孫皓( 中國(guó)寰球工程公司 )

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中國(guó)工程企業(yè)對(duì)歐洲供應(yīng)商管理初探

孫皓
( 中國(guó)寰球工程公司 )

摘 要：歐洲供應(yīng)商主要通過獨(dú)家經(jīng)銷商、品牌代理或母公司駐中國(guó)銷售公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。代理模式使得進(jìn)口產(chǎn)品的采購(gòu)成本增加，相關(guān)市場(chǎng)管理難度加大，但其橋梁作用在短期內(nèi)暫不具備可替代性。目前中國(guó)工程企業(yè)在歐洲采購(gòu)遇到的主要問題包括：采用不合格的海外分供商、物流商；工程詢價(jià)項(xiàng)目設(shè)備供應(yīng)商報(bào)價(jià)高；對(duì)海外供應(yīng)商的控制力較弱；交貨期延遲。為了有針對(duì)性地解決這些問題，中國(guó)工程企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商資源，對(duì)其進(jìn)行分級(jí)管理并加強(qiáng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作；提高海外采購(gòu)中心的影響力，直接管理海外供應(yīng)商；消除甲方思維，提高中國(guó)工程企業(yè)的履約能力；利用海外合資公司優(yōu)勢(shì)，提高國(guó)際化水平；對(duì)代理商進(jìn)行信用制管理；加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商全球業(yè)績(jī)的考評(píng)。

關(guān)鍵詞：工程企業(yè)；歐洲；供應(yīng)商管理；供應(yīng)鏈；海外采購(gòu)中心；代理商

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2014年中國(guó)工程企業(yè)在歐洲地區(qū)的潛在供應(yīng)商總數(shù)達(dá)到2000多家，其中真正進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不到一半。進(jìn)口產(chǎn)品的主要類別有壓縮機(jī)、成套設(shè)備、壓力容器、儀器儀表、閥門、泵、換熱器等。進(jìn)口產(chǎn)品工藝水平較高，做工精細(xì)，大多用在工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，無論是在質(zhì)量管理、成本控制、交貨期還是服務(wù)保障等方面，中國(guó)工程企業(yè)在海外供應(yīng)商管理中遇到的掣肘現(xiàn)象，都客觀反映了我們與全球先進(jìn)的采購(gòu)水平的差距。本文結(jié)合筆者在歐洲從事采購(gòu)工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，介紹歐洲供應(yīng)商在中國(guó)的銷售途徑，分析存在的突出問題和矛盾根源，提出具有針對(duì)性的解決方案，以供采購(gòu)決策者與執(zhí)行者參考。

1　歐洲供應(yīng)商在中國(guó)的代理模式

世界經(jīng)濟(jì)重心東移以及中國(guó)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，使得很多歐洲企業(yè)依賴中國(guó)的訂單，某些企業(yè)甚至將年產(chǎn)能的一半“貢獻(xiàn)”給了中國(guó)市場(chǎng)。即使如此，相較于歐美同行的全球采購(gòu)策略，中國(guó)工程企業(yè)仍無法發(fā)揮規(guī)模化的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，議價(jià)能力及對(duì)供應(yīng)商的控制能力均較為有限。造成這種情況的因素是多方面的：一是工廠對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)和客戶缺乏真正的了解；二是雙方在地域、文化、語言、生活習(xí)俗上的差異較大，隔閡感較重；三是中國(guó)工程企業(yè)的采購(gòu)管理水平還限于國(guó)內(nèi)供應(yīng)商管理階段，對(duì)外國(guó)工廠罕有客觀的考察分析以及區(qū)別對(duì)待。

根據(jù)調(diào)查，歐洲產(chǎn)品主要是通過獨(dú)家經(jīng)銷商、品牌代理或母公司駐中國(guó)銷售公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。雖然也有很多歐洲企業(yè)尋求與中國(guó)企業(yè)進(jìn)行直接合作，但由于上述種種原因，雙方的意愿往往難以達(dá)成，于是代理制度應(yīng)運(yùn)而生。

