心

面對傳統(tǒng)雇傭社會消失和個體價值崛起這一基本管理現(xiàn)實，組織管理研究的發(fā)展說明，提出管理新范式的時機已經(jīng)逐步成熟。這里以組織雙元性的理論演進為例進行說明。有關組織戰(zhàn)略動態(tài)能力的一個關鍵問題是，面對經(jīng)濟社會和技術環(huán)境的變遷，組織為了獲得持續(xù)成功，需要如何應對[31，32]。其中，旨在解決管理效率與保持創(chuàng)新活力困境的組織雙元能力理論得到了廣泛關注。MARCH[33]提出，企業(yè)不僅需要通過開發(fā)利用式學習來保持組織的連貫性以實現(xiàn)效率，也需要借助探索創(chuàng)新式學習來重視創(chuàng)新和變革，以確保組織不會忽略外部市場和技術的變化。在他的觀點中，“開發(fā)利用”著眼于效率、控制、確定性和減少誤差；“探索創(chuàng)新”則關注搜索、發(fā)現(xiàn)、自主性和創(chuàng)新。為了解決效率與創(chuàng)新之間的困境，DUNCAN[34]指出，組織應當根據(jù)環(huán)境和自身戰(zhàn)略的需要，在“開發(fā)利用”和“探索創(chuàng)新”兩種組織管理模式中轉(zhuǎn)換，通過組織結構的轉(zhuǎn)換來構建組織雙元能力。隨后，基于對快速變化的組織環(huán)境的認識，TUSHMAN等[35]提出，組織結構轉(zhuǎn)換的方式或許并非行之有效，組織可以設立相對獨立的不同內(nèi)部結構來同時實現(xiàn)“開發(fā)利用”和“探索創(chuàng)新”。面對個體價值迅速崛起的現(xiàn)實，GIBSON等[36]則著眼于組織中的個體，提出組織可以通過給個人提供自主決策權，決定如何將工作時間分配到“開發(fā)利用”和“探索創(chuàng)新”的不同活動，從而由基本層面構建組織雙元能力。這一研究脈絡的發(fā)展演進，作為一個縮影，反映出管理理論和管理范式的發(fā)展需要隨著管理實踐所面臨的現(xiàn)實做出有效的調(diào)整。

從組織雙元能力的整體研究脈絡來看，隨著外部環(huán)境的不確定性增加和技術的發(fā)展變革，個體在組織創(chuàng)新和效率平衡過程中的價值正在逐步得到重視和關注。面對今天的環(huán)境，組織管理需要重新構建一種以共享價值為基礎的新范式以突出個體價值對于組織持續(xù)成長的重要性。在這種新范式中，有關個體價值的創(chuàng)造會成為核心，如何設立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。這種全新管理范式的核心是：具有系統(tǒng)思考的領導者，依賴于激發(fā)個體內(nèi)在價值，而并非沿用至今的組織價值，來考慮整體以及創(chuàng)造共享價值。

正如前文所述，有3種趨勢推動了這種管理新范式的出現(xiàn)和發(fā)展。

(1)可持續(xù)性和創(chuàng)造力當生態(tài)資源局限性越來越顯現(xiàn)的時候，社會發(fā)展的可持續(xù)性需要依賴于更多的價值創(chuàng)造，而不是過度消耗資源。對此，管理學界也給予了極大的關注。例如，探討組織的公德之心如何引領組織兼顧社會需求并采取可持續(xù)的管理實踐[21]。再如，對全球氣候變暖也讓學界和實業(yè)界積極探討怎樣的組織設計和管理實踐才能保持環(huán)境的可持續(xù)性[37]。

