曾維春　唐小梅

【摘 要】我國群藝館在實(shí)施免費(fèi)開放前，由于事業(yè)經(jīng)費(fèi)投入不足，大多實(shí)行過補(bǔ)文創(chuàng)收。實(shí)行免費(fèi)開放后，群藝館必須做好思想轉(zhuǎn)向、人才轉(zhuǎn)軌，把專業(yè)人才凝聚到公共文化服務(wù)中去。本文探討了群藝館加強(qiáng)人才管理的必要性和具體途徑。

【關(guān)鍵詞】群眾路線；垂直管理；恒大模式；群文NBA

中圖分類號：G247 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1007-0125（2016）02-0170-01

一個(gè)路線：推行群眾教育實(shí)踐

群眾藝術(shù)館工作缺乏公共服務(wù)理念容易出現(xiàn)兩種偏差：一是去群眾化，工作不是從群眾中來，到群眾中去，而是一年接幾個(gè)大活動(dòng)，做到領(lǐng)導(dǎo)滿意，媒體矚目，自己也功成名就；二是唯藝術(shù)化，熱衷于表演、展覽、創(chuàng)作、參賽，群眾文化的娛樂休閑功能、宣傳教化功能、文化傳承功能都大為削弱，群眾文化的受眾也大為減少。

群眾藝術(shù)館要想保住群眾文化的龍頭地位，務(wù)必推行群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，樹立正確的工作理念，把人民群眾的文化需求放在第一位：做到主導(dǎo)性第一，在群眾文化中發(fā)揮主導(dǎo)作用，而不是“大隱隱于市”；做到服務(wù)性第一，保障公民基本文化權(quán)益，而不是“遠(yuǎn)水解不了近渴”；做到普及性第一，低門檻，無障礙，而不是拉幾個(gè)協(xié)會(huì)、團(tuán)隊(duì)排排坐，“你有我有全都有”；做到綜合性第一，從宣傳延伸到教育、科技、體育等領(lǐng)域，而不是“養(yǎng)在深閨人未識”。

二重管理：加大垂直管理力度

免費(fèi)開放前，不少文化館乃至群藝館都把掛靠的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)工作放在了第一位，作為主要抓手。這其中的因素，主要是因?yàn)榉沁z工作機(jī)制健全，國家從上到下建立了健全的國家、省、市、縣四級保護(hù)格局，工作任務(wù)明確，溝通渠道通暢，績效考核公正。與之相比，群眾文化工作以本地行政管理為主，以上級業(yè)務(wù)管理為輔，在地方人事權(quán)在握的情況下，大多實(shí)行本位主義。

群藝館應(yīng)該借鑒“非遺模式”，加大垂直管理力度，上下形成合力，充分發(fā)揮上級業(yè)務(wù)主管部門對下級的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核作用。要以群藝館為龍頭，增強(qiáng)市、縣、鄉(xiāng)三級群眾文化機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)配合，統(tǒng)籌群眾文化資源要素的合理配置和資源的整合利用，形成三級聯(lián)動(dòng)、區(qū)域共建、運(yùn)轉(zhuǎn)有序、服務(wù)高效的組織運(yùn)行機(jī)制。

三位一體：共弈免費(fèi)開放棋局

在發(fā)展過程中，群眾文化機(jī)構(gòu)一度形成了“有償服務(wù)”模式，設(shè)立了三個(gè)部門：業(yè)務(wù)、經(jīng)營、行管。行管以考勤考核為主，業(yè)務(wù)、經(jīng)營以績效考核為主；行管一年到頭勤勤懇懇，值班點(diǎn)卯，工作卻缺乏亮點(diǎn)，業(yè)務(wù)、經(jīng)營日常管理較為松散，一逢大型活動(dòng)、比賽就閃亮登場，工作總結(jié)大書特書；行管評先評優(yōu)、職稱晉升機(jī)會(huì)較小，業(yè)務(wù)、經(jīng)營卻是當(dāng)仁不讓。三個(gè)部門缺乏利益整合，存在一定矛盾。