代理模式在國(guó)內(nèi)催生出數(shù)量眾多的品牌代理、產(chǎn)品代理、代表處和銷售公司，使得進(jìn)口產(chǎn)品的采購(gòu)成本增加，相關(guān)市場(chǎng)管理難度加大，對(duì)于工程企業(yè)的海外采購(gòu)工作是很大的挑戰(zhàn)。但是鑒于代理模式的橋梁作用，其在短期內(nèi)暫不具備可替代性。

2　國(guó)內(nèi)工程企業(yè)在歐洲采購(gòu)遇到的主要問題

2.1采用不合格的海外分供商、物流商

雖然整體上歐洲產(chǎn)品質(zhì)量及供應(yīng)商水平較高，但其也存在薄弱環(huán)節(jié)，特別是分供商和物流商的水平參差不齊。在近幾年出現(xiàn)的嚴(yán)重遲交案例中，很多問題出在不合格的分供商和物流商身上。例如在中國(guó)石油煉化企業(yè)油品升級(jí)項(xiàng)目中，一家意大利球閥公司由于購(gòu)買了不合格的密封圈，導(dǎo)致水壓測(cè)試時(shí)所有閥門均出現(xiàn)泄漏問題。在對(duì)這家密封圈分供商的工廠進(jìn)行考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，其家庭作坊式的生產(chǎn)落后于行業(yè)整體的發(fā)展，HSE措施不到位、設(shè)備陳舊、車間狹小擁擠、工人工作效率低下，最后項(xiàng)目組不得不更換了分供商，給項(xiàng)目進(jìn)度造成了不可估量的損失。再如，一家法國(guó)板式換熱器公司在貨物離港一個(gè)月后突然通知項(xiàng)目部，貨物將延遲一個(gè)月抵達(dá)中國(guó)港口，原因是物流商委托的船東出于利益考慮，在沒有預(yù)先通知的情況下臨時(shí)改道去非洲拉貨。項(xiàng)目組要求該供應(yīng)商派專人前往物流商處駐廠催交，每天更新物流狀態(tài)，最終交貨期才勉強(qiáng)趕上施工進(jìn)度。

這些情況的發(fā)生都是源于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)分供商以及物流商的情況不了解，在采購(gòu)執(zhí)行過程中埋下較大隱患。因此，在今后海外供應(yīng)商尋源以及考察時(shí)，不能單單考察供應(yīng)商的水平，還應(yīng)將其核心分供商以及物流商列入考察名單，考察不合格的廠家不予準(zhǔn)入。如果項(xiàng)目條件允許，買方還應(yīng)多采用“F”打頭的貿(mào)易術(shù)語①FCA、FAS 、FOB等，即賣方需將貨物交至買方指定的承運(yùn)人一類的貿(mào)易術(shù)語?！幷咦?，使得物流環(huán)節(jié)掌控在買方企業(yè)自己手中。

2.2工程詢價(jià)項(xiàng)目設(shè)備供應(yīng)商報(bào)價(jià)高

在工程項(xiàng)目報(bào)價(jià)中，海外采購(gòu)環(huán)節(jié)金額高、權(quán)重大，其詢價(jià)質(zhì)量尤其重要。供應(yīng)商報(bào)價(jià)過高會(huì)抬高項(xiàng)目的整體報(bào)價(jià)，導(dǎo)致標(biāo)價(jià)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；而壓價(jià)過低又會(huì)降低供應(yīng)商的參與度，并且面臨在實(shí)際采購(gòu)時(shí)的爽約風(fēng)險(xiǎn)。

這些問題的出現(xiàn)源于雙方互信度低、與詢價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略綁定松散等。由于雙方并沒有形成一種戰(zhàn)略合作機(jī)制，也沒有足夠的契約精神作支撐，一些供應(yīng)商的報(bào)價(jià)中標(biāo)后卻并未獲得訂單，使得供應(yīng)商在后續(xù)項(xiàng)目上無法積極響應(yīng)。

同時(shí)，海外供應(yīng)商采用代理的層級(jí)越多，產(chǎn)品溢價(jià)的可能性就越高。有些代理將公司名稱改為歐洲供應(yīng)商中國(guó)公司后，再授權(quán)給另外的代理公司去投標(biāo)，暗中造成了“二級(jí)代理”現(xiàn)象。按每級(jí)代理返點(diǎn)率20%～30%計(jì)算，最終投標(biāo)價(jià)較原廠報(bào)價(jià)往往高出一半以上。