(2)技術的發(fā)展更多商業(yè)模式創(chuàng)新的出現(xiàn)，讓更多的未被滿足的需要被發(fā)掘出來，這些新的機遇與信息，讓商業(yè)推動和催生了很多新的組織形態(tài)，網(wǎng)絡社會、虛擬世界的出現(xiàn)就是明顯的例證。這些新的組織形態(tài)的出現(xiàn)，也自然要求管理范式能夠匹配。例如，伴隨移動通信信息技術而來的電子貨幣和移動支付以及各種平臺的共享式創(chuàng)新，引發(fā)了管理學者對商業(yè)和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)及其戰(zhàn)略定位與競爭優(yōu)勢的廣泛研究興趣[5]。

(3)價值觀的演變過去100年間，人類的價值觀持續(xù)演變，如果用大的框架分析，最早人類屈從于自然，在那時的人類價值觀中，自然是神，不可違背。隨著人類自身的不斷強大，人類開始以自我為中心，自然成為人類取之不盡的資源。到了今天，人類終于理解了人與自然的關系，摒棄從屬或者主宰的價值觀，遵從生態(tài)價值的觀念，與自然開始共存。例如，對于全球氣候環(huán)境變化的響應將對不同國家地區(qū)的文化價值觀和制度邏輯產(chǎn)生怎樣的深遠影響？企業(yè)和非營利組織又將在這些變化中扮演怎樣的角色[23]？同時，值得注意的是，未來價值觀的演變速度會更加劇烈。

正是基于這樣理解3種趨勢所需要形成的管理新范式，筆者更加傾向于主張對于管理本身的強化，而不是淡化或者去管理化。個體價值的崛起更需要平臺與導引，創(chuàng)新與創(chuàng)造力如何轉(zhuǎn)換成真正的價值需要加以推動，而價值觀演變劇烈則更需要明確的價值判斷。“我”如何成為“我們”，“個體價值”如何成為“整體價值”，是管理新范式必須要解決的命題。在一個充滿動蕩和劇變的時代，正是展示有效領導力的時候。

3.2管理新范式的關鍵要素

那么，管理新范式的關鍵要素是什么？筆者認為這些關鍵要素集中體現(xiàn)在以下4個方面。

(1)需要充分理解到組織管理四大核心命題，以及四大核心命題在今天的新內(nèi)涵無論是從管理研究本身，還是基于對企業(yè)實踐的不斷觀察，組織管理命題都可以歸納為以下四大核心命題：①個體與組織目標的關系——組織是為實現(xiàn)個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織目標有所貢獻的行為；②個體與組織的關系——管理者常常集中精力考慮組織的問題，但卻忽略了組織中的個體，組織中的人與人之間的關系公平但非平等，需要特別重視正式組織中身份制度問題；③組織與環(huán)境的關系——必須正視組織生存的關鍵影響因素，包括“社會及其結構、市場、客戶及技術”、組織價值觀以及組織氛圍等；④組織的可持續(xù)性——組織需要具有彈性能力，能夠進行自我變革，這是因為組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。這四大核心命題在互聯(lián)互通的共享時代又擁有了全新的內(nèi)涵：①個體與組織的共生關系，指個體需要對組織目標給予承諾；而組織則需要做出明確的界定和設計使個體目標與組織目標保持一致；②組織必須外向?qū)?，指組織的每個核心成員要始終關注組織生存的要素，要始終缺乏安全感，保持活力；③組織打開內(nèi)外邊界，指當下的組織更需要形成開放與合作的組織結構，讓外界容易納入，或者讓自身更具彈性。

(2)需要更好的了解組織環(huán)境的根本變化 互聯(lián)網(wǎng)移動技術推動下的全球化所導致的變化，不僅僅是技術推動人們走向生活方式的變革，而是徹底改變了產(chǎn)品、服務、工作方式，進而更是徹底改變了人們對組織的期待以及對組織架構的理解。這些變化集中表現(xiàn)在以下3個領域：①正在發(fā)生的未來，是當下環(huán)境的基本特征，包含3個內(nèi)涵：一切皆變，一切皆存在；互動與溝通；共生與分享。②同質(zhì)化原則，是必須注意的一個時代特征，主要集中在金融、信息與數(shù)據(jù)、顧客這3個領域。③自主的個體，是這個時代個體的特征，表現(xiàn)為多元、獨立、自由、責任、人人是創(chuàng)客。

