陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司　李成龍

?

基于協(xié)同理論的大型企業(yè)集團(tuán)管控模式研究
——以某大型燃?xì)馄髽I(yè)集團(tuán)為例

陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司李成龍

摘 要：為探索符合我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的集團(tuán)管控模式，提高集團(tuán)內(nèi)部資源配置與使用效率，筆者以某燃?xì)饧瘓F(tuán)為案例，運(yùn)用協(xié)同理論，將戰(zhàn)略管控、操作管控、財(cái)務(wù)管控三種傳統(tǒng)管控模式有效結(jié)合，提出協(xié)同管控模式，制定相關(guān)保障措施，為其他企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控管控模式協(xié)同理論保障措施

目前,集團(tuán)化已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路,不同企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)管控方面與國(guó)外企業(yè)存在一定差距。在新常態(tài)下,企業(yè)集團(tuán)管控方式需進(jìn)一步優(yōu)化,以適應(yīng)企業(yè)靈活發(fā)展的需要。探索符合實(shí)際的管控模式,對(duì)于促使企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)力增強(qiáng),促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展具有重要意義。

集團(tuán)管控概念于1980年初引進(jìn)我國(guó)之后越來(lái)越受關(guān)注。集團(tuán)管控涉及集團(tuán)總公司與事業(yè)部,集團(tuán)公司與下屬公司之間的管控,要通過制度和方法來(lái)保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)管控模式選擇應(yīng)考慮集團(tuán)總部功能定位、集團(tuán)總部與下屬子公司架構(gòu)、管控流程、業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部協(xié)同等因素。本文運(yùn)用協(xié)同理論,以陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)為例,探討了一種新的協(xié)同管控模式。

1　管控模式概述

1.1管控模式分類

在一定的社會(huì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)集團(tuán)要做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇,為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)既定戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)集團(tuán)需對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、法律規(guī)定、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)家風(fēng)格、行業(yè)特征等因素進(jìn)行綜合考慮后,研究設(shè)計(jì)對(duì)子公司的管理控制模式。根據(jù)集權(quán)程度的不同,可將集團(tuán)管控分為以下3種模式。

1.1.1財(cái)務(wù)型管控

財(cái)務(wù)型管控是一種典型的分權(quán)管控模式,是以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核。在這種模式下,集團(tuán)總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門,既不干涉所屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),也不限定其發(fā)展方向,主要通過投資組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,管控手段包括財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)行為等。

1.1.2戰(zhàn)略型管控

戰(zhàn)略型管控是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。在這種模式下,集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)營(yíng),關(guān)注業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化以及協(xié)同效應(yīng)的培育。通過控制和影響下屬企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)算審批等達(dá)到管控目的。管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制,人力資源控制以及重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理。

1.1.3操作型管控

操作型管控通過集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理,包括經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一、公司資源的整體協(xié)調(diào)、對(duì)行業(yè)關(guān)鍵因素的集中控制等。為保證總部能夠正確決策,解決各種問題,還會(huì)采取財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷控制、資源控制、人力資源控制等多種手段。

在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中,集團(tuán)管控的模式往往不是單一的,而是三種管控模式的綜合。此外,隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變,企業(yè)會(huì)適時(shí)調(diào)整管控模式,以促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

1.2集團(tuán)管控模式選擇原則及主要因素

1.2.1集團(tuán)管控模式選擇原則

(1)整體利益最大化原則。實(shí)施集團(tuán)管控,母子公司之間要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有效協(xié)同、業(yè)務(wù)有機(jī)整合、資源優(yōu)化配置,進(jìn)而達(dá)到整體利益最大化。

(2)戰(zhàn)略協(xié)同原則。實(shí)施集團(tuán)管控,要立足集團(tuán)整體戰(zhàn)略,對(duì)子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行合理分工和優(yōu)化組合,構(gòu)建合理、有效的管理體系,保證集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略協(xié)同一致。

(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則。實(shí)施集團(tuán)管控,集團(tuán)內(nèi)部要進(jìn)行專業(yè)化分工,形成投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng),降低內(nèi)部交易成本和管理成本,創(chuàng)造更大效益。

1.2.2集團(tuán)管控模式選擇的主要影響因素

影響企業(yè)集團(tuán)的管控模式選擇包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。從外部因素來(lái)講,主要是宏觀政策和法律法規(guī)的影響;從內(nèi)部環(huán)境來(lái)講,包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)程度、不同業(yè)務(wù)重要程度、人力資源、企業(yè)文化等。內(nèi)外部因素相互影響,相互滲透。只有把握這些因素并進(jìn)行深入分析,才能找到適合的管控模式,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的有效管控。

2　某燃?xì)饧瘓F(tuán)管控案例

陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)是國(guó)有獨(dú)資企業(yè),2011年11月掛牌成立,構(gòu)建了勘探開發(fā)、燃?xì)鈨?chǔ)運(yùn)、城市燃?xì)狻⑷細(xì)饩C合利用工程技術(shù)與裝備制造、產(chǎn)業(yè)投(融)資等六大業(yè)務(wù)板塊,擁有上市公司1家,控(參)股及分公司39家,資產(chǎn)規(guī)模超過130億元。

2.1陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)管控現(xiàn)狀

目前,陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)建立了戰(zhàn)略、人事、文化、財(cái)務(wù)、信息等五大管控體系,形成“母—子—孫”三級(jí)管控模式,集團(tuán)公司與所屬子公司之間、各子公司之間關(guān)系穩(wěn)定,集團(tuán)管控基礎(chǔ)較為牢固。

陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)的核心業(yè)務(wù)是燃?xì)鈨?chǔ)運(yùn)和城市燃?xì)?其他業(yè)務(wù)板塊正處于快速發(fā)展階段。目前,管控模式以戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控為主。隨著公司業(yè)務(wù)的持續(xù)拓展,經(jīng)營(yíng)地域的不斷擴(kuò)大,所屬企業(yè)日益增多,業(yè)務(wù)多元化和產(chǎn)權(quán)多元化不斷加快發(fā)展,集團(tuán)管控難度不斷加大。因此,選擇科學(xué)合理的管控模式非常重要。

2.2陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)管控模式選擇

陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)的協(xié)同管控模式是一種融合戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控、操作型管控為一體的綜合管控模式,主要可以體現(xiàn)在三個(gè)方面。

(1)在戰(zhàn)略管控方面,集團(tuán)層面制定整體發(fā)展規(guī)劃,提出總體戰(zhàn)略和不同業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),各控股公司自行制定戰(zhàn)略規(guī)劃,提出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。集團(tuán)審批所屬企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃,批準(zhǔn)其資源預(yù)算,戰(zhàn)略執(zhí)行與具體經(jīng)營(yíng)過程由所屬企業(yè)自主進(jìn)行。

(2)在操作管控方面,集團(tuán)依據(jù)國(guó)企改革發(fā)展要求,結(jié)合實(shí)際,在內(nèi)控、審計(jì)、法律、紀(jì)檢、科技等方面對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo),所屬企業(yè)自行開展相應(yīng)活動(dòng)。

(3)在財(cái)務(wù)管控方面,集團(tuán)擬成立財(cái)務(wù)公司和基金公司。通過財(cái)務(wù)公司盤活內(nèi)部“閑置資金”,讓資金在集團(tuán)系統(tǒng)實(shí)行有效配置;通過基金公司獲取外部資金支持,為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供保障。此外,集團(tuán)明確各所屬企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo),以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。

與一般戰(zhàn)略管控相比,協(xié)同管控具有以下特點(diǎn):一是既追求整體發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一,又保證所屬企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的獨(dú)立,劃清不同企業(yè)的業(yè)務(wù)界限,避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng);二是注重整體協(xié)同推進(jìn),保證所屬企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的靈活性;三是重視對(duì)各所屬企業(yè)資金、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等的全方位考核;四是通過財(cái)務(wù)公司、基金公司等平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一運(yùn)作和管理,實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。

3　基于協(xié)同理論的管控模式保障措施

(1)產(chǎn)權(quán)協(xié)同。以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶提高集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制力,建立更加清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,明確管控層級(jí),優(yōu)化內(nèi)部資產(chǎn)配置。

(2)技術(shù)協(xié)同。各所屬企業(yè)協(xié)同開發(fā),共享科技創(chuàng)新成果,降低研發(fā)成本,避免重復(fù)投資,提高研發(fā)投入效率。

(3)品牌協(xié)同。集團(tuán)系統(tǒng)共用“陜西燃?xì)狻逼放?集團(tuán)負(fù)責(zé)品牌注冊(cè)、保護(hù)與推廣,所屬企業(yè)圍繞核心品牌推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,提高品牌知名度。

(4)業(yè)務(wù)協(xié)同。各業(yè)務(wù)板塊可通過系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品(服務(wù)) “互采互用”等多種方式,降低交易成本,實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展,互利共贏。

(5)文化協(xié)同。以“幸福企業(yè)”為綱領(lǐng),按照“一體多元、兼容并包”的基本思路,在集團(tuán)內(nèi)部形成高度統(tǒng)一又各具特色的文化體系,使企業(yè)文化真正發(fā)揮導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)、約束的作用。

(6)人才協(xié)同。加強(qiáng)人力資源管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)系統(tǒng)人才自由流動(dòng),重視崗位能力培訓(xùn),提高全員業(yè)務(wù)素質(zhì)能力。

4　結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)管控是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程,一個(gè)科學(xué)合理的管控模式是保證企業(yè)發(fā)展的重要前提,也直接影響著企業(yè)集團(tuán)效益。本文以陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)為例,分析了集團(tuán)管控的不同類型和特點(diǎn),結(jié)合實(shí)際,提出了一種融合戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控、操作型管控三種模式的新的協(xié)同管控模式,并制定了產(chǎn)權(quán)、技術(shù)、品牌、業(yè)務(wù)、文化、人才六種協(xié)同保障措施,對(duì)于其他企業(yè)集團(tuán)管控具有一定的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

[1] 任偉林.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式研究[D].武漢:武漢理工大學(xué),2012.

[2] 張文魁.大型企業(yè)集團(tuán)管理體制研究:組織結(jié)構(gòu)、管理控制與公司治理[J].改革,2003(1).

[3] 任國(guó)偉,胡和平,蘇若葵.企業(yè)集團(tuán)管控模式探究[J].人力資源管理,2011(6).

[4] 丁銘華.基于協(xié)同經(jīng)濟(jì)的企業(yè)集團(tuán)管控路徑研究[J].經(jīng)濟(jì)管理,2010(2).

[5] 羅伯特A,安東尼,等.管理控制系統(tǒng)研究[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2004.

[6] 楊翠蘭.集團(tuán)企業(yè)組織管控模式的演變與啟示——以海爾集團(tuán)為例[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2008(9).

[7] 徐群.協(xié)同視角下建筑企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇[D].南京:南京工業(yè)大學(xué),2014.

中圖分類號(hào)：F272.9

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2016)03(b)-075-03