2.3對(duì)海外供應(yīng)商的控制力較弱

由于海外供應(yīng)商的供貨對(duì)象往往不是工程企業(yè)，而是代理商或中國(guó)辦事處。對(duì)供應(yīng)商而言，中國(guó)石油、中國(guó)石化下屬的工程公司與一個(gè)中國(guó)區(qū)的品牌代理并無實(shí)質(zhì)性區(qū)別，真正的客戶是簽署合同并付款的一方。在代理模式下，買方并沒有直接接觸到海外供應(yīng)鏈的管理，在采購(gòu)執(zhí)行過程中遇到的問題都需要由代理代為傳達(dá)，信息處理層級(jí)多且不受控制，因此處理問題的針對(duì)性及獲得反饋的及時(shí)性都會(huì)在一定程度上打折扣。由于代理商的存在，供應(yīng)商對(duì)真正的客戶并不了解，導(dǎo)致工程公司無法利用集團(tuán)品牌影響力對(duì)供應(yīng)商施以制約。即使工程公司跳過代理商與供應(yīng)商直接聯(lián)絡(luò)，平時(shí)的聯(lián)系方式也多是郵件，往往無法達(dá)到直接交流的效果，也無助于拉進(jìn)雙方的距離。

在少數(shù)情況下，合同主體是國(guó)內(nèi)的工程公司和歐洲供應(yīng)商，代理公司以賣方代理的身份簽署合同。在這種情況下，代理商并不需要承擔(dān)實(shí)質(zhì)性的執(zhí)行工作，以及連帶的責(zé)任與義務(wù)。遇到不負(fù)責(zé)任的代理商，合同的簽署也預(yù)示著其工作的結(jié)束，再想向其尋求協(xié)助非常困難。在2015年委內(nèi)瑞拉煉油項(xiàng)目的歐洲設(shè)備采購(gòu)中，代理商在合同簽署后就經(jīng)常處于失聯(lián)狀態(tài)，給項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作帶來了極大的不便。項(xiàng)目組最后只得尋求公司歐洲采購(gòu)中心的協(xié)助，幫助與供應(yīng)商直接溝通，間接增加了企業(yè)整體的人力和運(yùn)營(yíng)成本。

2.4交貨期延遲

交貨期延遲是工程企業(yè)海外采購(gòu)遇到的最普遍的問題之一，其背后的原因多種多樣。

第一，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目對(duì)供應(yīng)商的交貨期普遍要求較緊，而代理商或銷售代表處為了獲得訂單，明知?dú)W洲工廠的排產(chǎn)期達(dá)不到要求，在報(bào)價(jià)階段仍“打腫臉充胖子”，致使后期交貨期違約。更嚴(yán)重的是，有些項(xiàng)目的代理商利用信息不對(duì)等，與國(guó)外制造廠簽訂的交貨期和其與工程公司簽訂的交貨期有較長(zhǎng)時(shí)間的順延。在筆者前兩年執(zhí)行的幾個(gè)項(xiàng)目中，均發(fā)生了國(guó)內(nèi)訂單與工廠訂單交貨期不一致的問題，導(dǎo)致交貨期推遲，影響惡劣，相關(guān)代理公司也被嚴(yán)厲處罰。

第二，一些產(chǎn)品的生產(chǎn)呈現(xiàn)季節(jié)性或周期性，工廠的排產(chǎn)計(jì)劃需要根據(jù)新下訂單的多少進(jìn)行調(diào)整。某些家族式或私人企業(yè)由于排產(chǎn)不當(dāng)，有時(shí)會(huì)遭遇生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)即使?jié)M負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)仍滿足不了訂單需求的極端情況，這時(shí)合同條款和交貨期往往會(huì)被工廠忽視，戰(zhàn)略客戶或金額大的訂單會(huì)被優(yōu)先安排生產(chǎn)資源。歐洲供應(yīng)商往往會(huì)將歐美的工程公司作為大客戶對(duì)待，造成對(duì)中國(guó)企業(yè)不公平的現(xiàn)象。