(3)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導致個體能力的改變，對于組織屬性的理解也需要在一個全新的視角下進行 巴納德[38]有關合作系統(tǒng)的概念解釋了“組織目標處于核心地位”的思想，并表明了組織的屬性，即個體目標與組織目標的一致性。組織目標是使所有事物統(tǒng)一起來的原則。在新的時代背景之下，雖然依舊需要明確組織目標的核心地位，但同樣需要理解到組織屬性的一些根本性變化。這些根本的改變讓組織具有了全新的屬性：①平臺性，表現(xiàn)為信息共享與責任固化；②開放性，體現(xiàn)在任何組織都需要開放以融合在互聯(lián)網(wǎng)所締造的全新價值網(wǎng)絡之中，重新定義組織的價值；③協(xié)同性，指組織作為一個龐大而復雜的協(xié)作體系，組織中并不僅僅是一群人，也包括組織外的各個成員，成員間需要協(xié)調(diào)、配合以完成系列活動；④幸福感，指為了對員工進行有效管理，激發(fā)其工作積極性與主動性，管理者更需要關注、思考以及滿足員工的需求。

(4)伴隨著信息與技術、資本與知識之間從未有過的大融合，其帶來的復雜性和多樣性使得組織管理面對前所未有的挑戰(zhàn)和壓力 為了積極響應這些變化，組織需要構建“組織新能力”，包括如何成為變革的領導者，如何計劃組織文化，如何找到“對的人”并與“對的人”在一起。組織新領導力，首先表現(xiàn)為管理者要成為變革領導者，打造新的領導力，為組織灌輸全新的價值，并有足夠的韌性和堅持，帶領組織接受巨大的挑戰(zhàn)；而能否讓組織擁有激活成員的文化，則顯得尤為重要，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的本源所在。此外，在新環(huán)境下，組織面臨內(nèi)外部不確定性的雙重挑戰(zhàn)，組織需要激發(fā)或者吸引“對的人”，以確保他們能夠有效地進行價值釋放[39]。

4結語

在今天的商業(yè)世界里，需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)，來解決人們必須面對的不確定性以及可持續(xù)性。筆者期待通過這個話題的研究和實踐，讓大家能夠真正去理解管理所能創(chuàng)造的價值，以及所必須面對的改變。這里，借用尼采的一句話來表達一種期望：“據(jù)說，中國有句古語叫‘金無足赤，人無完人’，但是，如果誰真的想打起燈籠來到市面上去尋找完人的話，最終令其感到的可能不是一種失望，而是一種意外：完人其實就是那些終日為‘善’而奔波，而又在不知不覺中實現(xiàn)了‘美’的‘真’實不虛的普通人?！?在今天的每一個普通個體，都可能是“完人”，我們需要為此做出改變和努力！

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(編輯郭愷)

A New Paradigm for Management Is Needed in This Sharing-Based Era

CHEN Chunhua

(South China University of Technology, Guangzhou, China)

Abstract：Through the emerging societal changes and new features of organizations and individuals along with the increasing advancement of Internet and communication technology, this study identified two critical characteristics of the current sharing-based era: the vanishing of traditional employment and the prominence of individual contributions. In view of these realities, this study proposed a new paradigm for organizational management along with its critical factors and several propositions.

Key words：traditional employment; individual contribution; new paradigm of management

作者簡介：陳春花(1964～)，女，廣東湛江人。華南理工大學(廣州市510640)工商管理學院教授、博士研究生導師。研究方向為組織與文化管理、中國本土企業(yè)成長。E-mail: bmchchen@scut.edu.cn

中圖法分類號：C93

文獻標志碼：A

文章編號：1672-884X(2016)02-0157-08

基金項目：教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金資助項目(11YJA630004)；中央高校基本科研業(yè)務費資助項目(x2gsD2117810)

收稿日期：2015-10-21

DOI編碼： 10.3969/j.issn.1672-884x.2016.02.001