群藝館要以公共服務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)，樹立“刪繁就簡三秋樹”的決心和勇氣。首先要去掉經(jīng)營管理部門，然后讓業(yè)務(wù)部門收心歸位，最后讓行管部門為免費(fèi)開放保駕護(hù)航，從而實(shí)現(xiàn)三位一體，共弈免費(fèi)開放一盤棋。這其中的難點(diǎn)當(dāng)屬業(yè)務(wù)部門，許多文藝輔導(dǎo)干部仍然在開班收費(fèi)，有的甚至就在館內(nèi)，這個(gè)局面不改變，免費(fèi)開放就只能局限在空間和場地等物的層面。

四種身份：打造群藝恒大模式

“恒大模式”的關(guān)鍵就是整合了四種年薪差距較大的球員：歐美外援、亞洲內(nèi)援、國內(nèi)內(nèi)援、普通球員，使他們成為一個(gè)整體。中小城市群藝館也大抵存在領(lǐng)導(dǎo)班子、高級專業(yè)技術(shù)人才、年輕人才、一般工作人員四種較大落差的身份，其發(fā)展也要借鑒恒大模式，承認(rèn)差距，縮小差距，讓一部分人先服務(wù)起來，然后帶動(dòng)大部分人服務(wù)起來，走社會(huì)主義群眾文化的共同服務(wù)道路。這其中領(lǐng)導(dǎo)班子相當(dāng)于歐美外援。他們大多是雙肩挑人才，工資待遇、政治待遇較為豐厚，理應(yīng)挑起進(jìn)攻大旗，沖鋒在前；研究館員、副研究館員相當(dāng)于亞洲內(nèi)援，大多是技術(shù)拔尖人才，在地方有一定影響，可以安排他們多從事一些創(chuàng)作提高類的工作和基層技術(shù)骨干培訓(xùn)工作；年輕人才相當(dāng)于國內(nèi)內(nèi)援，是群藝館的后勁，要培養(yǎng)他們的積極性但不能一味搶位搶鏡；群眾文化專業(yè)人才的培養(yǎng)周期較長，對他們要有耐心，做長期培養(yǎng)的準(zhǔn)備；一般工作人員相當(dāng)于普通球員，由于缺乏激勵(lì)，士氣不高，決不能使之成為后花園，要讓他們多做外圍工作，避免“短板效應(yīng)”。

五類角色：齊創(chuàng)群文NBA勁旅

恒大模式，主要是從管理的縱深層面解決問題，要想工作全面和諧發(fā)展，還要在管理的橫向?qū)用嫔隙嘞鹿し颍鰪?qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，形成一支群眾文化NBA勁旅。一是中鋒（共產(chǎn)黨員），代表著群藝館的硬氣。群藝館黨支部一定要對那些工作扎實(shí)、獻(xiàn)身公益的工作人員加大培養(yǎng)力度，形成硬度；二是大前鋒（年輕人員），代表著群藝館的生氣。大前鋒起著保護(hù)禁區(qū)的重要作用，往往是一支球隊(duì)中犯規(guī)最多，最先被罰下的苦力、藍(lán)領(lǐng)。要允許他們多犯錯(cuò)誤，在錯(cuò)誤中成長，錯(cuò)誤中承擔(dān)；三是小前鋒（領(lǐng)導(dǎo)），代表著群藝館的人氣。有無限開火權(quán)，數(shù)據(jù)很好看，是一支球隊(duì)的靈魂；四是得分后衛(wèi)（專業(yè)技術(shù)骨干），代表群藝館的才氣；五是組織后衛(wèi)（中層干部），代表群藝館的靈氣。每個(gè)位置都要有人頂上，各司其職，各盡其責(zé)，協(xié)同作戰(zhàn)，靈活補(bǔ)位，這樣就將形成一支優(yōu)秀的群文NBA球隊(duì)。