第三，由于采購(gòu)方的工作延后，例如設(shè)計(jì)參數(shù)更改、圖紙變更、工況改變或檢驗(yàn)人員延期見證等因素，給供應(yīng)商排產(chǎn)帶來了一定影響。若能預(yù)判此類風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)方可通過提前下單的方式做到未雨綢繆。

第四，代理商或中國(guó)辦事處對(duì)歐洲工廠的控制力較弱。在海外供應(yīng)商面前，貿(mào)易公司與其合作的時(shí)間不長(zhǎng)，更多的是配合銷售的角色，而且往往由于存在地緣文化等問題，不容易與工廠建立親密的聯(lián)系。故在交貨期存在潛在的遲交風(fēng)險(xiǎn)的情況下，代理商的話語權(quán)較弱。不過由于中國(guó)近年訂單比重較大，使得代理商的話語權(quán)也加大。但是鑒于其代理商的角色，不愿意輕易得罪海外供應(yīng)商，以免代理資格被取消或被工廠減少后續(xù)的合作機(jī)會(huì)。即使合同中存在5%～10%的遲罰條款，一些代理商都寧愿冒著被罰款的風(fēng)險(xiǎn)而不愿過多地催促歐洲供應(yīng)商提前交貨。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在簽訂重要的物資采購(gòu)合同時(shí)，一定要明確罰款的條件并加強(qiáng)執(zhí)行力度，以便更好地約束供應(yīng)商的交貨期。

3　改進(jìn)對(duì)歐洲供應(yīng)商管理的建議

3.1對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，加強(qiáng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作

目前國(guó)內(nèi)工程企業(yè)對(duì)歐洲供應(yīng)商的尋源工作還處于襁褓階段，供應(yīng)商市場(chǎng)有待進(jìn)一步發(fā)掘。一些溢價(jià)高的產(chǎn)品只有多引進(jìn)新廠家進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，才有利于產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)的提升。同時(shí)，買方訂單的金額和數(shù)量與對(duì)供應(yīng)商的影響力呈正相關(guān)關(guān)系，供應(yīng)商的重視度越高，其價(jià)格就越優(yōu)惠，雙方溝通就越頻繁，合作就越緊密。

目前國(guó)內(nèi)很多工程公司的海外采購(gòu)中心總是疲于奔命，無暇制定系統(tǒng)的供應(yīng)商分類策略。在項(xiàng)目遇到問題時(shí)往往是有病亂投醫(yī)，例如花太多精力來淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商，而不是從戰(zhàn)略層面來改善雙方的關(guān)系，協(xié)調(diào)雙方的目標(biāo)。因合作中出現(xiàn)的小困難而更換供應(yīng)商，絕不能成為與歐洲供應(yīng)商合作的出發(fā)點(diǎn)。一方面客戶指定的歐洲供應(yīng)商以及壟斷性質(zhì)的供應(yīng)商是沒有選擇余地的，另一方面更換供應(yīng)商耗時(shí)耗力，會(huì)造成慘重的損失。

歐洲供應(yīng)商之所以難以駕馭，與采購(gòu)方的分級(jí)管理策略失當(dāng)不無關(guān)系。對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理，即把供應(yīng)商分成戰(zhàn)略供應(yīng)商、核心供應(yīng)商、資格未定、消極待定和積極淘汰供應(yīng)商等不同類別，并加以區(qū)別對(duì)待。對(duì)積極淘汰的供應(yīng)商應(yīng)快刀斬亂麻，主動(dòng)撤銷現(xiàn)有合作；對(duì)消極待定的供應(yīng)商不提供任何新訂單，但也不撤銷既有合作；與戰(zhàn)略供應(yīng)商則應(yīng)制定技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)藍(lán)圖，確保雙方的發(fā)展戰(zhàn)略一致。戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系到公司的興衰存亡。如果一般供應(yīng)商的定位是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，那么戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的則更多的是技術(shù)與服務(wù)。工程公司應(yīng)該從優(yōu)選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與供應(yīng)商簽署戰(zhàn)略框架協(xié)議，通過增加訂單數(shù)量形成戰(zhàn)略綁定，榮辱與共。每種產(chǎn)品的戰(zhàn)略供應(yīng)商應(yīng)控制在2～3家，使得競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制得以有效發(fā)揮，同時(shí)將“雞蛋放在不同籃子中”控制風(fēng)險(xiǎn)。即使在投標(biāo)報(bào)價(jià)項(xiàng)目中，為了幫助工程公司贏得投標(biāo)并最終獲得訂單，戰(zhàn)略供應(yīng)商也會(huì)從戰(zhàn)略層面考慮，結(jié)合實(shí)際的成本與利潤(rùn)，將報(bào)價(jià)維持在真實(shí)合理的水平。

3.2提高工程公司海外采購(gòu)中心的影響力，直接管理海外供應(yīng)商

目前，有些工程公司建立歐洲采購(gòu)中心的主要目的是進(jìn)行貨物催檢，對(duì)于供應(yīng)商的管理和考核只是蜻蜓點(diǎn)水。要增強(qiáng)工程企業(yè)對(duì)歐洲供應(yīng)商的話語權(quán)，務(wù)必要充分發(fā)揮歐洲采購(gòu)中心的前沿作用：一是制定常態(tài)化的歐洲供應(yīng)商考核體系，項(xiàng)目執(zhí)行后由海外采購(gòu)中心基于當(dāng)?shù)毓?yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、溝通能力、配合程度等進(jìn)行打分；二是建立尋源工作機(jī)制，定期邀請(qǐng)歐洲廠家前來洽談交流，擴(kuò)大供應(yīng)商的搜索面，同時(shí)通過面對(duì)面、回訪等方式增強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通。

對(duì)于一些關(guān)鍵設(shè)備、物資量大的供應(yīng)商，應(yīng)制定定期巡檢制度。由于歐洲采購(gòu)中心接觸最多的是供應(yīng)商的檢驗(yàn)部門、質(zhì)量部門和計(jì)劃部門，對(duì)于供應(yīng)商的研發(fā)投入、銷售策略、生產(chǎn)負(fù)荷等情況了解不足，無法全面了解工廠的綜合水平。同時(shí)與工廠高層管理人員的接觸也較少，使得他們對(duì)工程公司沒有產(chǎn)生足夠的重視。因此，工程公司的海外采購(gòu)中心應(yīng)該直接以客戶的身份考察供應(yīng)商，多與中國(guó)區(qū)銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等溝通交流。同時(shí)定期更新掌握的工廠負(fù)荷情況、造價(jià)水平、制造能力、財(cái)務(wù)狀況、人員規(guī)模、設(shè)備資質(zhì)等信息。另外，應(yīng)發(fā)揮歐洲采購(gòu)中心的地緣優(yōu)勢(shì)，將其工作核心逐步轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商管理上來，以郵件、電話以及互訪等形式，不斷增進(jìn)與歐洲供應(yīng)商之間的了解，消除隔閡。

3.3消除甲方思維，提高中方工程企業(yè)的履約能力

在合作初期，雙方都不存在完全的信任，因此履約表現(xiàn)尤其重要。工程企業(yè)有時(shí)指責(zé)外商不嚴(yán)格按照合同履約，不遵守雙方的承諾，其實(shí)對(duì)于中國(guó)工程企業(yè)的表現(xiàn)很多歐洲企業(yè)也有同樣的煩惱。它們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)缺乏足夠的誠(chéng)信，對(duì)于一些交貨期很緊的合同，工廠加班加點(diǎn)趕制出來后又被通知要暫緩發(fā)貨。有些合同在技術(shù)協(xié)議簽署后還要多次修改才能關(guān)閉，或者技術(shù)人員無法對(duì)參數(shù)進(jìn)行及時(shí)確認(rèn)。在這種情況下，外商若采取較為消極的態(tài)度，不嚴(yán)格執(zhí)行合同，它們的履約表現(xiàn)則會(huì)遭到項(xiàng)目組的質(zhì)疑?？梢?，問題的產(chǎn)生可能不全是一方的責(zé)任。中方工程企業(yè)也要提高履約能力，否則長(zhǎng)此以往將造成雙方彼此的信任度下降。

國(guó)內(nèi)的采購(gòu)習(xí)慣于推行單邊政策，甲方面對(duì)供應(yīng)商時(shí)總是會(huì)很強(qiáng)勢(shì)。在歐洲供應(yīng)商處于壟斷地位時(shí)，采購(gòu)方卻是處于弱勢(shì)地位，采購(gòu)方的單邊強(qiáng)勢(shì)政策就不一定行得通，在海外供應(yīng)商身上碰壁就不足為奇了。例如，在與某德國(guó)企業(yè)合作時(shí)，由于中方設(shè)計(jì)人員的失誤，在產(chǎn)品已組裝好的情況下，需要德方更改某個(gè)部件的尺寸。供應(yīng)商的技術(shù)人員經(jīng)過測(cè)算，將設(shè)備重新進(jìn)行加工組裝。在一般情況下，供應(yīng)商除了對(duì)交貨期進(jìn)行調(diào)整外不會(huì)再有其他要求。而德國(guó)供應(yīng)商不但要求交貨期延后，還制作了一張費(fèi)用清單，詳細(xì)標(biāo)出由于中方的失誤造成工廠技術(shù)人員工時(shí)增加以及貨物延期占用倉(cāng)儲(chǔ)空間的費(fèi)用，需要采購(gòu)方另行支付。類似的案例使得中國(guó)公司吃虧不少，也讓中國(guó)企業(yè)懂得了與歐洲供應(yīng)商的合作之道：消除甲方思維慣性，明確規(guī)章制度，規(guī)范管理，并樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，以對(duì)等、守信的原則與歐洲供應(yīng)商進(jìn)行合作。

3.4利用海外合資公司的優(yōu)勢(shì)，提高國(guó)際化水平

某中國(guó)工程公司與某歐洲頂級(jí)工程公司成立了采購(gòu)合資公司，以便有效利用合資公司中外方在當(dāng)?shù)氐娜嗣}和資源，進(jìn)行歐洲廠商尋源以及供應(yīng)商管理工作。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在石化工程方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，擁有專業(yè)且完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。在沙特阿拉伯某項(xiàng)目中，公司將部分歐洲訂單的采購(gòu)執(zhí)行交予合資公司執(zhí)行，采購(gòu)經(jīng)理由外方資深人員負(fù)責(zé)。從訂單的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)、催交檢驗(yàn)、單證付款到物流發(fā)運(yùn)，所有環(huán)節(jié)均采用該歐洲工程公司的流程與管理模式。同時(shí)，合資公司建立了周例會(huì)制度，每周中方人員會(huì)同外方采購(gòu)經(jīng)理就采購(gòu)狀態(tài)、供應(yīng)商情況進(jìn)行交流。在項(xiàng)目的最后階段，沙特阿拉伯業(yè)主特地拜訪了合資公司，對(duì)中歐雙方的緊密合作以及高效的采購(gòu)工作給予了積極評(píng)價(jià)。

借鑒該實(shí)例，如果有條件，中國(guó)工程企業(yè)可以考慮與國(guó)際先進(jìn)的工程企業(yè)成立海外采購(gòu)合資公司，有效利用海外供應(yīng)商的管理經(jīng)驗(yàn)和資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短。通過合作，中方不但可以較輕易地獲取海外供應(yīng)商的資源，還可以讓中方員工不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的供應(yīng)商管理理念，提高國(guó)際化水平，為將來海外中心獨(dú)自承擔(dān)項(xiàng)目采購(gòu)做準(zhǔn)備。

3.5對(duì)代理商進(jìn)行信用制管理

歐洲供應(yīng)商一般會(huì)指定1～2家國(guó)內(nèi)代理商作為其長(zhǎng)期合作方。對(duì)代理公司的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平，工程公司也應(yīng)進(jìn)行資質(zhì)審核，例如審核其資本、技術(shù)、人員數(shù)量、國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)等，同時(shí)將對(duì)代理商的后評(píng)價(jià)納入供應(yīng)商考核系統(tǒng)。

對(duì)提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)的代理商采取零容忍態(tài)度。若出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題或逾期交貨發(fā)生違約行為，則需記錄在其誠(chéng)信檔案的“不良記錄”里，并給予警告。對(duì)入網(wǎng)的代理商進(jìn)行分級(jí)分類管理，建立供應(yīng)商淘汰機(jī)制。對(duì)產(chǎn)品存在質(zhì)量問題、遲交嚴(yán)重的供應(yīng)商集中曝光，并向違約合同供應(yīng)商發(fā)送“信用罰單”。

在商務(wù)條款上嚴(yán)格限制代理商的行為，利用相關(guān)義務(wù)、遲罰等條款規(guī)范供應(yīng)商的履約行為。另外，引導(dǎo)代理商或國(guó)內(nèi)辦事處從合同簽約開始，對(duì)主材采購(gòu)、裝配計(jì)劃、檢驗(yàn)安排、包裝物流備貨等環(huán)節(jié)的工作負(fù)起連帶責(zé)任。

3.6加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商全球業(yè)績(jī)的考評(píng)

中國(guó)工程公司的海外項(xiàng)目逐年增多，很多國(guó)外業(yè)主也擁有供應(yīng)商長(zhǎng)名單。國(guó)內(nèi)工程公司可通過業(yè)主提供的供應(yīng)商名單擴(kuò)充供應(yīng)商資源。然而石化行業(yè)對(duì)于設(shè)備采購(gòu)較為謹(jǐn)慎，工程企業(yè)對(duì)重要設(shè)備的采購(gòu)一般會(huì)要求供應(yīng)商擁有一定的國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)。對(duì)于新入圍的歐洲供應(yīng)商，國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)的規(guī)定不利于其企業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。有些供應(yīng)商雖然缺乏國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)，卻擁有豐富的參與國(guó)外大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。因此，在考察海外供應(yīng)商國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)的同時(shí)，應(yīng)把其全球范圍的業(yè)績(jī)作為考察的重點(diǎn)。

在國(guó)家“走出去”、“一帶一路”等戰(zhàn)略方針的指引下，中國(guó)工程企業(yè)的海外發(fā)展步伐將日益加快。那些領(lǐng)先的工程企業(yè)使我們認(rèn)識(shí)到與其在項(xiàng)目管理方面的差距，也使國(guó)內(nèi)工程公司感受到提升自身水平的迫切性，特別是需要加強(qiáng)與海外合作伙伴合作模式的探索。歐洲供應(yīng)商管理雖然只是項(xiàng)目采購(gòu)環(huán)節(jié)的一小部分，但只有在每個(gè)細(xì)節(jié)上達(dá)到全球先進(jìn)水平，項(xiàng)目的管理才能真正與國(guó)際接軌。針對(duì)歐洲供應(yīng)商管理提出的建議與設(shè)想也可為項(xiàng)目管理的其他環(huán)節(jié)提供借鑒。

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編輯：黃佳音

編審：夏麗洪

European supplier management by China’s engineering enterprises

SUN Hao
(China Huanqiu Contracting & Engineering Corporation)

Abstract：European supplier enters the China’s market primarily through its exclusive distributors, branding agencies or parent company’s sale office in China. These business modes increase the purchase cost of imported products, and increase the diffiсultу оf mаrkеt mаnаgеmеnt, whilе thеу rоl(xiāng)е аs bridgеs bеtwееn Сhinа аnd Eurоре саnnоt bе irrерlасеаblе in thе shоrt tеrm. Сurrеntlу Сhinа’s соmраniеs еnсоuntеr а sеriеs оf рrоblеms whеn рurсhаsing рrоduсts frоm Eurоре, suсh аs аdорting unquаlifiеd sub-suppliers and logistics providers; high quotation price for inquiry project; weak control for overseas suppliers; delivery delays. China’s engineering enterprises should pay more attention to supplier resources, classify and strengthen the cooperation with strategic suppliers; increase the impact of overseas purchasing center, directly manage overseas suppliers; break the buyer’s thinking and improve China engineering companies’ credit and trustworthiness; take advantages of overseas joint ventures, enhance the level of internationalization; improve the credit management system for sales agent or the third-party; strengthen evaluation system on suppliers’ global performance.

Key words：engineering enterprises; Europe; supplier management; supply chain; overseas purchasing center; branding agency

收稿日期：2016-01-07